Игра с медиа по-научному

В больших и серьезных рекламных агентствах существуют большие и серьезные структуры. Есть креативная команда, а есть медиаподразделение. Креативная команда создает рекламный продукт, а специалисты из медиа-структуры этот самый рекламный продукт размещают на разных медийных площадках. Вот именно в медиаподразделениях рекламных агентств и работает менеджер по стратегическому планированию в СМИ, дальше чаще МСП. Чем же он занимается, что все-таки делает? Пойдем от обратного. Посмотрим, чего он не делает. Он не занимается созданием философии бренда. Не пишет бриф для креативного отдела. То есть он не разрабатывает стратегии в области создания рекламного продукта. В крупных агентствах за это отвечает совсем другой специалист - тоже стратег, но в креативной сфере.

МСП имеет дело с уже готовым рекламным продуктом: телевизионным роликом, постером и т.д. И для этого самого продукта он должен разработать стратегию размещения его в разных медиа наиболее эффективным образом. Это его конечная цель. Этого ждет от него клиент.

Итак, рекламное агентство получило заказ на размещение рекламы. Имейте в виду: не всегда креатив создается в том же агентстве, которое будет размещать готовый рекламный продукт.

Бывает и такое: клиент заказал креатив в одной компании, а потом по тем или иным причинам пришел в другую с заказом на размещение, прихватив с собой большую часть рекламного бюджета. Так как в порядке вещей, что стоимость размещения значительно превышает стоимость создания креатива.

Часто медийные и креативные агентства входят в один холдинг. Они ведут общих клиентов, тесно сотрудничают, но параллельно каждый из них может вести и собственных клиентов.

Иногда работа по планированию в медийном подразделении идет параллельно с созданием идеи в креативном агентстве или его подразделении. Так что вариантов взаимодействия много.

Начнем все сначала. В агентство пришел клиент с заказом на размещение. Он тут же получает персонального эккаунт-менеджера, и рука об руку они приходят к МСП. Добросовестный клиент не забывает прихватить с собой бриф, то есть коротко сформулированное задание для агентства, где изложены цели, которых он хочет достичь. Менее сознательные и дисциплинированные клиенты обычно ограничиваются пространной формулировкой задачи. Тогда само агентство предоставляет им форму брифа, которую нужно заполнить.

В брифе для медийного агентства заказчик должен указать маркетинговые задачи своей фирмы и/или задачи данной конкретной рекламной кампании. Затем сотрудники агентства собираются на брифинг, где клиент рассказывает о своей продукции, о своей так называемой "миссии" на рынке, вместе они корректируют задачу, обозначенную клиентом, и оговаривают бюджет. Два часа, а то и день обсуждения, и поле для стратегического планирования открыто.

Менеджер принимает готовый рекламный продукт (например телевизионный ролик) и начинает работать. Ему нужно иметь максимально точное представление о товаре и маркетинговой политике клиента. На этом этапе большую помощь оказывают маркетинговые данные самого рекламодателя. Они уникальны, отражают реальную позицию клиента на рынке (в категории товара или среди конкурентов), объем его продаж, его стиль ведения бизнеса.

Затем нужно изучить предполагаемую целевую аудиторию. Клиенты часто определяют ее самостоятельно. Их данные, как правило, вполне достоверны, но никто не застрахован от неточностей. На основе данных исследовательских компаний, которыми располагает агентство, МСП вносит корректировки: сузить целевую аудиторию, расширить ее или разделить на сегменты, выделив приоритеты.

Затем нужно уяснить ситуацию на рынке: кто конкуренты, кто частичные конкуренты, каковы их предложения и степень их активности, как они размещаются в СМИ. Что ж, хочешь не хочешь, а бизнес требует знать противника не только в лицо. Нужно решить - либо играть на том же поле: то есть размещаться там же, где размещаются конкуренты (например на телевидении), либо использовать какие-то другие варианты.

После этого нужно выяснить, какие медиа-носители в наибольшей степени соответствуют целевой аудитрии, проанализировать рейтинги телеканалов, изданий и т.д.

Все эти вопросы ложатся на крепкие плечи МСП. Общий анализ рынка - сложнейший этап деятельности. В зависимости от его результатов менеджер решает, как целесообразней распределить выделенный бюджет.

Иногда приходится корректировать задачу в зависимости от бюджета. Причина тривиальна - его бывает недостаточно. В этом случае можно раздробить задачу и решить только часть проблем или от чего-то отказаться. Случается и такое, что бюджет превосходит потребности финансирования.

Итак, на свет появляется стратегическое предложение по размещению рекламы в СМИ. Потом оно сегментируется на стратегические направления. Например, телевидение, радио, пресса, наружная реклама и т.д.

Итог всего этого - конкретное понимание: что и в какой последовательности нужно делать, чтобы товар заметили. Иначе говоря, это и есть стратегия.

После этого стратегия, сформировавшаяся в голове у МСП в процессе исследований и их анализа, переносится на бумагу. Основным ее пунктом считается распределение бюджета на сегменты по определенным СМИ. Здесь уже отмечен выбор канала и указано количество пунктов рейтинга, которые нужно будет закупить.

В конечном счете стратегия отвечает на пять основных вопросов.

Кто: кому адресована реклама.

Где: регионально ешь кампании. Допустим, если товар будет распространяться только в московском регионе или в Москве и Питере - нужно задействовать лишь СМИ этих регионов, а федеральные - ни к чему.

Когда: сезон выхода рекламы. Есть так называемые сезонные товары, динамика потребления которых зависит от времени года. Например, лекарства от простуды, которая обостряется в конце осени или зимой.

Сколько: это не обязательно цена. Эта цифра может быть выражена в тех понятиях медиавеса, которыми оперируют специалисты: рейтинги, частота контакта, количественный охват аудитории.

Как: в каких СМИ используется.

Сформулировав стратегию и согласовав ее с клиентом, менеджер передает ее в отдел медиабаинга. Но миссия его на этом не заканчивается. С этого момента он начинает сотрудничать с менеджерами по каждому виду СМИ. Вместе они составляют точный график выхода в каждом конкретном медиа.

В результате клиент получает так называемый uowchart, содержащий исчерпывающую информацию о предстоящем размещении. Документ этот предоставляется в виде графика, куда входит бюджет, количество пунктов рейтинга по каждому СМИ, охват, частота сообщения, период размещения. В общем, там наглядно показано, как и в какие сроки будут потрачены деньги клиента.

Когда все обговорено, все спорные моменты скорректированы, начинается скрупулезная закупка рекламных площадей. Но, несмотря на то, что это задача отдела медиабаинга, работа менеджера по стратегическому планированию продолжается. Он приступает к контролю за исполнением стратегического плана. Следит от и до.

Первые данные о продвижении рекламной кампании поступают к МСП уже через две недели. Проанализировать их - это только треть задачи профессионального менеджера. Нужно еще сделать выводы и успеть скорректировать ход рекламной кампании там, где это необходимо и еще возможно.

Например, реклама товара появилась в СМИ в оговоренные сроки, а сам товар задержали на месяц на таможне, и он поступит в продажу с сильным опозданием. Ситуацию усугубляет еще и то, что рекламная кампания оказалось эффективной, спрос появился, а товара нет. Клиенты искали его, спрашивали у продавцов в магазинах и, не найдя, начинали забывать. Ситуацию могут спасти только оперативные действия заказчика и МСП. Даже если все рекламные площади уже закуплены, есть шанс изменить выход рекламных сообщений. Если в крупных печатных изданиях размещение рекламы чаще всего заказывают за два месяца до выхода и оперативно что-то предпринять сложно, то, скажем, промоушн-акцию можно и попридержать. Та же схема действует, если у клиента вдруг неожиданно появился дополнительный бюджет. Возможно, на рынок вышел новый игрок. МСП должен незамедлительно проинформировать заказчика и предложить варианты решения: перераспределить вес, использовать дополнительные медиа, нестандартные решения и т.д.

Чем быстрее, чем интерактивнее менеджер работает с клиентом, тем успешнее удается справляться с непредвиденными ситуациями. На войне как на войне. Во время наступления приходится реагировать не только на оборону противника, но и на партизанское движение, на русскую зиму, в конце концов. Попробуй-ка, отрекламируй осенние пальто, если уже в ноябре на улице вдруг минус пятнадцать!

Неизбежны отступления от основной рекламной стратегии. Стратегия - это не догма, по которой агентство живет в течение делового года, это максимально мобильный документ. Ведь на текущих игроков ситуацию спрогнозировать можно, можно отследить их деятельность на рынке за определенный период и выяснить предполагаемую динамику их развития или спада. Соответственно строить и собственную кампанию, чтобы опережать, но не потратить лишнее. Но новый игрок может ворваться неожиданно, агрессивно и спутать все карты. Тогда придется искать туза в сапоге, даже если его там никогда и не было.

Поэтому нельзя говорить о том, что миссия МСП заканчивается с передачей стратегии в отдел закупок. Менеджер, как верный спутник, будет идти до конца в одной связке с клиентом и эккаунтом. И на всем пути продвижения товара он будет отслеживать и подсчитывать текущие результаты, снова и снова корректировать стратегию.

После того как все запланированные мероприятия были проведены, наступает время собирать камни. МСП сводит воедино все-все данные: и изначальные, и полученные в процессе работы и приступает к постанализу. Для чего? Чтобы полученные результаты сравнить с запланированными и выяснить, достигнута ли цель: охват, частота и т.д.

Окончательный анализ, как правило, включает в себя данные по конечным продажам и динамике дистрибьютер>ской сети, рекламной активности, знанию марки.

К сожалению, наука еще не может получить показателя зависимости объема продаж от рекламы. Поэтому приходится обходиться менее репрезентативными показателями - скажем, количеством охваченной аудитории. И потом рекламисты всегда говорят, что реклама отвечает за узнаваемость марки целевой аудиторией, а в креативной составляющей - за формирование мотивации ее потребления. Но уж никак не за увеличение продаж.

Если компания не достигла желаемого успеха и видимых причин для этого нет, то искать их нужно, как правило, в бизнесе заказчика. Анализировать его структуру, систему продаж, регион распространения.