Отклонения от нормы

Во-первых, компания обычно живет некоторым классическим плановым периодом, поэтому, если маркетер намерен пользоваться "длинными" инструментами, жизненно важно, чтобы в компании было хоть какое-то подобие стратегии и связанного с ней разумного инвестиционного мышления. Плюс необходимое для этого доверие между менеджерами. Плюс умение общаться на одном языке, аргументировать, объяснять, слушать…

Что же получается в реальности? "Все, что мы делаем в маркетинге, должно принести отдачу сейчас, в этом году (гордо). Это контролирует наша управленческая финансовая система!"

Прощайте, управление репутацией, строительство брэнда, маркетинг через сообщества и образование. Спите с миром…

Во-вторых: увы, маркетер нередко не может измерить в деньгах эффект от действия отдельного инструмента. Это ужасно, но мир вообще несовершенен.

В сущности, все инструменты так или иначе работают на осведомленность о товаре / марке (Awareness), интерес и желание его купить (Interest / Desire) и необходимость сделать это прямо сейчас (Action). И, конечно, достижения по этим параметрам можно и нужно измерять. Но вот что именно сыграло решающую роль… Так, будьте любезны: Господа Бога нам в маркетинговые исследователи на полгода.

Что часто происходит в реальности? "Ты предлагаешь очередную рекламную кампанию? Хорошо, но покажи, сколько она принесет фирме денег".

В-третьих, спрашивать с маркетера "деньги" имеет смысл лишь тогда, когда в его руках реально находятся все рычаги управления так называемым marketing mix - бессмертные Price, Place, Product, Promotion. Необходимо учитывать роль, вес, место и реальные возможности маркетолога в управленческой структуре компании.

Хорошо, когда компания берет на работу сильного маркетера-профессионала и замыкает на него управление всеми этими самыми "P". (Сразу вопрос: вы много таких компаний в России видели?) Хуже, если это невозможно организационно: например, компания - глобальная, и продукт "дан вам в ощущение" таким, как есть, - вы им не управляете. Еще хуже, если продукт достаточно сложный, и компетенции маркетера, продавца и "технаря" крайне затруднительно отыскать в одном человеческом существе. Что приводит к "плоской" управленческой структуре: скажем, есть отдел продаж, и он управляет ценами; есть отдел по работе с партнерами, и он управляет каналом; наконец, существует отдельная от маркетингового департамента служба product specialists, отвечающая за продукт. Что остается в таком случае маркетингу? Правильно: продвижение (Promotion). Вопрос на засыпку: что нужно в подобной ситуации с маркетинга спрашивать? Верно: обеспечение спроса (выраженного в тех самых параметрах осведомленности и интереса / отношения к продукту). Да, тоже огромный пласт профессиональной работы: реклама, PR, прочие коммуникации, стимуляция сбыта… но это далеко не все рычаги, при грамотной манипуляции которыми победно звякает кассовый аппарат.

Означает ли это, что маркетинг, а равно затраты на него вообще не нужно и невозможно измерять (в том числе и в деньгах)?

Конечно же, нет!

Просто применяемая система измерений должна быть комплексной, учитывать скорости процессов (и, таким образом, осуществляться на правильном отрезке времени) и представлять собой синтез количественных и качественных оценок. Когда новый маркетер только приходит в компанию, следует еще "на берегу" разделить процессы и функции и понять, где можно и нужно будет спрашивать за результат в любой момент ("почему негативная информация о компании до сих пор циркулирует по рынку?"), а где нет. Это может не понравиться многим руководителям, но понадобится определенное терпение: мы ведь не требуем через полгода яблок с посаженной сегодня яблони…

Впрочем, "венец творения" здесь - случай, когда главный маркетер, рекламист и пиарщик в компании - сам генеральный директор. За исключением примеров феноменально талантливых людей (таких, например, как Олег Тиньков или Алексей Антипов), хорошим здесь кончается редко, ибо правят личный вкус и частный опыт, а не профессионализм узкого специалиста.

Причина же всех упомянутых проблем одна: системный недостаток маркетинговой культуры внутри организации; он не позволяет руководителям рассматривать маркетинг как дискретный процесс, все части которого в сумме действительно работают.

Причем работают прежде всего на повышение продаж.