Экономия на связях

Руководитель службы маркетинга компании NT-MDT Денис Андреюк всегда сталкивается с проблемой, когда пытается объяснить непосвященным, что именно производит его компания. "Наш основной продукт называется "сканирующие зондовые микроскопы", или сокращенно - СЗМ. Если сильно упростить, то СЗМ помогают ученому не рассматривать поверхность изучаемого в микроскопе образца, а "ощупать" его с помощью специального зонда размером около 1 нм и построить на компьютере его трехмерную модель",- говорит он. На визитке Андрея написано: "кандидат биологических наук". Очевидно, без ученой степени в этом бизнесе нельзя заниматься даже маркетингом.

NT-MDT реализует в год чуть больше 200 микроскопов. Каждый аппарат - практически автомобиль Maybach, которых в мире продается около 500 штук ежегодно. Цены у Maybach и СЗМ тоже сравнимы: "навороченный" микроскоп стоит до $600 тыс. За 20 лет своего существования NT-MDT продала более 1700 СЗМ по всему миру.

В прошлом году рынок СЗМ чуть было не погубил кризис: ученым стали реже выдавать гранты, и спрос на микроскопы-майбахи упал. В феврале-марте 2009-го продажи NT-MDT сократились в пять раз по сравнению с аналогичным периодом 2008-го. В целом же рынок СЗМ упал по итогам прошлого года на 25%. NT-MDT пришлось урезать расходы на маркетинг до 40 млн руб. (3% от оборота). Перед директором по маркетингу была поставлена непростая задача: найти ту самую "лишнюю" половину, которая тратилась на рекламу компании впустую.

Разбор на молекулы

"У нас было понимание, что нанотехнологии очень перспективны, а значит нужно делать приборы именно для таких исследований. Этим мы и занялись",- вспоминает Виктор Быков, соучредитель NT-MDT, который вместе с братьями Михаилом и Павлом Лазаревыми после развала СССР решил "монетизировать" свои научные познания и связи. В начале 1990-х они взялись собирать приборы по заказу российских и иностранных институтов, а в 1994 году зарегистрировали компанию NT-MDT и являются ее акционерами.

Самой передовой разработкой в этой сфере на тот момент были сканирующие микроскопы - разработка 1980-х годов. Их ученые и решили разрабатывать. Уже в 1995-м они создали свою версию такого микроскопа и начали продвигать ее на рынок.

Время для старта было выбрано не самое удачное. Крупный американский игрок на рынке микроэлектроники - компания Veeco - скупила небольших производителей микроскопов (Digital Instruments, Park Scientific Instruments, Topometrix и др.). В результате к началу 2000-х, по оценкам исследовательской компании Future Markets, Veeco захватила около 80% мирового рынка. Остальные два десятка производителей имели приблизительно равные доли в несколько процентов.

Все 1990-е NT-MDT настойчиво пыталась достичь качества, которое гарантировали иностранные СЗМ. Оборот компании в те годы не превышал $1 млн, а о массовом выходе на мировой рынок нельзя было даже мечтать. В начале 2000-х NT-MDT создала принципиально новый микроскоп, который получил название "Интегра". "Он существенно отличается от большинства аналогов,- объясняет профессор Джакомо Торзо из Университета Падуи.- Например, микроскопы Veeco приспособлены под конкретные материалы: один для работы с кремниевыми структурами, другой - для полимеров. У NT-MDT прибор один, а к нему можно приобретать различные модули, позволяющие работать с тем или иным материалом. Получается хорошее соотношение цены-качества: покупать "насадки" дешевле, чем новые микроскопы". Действительно, СЗМ от Veeco, например, стоит $150 тыс. Сравнимый аналог NT-MDT - $180 тыс. Но для работы с двумя разными материалами с помощью приборов Veeco нужно купить два микроскопа ($300 тыс.), а в случае с NT-MDT - "насадку" за $20 тыс., то есть общие траты составят $200 тыс.

"Интегра" быстро стала настоящим хитом. С 2000-го по 2008 год оборот NT-MDT вырос в 25 раз, достигнув 1,35 млрд руб., а доля компании на мировом рынке составила 14%, что обеспечило ей второе место после Veeco. Доля американцев за эти годы упала с 80% до 36% из-за активных действий других компаний на этом рынке.

Резкие сокращения

"Инновационные компании абсолютно не уделяют внимания продвижению своей продукции,- категоричен Денис Андреюк.- Руководители таких фирм - технари. Они уверены, что если они сделали самую крутую "железку", то она сама себя продаст. А это не так".

В NT-MDT подсчитали, что в мире всего 70 тыс. человек, потенциально способных купить зондовый микроскоп. Но даже такой камерный рынок может быть чрезвычайно привлекательным. Если продать каждому из 70 тыс. хотя бы один микроскоп за $100 тыс., это уже выльется в $7 млрд.

Проблема в том, что живут потенциальные покупатели в самых разных концах света, а решение вопроса "приобретать микроскоп или нет" зависит от личных пристрастий ученого. На Западе в 80% случаев решение о покупке оборудования для лаборатории принимает ученый, который получил грант и в данный момент занимается конкретными исследованиями. "На нашем рынке все зависит от знакомств, от того, смогли ли ты и твоя техника произвести впечатление при личном контакте",- говорит Михаил Трусов, исполнительный директор компании AIST-NT, производящей СЗМ с 2007 года.

Основной метод продвижения - участие в международных выставках, где потенциальные покупатели могут лично посмотреть приборы. Выставки съедают около 45% рекламного бюджета компании. "Мы участвуем приблизительно в ста подобных мероприятиях в год - это одна выставка каждые три дня, иногда чаще,- объясняет Андреюк.- Но выставка стоит больших денег. В условиях кризиса каждое решение о поездке стало особенно значимым".

Компания разработала специальную "скоринговую" программу. Менеджер вводит в нее данные о мероприятии: место проведения и профиль выставки, оценка экспертов, участие конкурентов и т. д., а программа выдает рекомендацию: стоит ехать на выставку или нет.

В результате NT-MDT снизила расходы на выставки в 2009 году на 35% по сравнению с 2008 годом. Но отдача от них (количество контактов и заключенных сделок), уверяет Денис Андреюк, сохранилась на прежнем уровне.

"Система принятия решений сократила наше участие в неэффективных мероприятиях. Тем более что мы постоянно дорабатываем программу: перед каждой выставкой менеджер пишет план по сбору контактов и продажам, а потом заносит в систему, как он выполнен",- объясняет Андреюк.

Вторая по значимости строка расходов - реклама в СМИ и интернете, на которую приходилось примерно 35% маркетинговых расходов. "У нас на рынке всегда был такой подход: есть несколько специализированных журналов, куда обязательно нужно давать рекламу,- рассказывает Андреюк.- В начале кризиса мы разместили в печатной рекламе пароль, который нужно было ввести на нашем сайте, после чего заполнить небольшую анкету и получить подарок. Для каждого журнала пароль был свой".

Акция помогла изучить аудиторию журналов и оценить, есть ли отклик на рекламу. "Оказалось, что 79% читателей специализированных изданий - наши потенциальные клиенты. Но вот реагируют они на нашу рекламу по-разному. Например, отзыв от рекламы в журнале Nature, где часто публикуются ученые, использующие наше оборудование, был более чем в пять раз выше, чем от журнала Applied Physics Letters. А рекламные модули в них стоят примерно одинаково - около $15 тыс. за полосу",- говорит Андреюк. Отказавшись от рекламы в "мертвых" журналах, компания снизила расходы на рекламу в СМИ почти вдвое. Часть средств, освободившихся от сокращения рекламы в научных журналах, компания направила на интернет. "Ученые все больше пользуются им. Реклама в Сети намного дешевле, чем в печатных изданиях: за $15 тыс. портал может крутить нашу рекламу в течение года",- объясняет Денис Андреюк.

Значительно, более чем в пять раз (с 17% до 3% рекламного бюджета), уменьшилась доля расходов на участие в научно-популярных мероприятиях общей направленности. "Это были имиджевые акции, когда мы рассказывали перед огромными аудиториями будущих ученых о своей продукции. В условиях кризиса это неэффективно. Нам нужны не толпы, а конкретные покупатели",- считает Андреюк. Зато NT-MDT более чем в два раза увеличила расходы на демонстрационные мероприятия. "Когда лаборатория на Западе ищет поставщика оборудования, она проводит демо - несколько производителей приезжают и буквально в соседних комнатах показывают возможности своих приборов. Так как это живые деньги, мы решили, что на этом нельзя экономить. Сейчас выигрываем где-то в восьми случаях из десяти",- говорит Андреюк.

Предпринятые меры помогли компании сохранить продажи в 2009 году на уровне 2008-го. К началу 2010 года доля NT-MDT на мировом рынке выросла до 18%. До основного конкурента - Veeco - теперь не так уж и далеко.

Забота о детях

Выставки и реклама работают на клиентов сегодняшнего дня. С 2003 года компания старается завоевать и симпатии будущих покупателей. "В начале 2000-х мы стали сотрудничать с профессором Александром Голубком из Санкт-Петербурга. Он предложил создать обучающий прибор для работы на СЗМ. Идея оказалась интересной: учить студента на нормальном микроскопе дорого, там один зонд стоит $20, а сломать его очень просто, и мы сделали специальный микроскоп "Наноэдьюкатор", где вместо кремниевого зонда стоит вольфрамовая проволока. Результаты его значительно грубее, чем у других моделей, но в целом это вполне работоспособный аппарат",- вспоминает Быков. Один класс с тремя обучающими приборами стоит примерно 3 млн руб.- как один профессиональный микроскоп в минимальной комплектации.

До 2006 года компания оборудовала 30 классов в России и СНГ и около 20 за рубежом. Четыре года назад на аппарат обратили внимание в Минобразования. Классы с приборами сначала закупили за государственный счет более чем для 40 российских университетов, а в 2009 году - для 48 школ с углубленным изучением физики.

"Учителя, особенно из регионов, сначала не понимали, что им прислали. В мае 2010 года мы провели конференцию, куда пригласили университетских преподавателей, давно работающих с "Наноэдьюкатором", и школьных учителей. Когда мы рассказали, как нужно пользоваться новыми приборами, в школах их стали активно применять",- говорит Андреюк.

"Наноэдьюкатор" оказался для компании не только неплохим бизнес-проектом, но и удачным способом продвижения: студенты, научившиеся работать на оборудовании NT-MDT, скорее всего, предпочтут использовать именно его, если начнут карьеру ученых. Компании нужно только дожить до времен, когда нынешние учащиеся станут профессорами.