Отпускные заметки руководителя отдела продаж

Введение

Достаточно долго занимаясь организацией системы продаж, я не обнаружил в специализированной литературе, книгами практиков и волшебников ответов на конкретные вопросы:

При реорганизации отдела продаж

1.                  Что делать?
2.                  В какой последовательности?
3.                  Почему именно в такой последовательности?

В специализированной литературе организация отдела продаж рассматривается, как правило, с точки зрения выбора одной из нескольких стандартных схем управления и наращивания клиентской базы.

Вопрос о том, какая конкретно поставлена задача перед руководителем отдела продаж, а именно:

1.                  Прирост продаж.
2.                  Увеличение доли рынка.

не задается в качестве граничного условия, хотя определяет действия специалиста, последовательность которых разная в каждом конкретном случае.

В противном случае возможен вариант:

Приглашается специалист по организации продаж в фирму, ему ставиться задача увеличить объем продаж на "…дцать" процентов, но сбытовые подразделения не имеют должностных инструкций для сотрудников, юридически грамотной формы договоров; взаимодействие между смежными подразделениями нарушено и общение производится на повышенных тонах, критериев оценки (вклада) каждого подразделения фирмы в объем продаж нет. Естественно, качество работы с клиентом не превышает качество внутрифирменного общения, происходит потеря клиентской базы.

Специалист прежде всего начинает выстраивать внутреннюю иерархию внутри своего подразделения, принимая на себя управление работой с ключевыми партнерами, далее своего подразделения со смежными, т.е. выстраиванием бизнес- процессов организации. Смежные подразделения подчинены другим руководителям, которым, собственно, эти изменения и не нужны. Нет изменений- нет и прогресса в продажах, вся энергия уходит на преодоление внутрифирменных трений, теряется время, нарастает взаимонепонимание руководства организации и специалиста.

Причина проста- качественный рывок (прирост объема продаж) невозможен без качественного скачка взаимодействия подразделений внутри компании, а этот скачок невозможен без количественных оценок вклада подразделений в объем продаж.

Если главный критерий для отдела продаж- объем (доход), то другие подразделения до реорганизации никак не привязаны к этому показателю в данном конкретном случае.

Постановка задачи в данный период жизни организации неверна, не созданы основания и заниматься нужно другим, делая шаг назад,а именно реорганизацией отдела, при которой потери сотрудников неизбежны, на подготовку новых также требуется время.

Первой задачей является проведение подготовительной работы для реорганизации отдела продаж.

Часть 1. Подготовка к реорганизации.

Не является новым утверждение, что конечным потребителем продукции, будь это собственный товар или нет, является покупатель.

Поэтому, прежде чем начинать реорганизацию, необходимо сегментировать клиентскую базу в соответствии с приоритетами бизнеса.

Реорганизацию отдела нельзя начинать с изменения мотивационной схемы, будет только хуже!

Сегментацию необходимо производить по двум критериям: территориальная принадлежность и ценность клиента на этой территории.

В упрощенном варианте, сегментирование только по удельному весу покупок конкретного клиента в общем объеме не является верным, так как эти работы трудоемки, имеют одинаковые циклические алгоритмы и лучше решить эти задачи сразу.

Ценность клиента определяется в большинстве случаев по объему покупок, но и в этом случае всегда есть неопределенность.

Доля объема закупок ключевыми партнерами составляет не менее 70-80% в общем объеме продаж (практика подтверждает теорию), доля количества таких клиентов не превышает 20% в общем количестве клиентов.

С другой стороны, такие клиенты имеют и лучшие условия договора.

Но не всякий клиент, имеющий лучшие условия договора, является ключевым (по ряду причин).

Вывод:

К ключевым клиентам, группе А, нужно относить как минимум по двум критериям: доля в общих продажах и лучшие условия договора (максимальные скидки, отсрочки, минимальный срок отгрузки).

На вопрос, каких клиентов можно отнести к следующей группе, практически все менеджеры отвечаю правильно: перспективных; но из конкретных критериев отбора приводят всего один- доля покупок таких клиентов в общем объеме составляет 10- 15%, доля в общем количестве клиентов- от 40 до 70%. Существует еще один параметр перспективности- при улучшении условий договора должен наблюдаться адекватный рост объема закупок (экспертная оценка), возможность с течением времени перевести клиента в группу А с лучшими условиями договора.

Соответственно, для этой группы клиентов, назовем ее группой В, должны быть отработаны свои условия договора (комплект предложений).

Вывод:

К перспективным клиентам, группе В, нужно относить не только по критерию объема закупок, но по степени перспективности (экспертная оценка менеджера). Условия договора не являются лучшими в части скидок и отсрочек, но, как правило, скидка или отсрочка близка к максимальной и подтверждается клиентом по результатам закупок за период.

Если это невыполнимо (клиент работает строго под заказ, например), то такого клиента можно отнести к другой группе, группе С.

К той же группе можно отнести разовых клиентов, условия поставок которым зависят от объема разовой закупки.

Я считаю, что к группе С должны быть отнесены и новые клиенты, либо те, с которыми не велась работа в течение предыдущего период (например, 1/2 года).

Вывод:

К разовым клиентам, группе С, необходимо отнести клиентов, улучшение договорных условий с которыми не приведет к сопоставимому росту продаж (экспертная оценка); разовых и новых.

Такие граничные условия позволили формализовать процесс сегментирования клиентов, присвоения им соответствующей категории в базе данных, с возможностью автоматически получать необходимые отчеты с фильтрами по каждой группе, менеджеру (территориальности).

После того, как наведен порядок в клиентской базе, можно продумать, какой комплекс услуг мы хотим предложить каждой группе, формализовать его (подготовить пакет стандартных документов), что упрощает работу сотрудников.

Вывод:

Необходимо формализовать условия договора и дополнительный пакет услуг для каждой группы клиентов.

Следующим обязательным шагом является анализ продаж в абсолютном и относительном значениях по:

• заданным территориям (менеджерам) в общем объеме продаж,
• продаж каждой группе клиентов на территории,
• количества клиентов каждой группы на территории.

Анализ этих параметров покажет:

1.        Структура клиентского портфеля каждого менеджера (для разработки и проверки мотивационных схем).

2.        Позиции организации на каждой территории.

3.        Направление поиска новых клиентов.

4.        Необходимость выбора ключевого партнера (дилера) для организации стандартной схемы двухканальной дистрибуции либо территориального партнера на следующем этапе развития продаж.

Далее необходима постановка конкретной задачи перед руководителем отдела.

1.                  Прирост продаж.

Прирост продаж возможен только по следующим направлениям:

• поиск новых клиентов (свыше 30% прироста),
• развитие группы В (15-25% прироста),
• работа с клиентами группы А (10-15% прироста),
• перспективность увеличения доли рынка на территории (определяется охватом и экономическими показателями территории),
• особенно качеством работы смежных подразделений.

2.                  Увеличение доли рынка.

Возможно за счет:

• ценового демпинга,
• конкурентными преимуществами пакета услуг,
• квалификацией менеджера,
• качества работы смежных подразделений организации.

Как правило, производится за счет перераспределения долей конкурентов без существенного прироста продаж.

Для решения задач одним из основных критериев является качество работы смежных подразделений.