Тернистый путь

В настоящее время многие российские компании пытаются войти со своим продуктом в зарубежные торговые сети. Отчасти это продиктовано поисками новых площадок сбыта и большей рентабельностью, которую может предоставить западный рынок. Однако огромное значение имеет и имиджевая составляющая. Мировое признание бренда, безусловно, положительно сказывается и на уровне продаж на Родине.  

ДОХОДЯТ НЕ ВСЕ

К сожалению, пока примеров успешного продвижения отечественной марки за границей не так много. Бывших участников СНГ, по понятным причинам, в расчет принимать не стоит, а вот русские товары, известные в Европе и США, - явление редкое, если не сказать - исключительное. Причем даже потенциально успешные проекты носили относительно локальный характер. Чаще всего дело ограничивалось торговлей в одной или двух странах. Примеры действительно всемирной известности отечественных брендов можно пересчитать по пальцам одной руки. 

Большое количество неудач связано с непониманием экспортерами основных законов, по которым работают западные сети, и грубыми просчетами, допущенными в продвижении собственного товара на зарубежных рынках. Зачастую выбор торговых площадок осуществляется не на основе объективного анализа имеющихся возможностей, а в силу личностных пристрастий топ-менеджеров компаний, которые к маркетингу прямого отношения не имели. 

Еще одной распространенной ошибкой является ориентация на регионы, в которых сильна русская диаспора. Как правило, надежды возлагаются именно на этот круг потребителей, однако, как показала практика, ставка на ностальгию практически никогда не оправдывается. При выходе на Запад необходимо, прежде всего, учитывать настроения и предпочтения населения страны. И, конечно, как уже говорилось, нужно хорошо понимать, в каких условиях работают местные продавцы и какие требования они выставляют к своим партнерам.  

КОГДА ЦЕЛЬ ДОСТИГНУТА

Большинство западных торговых сетей осуществляет свою деятельность в очень жестких искусственных рамках, установленных законодателями. Попытки властей некоторых стран обеспечить честную конкуренцию и предотвратить появление крупных монополистов иногда доходят до абсурда. Ограничения вводятся и на количество рабочих часов в неделю, которые может быть открыт магазин, и на его общую площадь. Устанавливаются запреты на работу по выходным и праздничным дням.

Например, в Германии торговые точки, которые подпадают под формат дискаунтера, не могут работать более 80 часов в неделю, тогда как в Великобритании - более 168 часов, во Франции - 144. Действуют строгие ограничения и на продажу товаров ниже себестоимости, которая так популярна при выходе на рынок. В какой-то мере бескомпромиссная политика властей, безусловно, оправданна. Чтобы понять резоны, которые ими движут, достаточно вспомнить случай с одной из крупнейших розничных сетей Северной Америки - K-Mart. Просуществовав много лет, эта компания была вынуждена объявить о банкротстве, главной причиной которого послужила продолжительная политика продажи товаров по цене ниже себестоимости, проводимая другим национальным торговым оператором -  Wal-Mart. 

При этом нельзя утверждать, что усилия законодателей эффективны на все сто процентов. Процессы концентрации европейского рынка розничной торговли они полностью не остановили. Позиции крупных сетей продолжают усиливаться. Так, в Германии доля четырех основных игроков составляет около 65 %, во Франции пять компаний контролируют 85 % торговой площадки страны, в Англии на четырех лидеров приходится 70 %. 

Конечно, без упомянутых ограничений приведенные цифры были бы еще более впечатляющими. Однако самые значимые последствия принятых законов - низкая рентабельность ретейла в странах дальнего зарубежья и широкие маркетинговые программы, которые используют европейцы для того, чтобы остаться на плаву. Участвовать в последних и мириться с первым придется тем российским компаниям, которые сделают попытку продвигать свои продукты через западные сети.  

КАК ПРИДЕТСЯ РАБОТАТЬ

Понятно, что прибыль поставщика, то есть российского партнера, от доходов сети напрямую не зависит. Однако знать эти цифры необходимо. Хотя бы для того, чтобы представлять, в каких условиях работает потенциальный партнер.  В Германии рентабельность ретейла не превышает 0,8 % от объема продаж. Во Франции она выше - 3,5 %, в Англии еще выше - 5 %. Приведенные показатели достаточно сильно усреднены. В различных компаниях ситуация может сильно отличаться. Например, в той же Германии один из крупнейших операторов - сеть Aldi - работает с четырьмя процентами прибыли.

Однако не стоит забывать, что уровень доходов по продовольственной группе практически у всех ниже среднестатистической. Что же касается способов продвижения и маркетинговых программ, участие в которых обязательно для всех поставщиков, лучше всего их рассмотреть на примере британской сети Tesco. В свое время именно они позволили компании победить в конкурентной борьбе ту же Wal-Mart, агрессивная ценовая политика которой стала причиной краха одного из соотечественников. То, что в России имеет большую популярность в настоящее время, для Tesco - давно пройденный этап.

Раздаточные материалы, скидки постоянным покупателям - все это практикуется и сегодня, но не является главными инструментами привлечения клиентов. Компанией введена система так называемых клубных карт, на основе которых собрана полная база о клиентах. Анализ данных, которые она содержит, позволяет маркетологам, во-первых, четко выделять товары-маркеры для каждого магазина сети, а во-вторых, разрабатывать уникальные программы лояльности, способные привлечь и удержать покупателя. Те или иные решения, практикуемые сетью, могут показаться парадоксальными. Например, если в компании становится известно, что в молодой семье, являющейся ее клиентом, появился малыш, то в самое ближайшее время эти люди получат по почте не только купоны скидок на памперсы, но и аналогичное предложение по... пиву! На первый взгляд, решение странное.

Однако специалисты Tesco просчитали, что, с одной стороны, посещение пивных в Англии - один из самых излюбленных видов отдыха, а с другой, у пары, которая обзавелась ребенком, времени на данное увлечение стало гораздо меньше. Чтобы как-то компенсировать утраченную возможность посидеть в баре, люди неизбежно будут покупать больше пива в супермаркетах.  Разработаны в Tesco и другие программы лояльности, которые учитывают и круг интересов большинства населения того района, где расположен каждый конкретный магазин, и многие другие параметры, включая религиозные, расовые, этнические и иные предпочтения различных групп потребителей. Конечно, это достаточно сложная и затратная работа, финансовое участие в которой принимают все поставщики товаров. Подобные взносы должны учитывать и российские компании, которые намерены предпринять попытку освоить западные рынки.  

ТЕХНОЛОГИЧНОСТЬ  И МАРКЕТИНГ 

Нет сомнения в том, что далеко не все европейские сети проводят программы лояльности того же уровня, что и Tesco. И совершенно не обязательно пытаться выйти со своим продуктом именно в эту сеть. Однако, пусть в меньшей степени, подобная работа проводится практическими всеми операторами. К этому нужно быть готовым и, кроме того, необходимо понимать, какое качество бизнес-процессов потребуют от своего партнера западные ретейлеры.  Будет ли это работа с сетью напрямую или через дистрибьютора - разница невелика. В любом случае российскому поставщику потребуется: взять на себя серьезные расходы, связанные с маркетингом;  обеспечить самую полную информационную поддержку своего товара, включая всю мыслимую и немыслимую статистику по его продажам во всех регионах;  отладить механизм доставки и замены некачественной продукции до такой степени, что по сравнению с ним швейцарские часы покажутся крайне неточным прибором.   

САМЫЙ ПРОСТОЙ ПУТЬ

На протяжении достаточно долгого времени в Европе наблюдаются процессы, которые подразумевают переход дистрибьюторских функций от простых торговых компаний к крупным логистическим центрам. Обладая большими складскими площадями, транспортом и отлаженной технологией доставки и хранения, они получили в этом секторе явные конкурентные преимущества, и сегодня успешно вытесняют с рынка чистых дистрибьюторов. 

Если организация, планирующая выход на рынок стран дальнего зарубежья, готова ко всем вышеизложенным трудностям, то самый простой способ - обратиться в один из подобных международных логистических центров. Единственное, что для этого нужно, - желание работать и грамотно составленное коммерческое предложение, в котором должно быть четко прописано, как претендент позиционирует предлагаемый товар, какими конкурентными преимуществами он обладает и каков объем рекламной поддержки, которую соискатель планирует оказывать в продвижении своего продукта. Последний пункт должен иметь два подпункта: самостоятельные акции и участие в общих маркетинговых мероприятиях сети.

После предварительного рассмотрения заявки специалисты логистического центра проведут полный анализ представленных предложений и постараются подобрать регион и компанию, где данное предложение может иметь успех. Если таковые обнаружатся и их условия сотрудничества удовлетворят поставщика, то все последующие взаимодействия с розницей логисты возьмут на себя. Так, например, работает BLG Logistics Group. Конечно, услуги таких компаний будут стоить определенную сумму, но она однозначно окажется меньшей, чем та, которую придется потратить, действуя самостоятельно.  

ЕСЛИ ЕСТЬ УВЕРЕННОСТЬ  В СВОИХ СИЛАХ

Работать с сетью напрямую тоже никто не запрещает. В этом случае на первом этапе необходимо:  Самостоятельно произвести общий анализ рынка в том регионе, куда планируется выход. Спрогнозировать отношение местного населения к выводимому товару и определить, будет ли он иметь успех.  Выяснить, какие маркетинговые программы проводятся сетью, вхождение в которую запланировано, и понять, готовы ли вы в них участвовать. Узнать стоимость «входного билета» в избранную вами торговую компанию. Продумать способы доставки и хранения в регионе нужного количества товара. Заявку магазина, как правило, поставщик должен удовлетворять в течение 24 часов. Провести исследования групп аналогичных или подобных товаров, которые уже присутствуют на полках сети, и выяснить, какой политики в их отношении придерживается предполагаемый партнер. 

Проанализировать работу торгового зала, уделяя большое внимание нюансам раскладок. Необходимо постараться понять, на какое место на полках может рассчитывать продвигаемый вами товар. 

Получив максимально полные ответы на указанные вопросы, можно приступать к составлению коммерческого предложения. В общем и целом оно должно быть схожим с тем, что готовится для логистической компании. Принципиальное отличие - в наличии убедительного обоснования, почему именно предлагаемый продукт должен продаваться в данной конкретной местности и в данной конкретной сети.

Кроме того, необходимо упомянуть о рекламной поддержке, которая будет оказана в продвижении товара, и четко обозначить готовность участвовать в маркетинговых проектах сети. Имеет смысл сразу оговорить объем указанных затрат и в дальнейшем зафиксировать цифру в договоре. Немаловажным пунктом является и размер бонусов и премий, которые получит сеть по итогам отчетного периода. Он также должен быть однозначно прописан, как в коммерческом предложении, так и в последующем договоре. А вот цена продукта должна указываться в самой последней строчке.

О ней можно говорить только после того, как соглашение о сотрудничестве будет достигнуто. Конечно, выполнение этих кратких рекомендаций не гарантирует стопроцентный успех вхождения товара российских компаний в европейскую сеть, но, безусловно, значительно увеличивает их шансы.