Ларс Валлентин: "Россия может приучить весь мир есть суп!"

 

Ларс Валлентин - поистине уникальный специалист. Сорок лет он проработал в штаб-квартире Nestle в Швейцарии, и за это время поучаствовал в разработке упаковки и коммуникаций для каждого второго глобального бренда компании. Учитывая положение Nestle на продовольственном рынке, услышать мнение нашего респондента будет полезно всем, кто так или иначе причастен к маркетингу на рынке FMCG. 

Господин Валлентин, что изменилось в маркетинге Nestle за последние 40 лет?

Я не могу отвечать за сегодняшнее положение дел в Nestle, поскольку я покинул компанию 5 лет назад. Но очевидно, что в последние годы для всего рынка FMCG ТВ-реклама стала менее эффективной, чем активности непосредственно приближенные к местам продаж. Происходят большие перемены. Разумеется, некоторые бренды все еще активно рекламируются на ТВ, но большинство все-таки урезали инвестиции в телевидение, и перераспределили бюджеты на улучшение упаковки и работу в местах продаж. Это мировая тенденция: в продовольственном бизнесе, в отличие от автомобильного, или телекоммуникационного, телевизионная реклама стала менее эффективной.

Я 40 лет работал в Nestle в отделе упаковки, и я видел, как значимость нашей работы неуклонно росла. В начале я был пустым местом, потому никто не думал об упаковке, все говорили только о рекламе. Прошли годы и ситуация изменилась. В том числе потому, что качество рекламы снижается. Она уже не такая креативная и эффективная, как лет 20 назад. Слишком много любителей. И абсолютно все делается компьютером. Мы все делаем на экране, но на нем мы не видим реальности. Экран - это не реальность! 

У компании довольно сложный логотип - изображение птиц в гнезде. Никогда не возникало желание его изменить?

Логотип Nestle «гнездо с птичками» был создан и разработан самим Генри Нестле, основателем компании. А его фамилия как раз и означает «гнездо». Когда я в 1960 году пришел в компанию, мы немного модернизировали логотип. И я думаю - зря. Если бы мой начальник не настоял, я ни за что бы не стал этого делать. Такие вещи должны оставаться неизменными (Генри Нестле использовал в качестве фирменного знака фамильный герб, прим. перев.).

Итак, у нас есть название Nestle, которое пишется словом, и маленькое гнездо в качестве символа компании. Одно время были попытки сделать логотип более нейтральным, поскольку руководство компании придерживалось мнения: «Чтобы сохранить лояльность более чем восьми человек, мы должны избегать революционных вещей». Таким образом, нам приходилось придумывать, грубо говоря, «банальщину». И все эти попытки были настолько неоригинальны и банальны, что вы даже и не помните.

Около 15 лет назад председатель совета директоров, г-н Брабек отметил: «Если потребитель будет нас, как компанию, которая делает все, то мы потеряем доверие. Нам нужно быть специалистами». В этой связи он разработал идею создания 8 различных логотипов для разных товарных категорий. Поэтому мы придумали отдельные логотипы для шоколада, молочной продукции, детского питания и т.п. Частично эта идея оправдывала себя. Но лишь частично. В действительности, логотипы были придуманы очень поспешно и не в самом лучшем исполнении. Оглядываясь назад, я думаю, что их было слишком много. И так думаю не только я, не секрет, что сейчас компания подумывают, как можно сократить их число. Что конкретно они меняют в логотипе, я не имею ни малейшего представления, но лично я не стал бы менять гнездо, потому что этот логотип уже стал знаком качества, это символ компании.

Нам, как специалистам, нужно  различать понятия продуктового бренда и бренда самой компании. Бренды представляют собой совокупность определенных атрибутов, в то время как компания отвечает за доверие, традиции, качество и тому подобное. Поэтому самое главное - не путать продвижение конкретной торговой марки и компанию, которая может иметь несколько брендов.

У Nestle довольно много брендов, в том числе сохраняются бренды, унаследованные от тех компаний, которые Nestle поглотила. Хотя, казалось бы, уменьшив количество марок, можно было бы снизить затраты на рекламу. По каким критериям в компании определяют - сохранять ли тот или иной бренд или нет? Есть ли четкие правила на этот счет?

Да, это кстати, очень хороший вопрос. Несколько лет назад руководство Unilever решило, что в их портфеле должно быть 200 брендов. Они сказали: «Существует Proctor&Gamble, поэтому марок, в которые мы вкладываем большие деньги, должно быть очень немного». Такие компании, как Nestle, Danone, Kraft, Unilever разделяют корпоративный и продуктовый брендинг. Это комплексный подход, и, в действительности, целая философия.

Каждый раз, когда кто-нибудь задавал управляющему Nestle вопрос: «Не много ли у Вас брендов?», он уверенно отвечал: «Нет, я хочу развивать локальные бренды в России. У нас есть такие сильные международные бренды, как Kit Kat, Muggy, но нужно быть ближе к потребителю. А если мы хотим быть ближе к потребителю, наряду с глобальными брендами, у нас должно быть много локальных брендов».

Возьмем к примеру воду. Самый известный бренд в Италии не «San Pellegrino», а другой итальянский бренд, местный. Люди в других странах его не знают. Самый сильный бренд воды на Западе - это «Poland Spring». Люди думают, что это "Perrier" или что-то в этом духе. Но нет же, это «Poland Spring».  Потому что этот бренд зарабатывает деньги. Эта вода продается в Бостоне, Нью-Йорке, Вашингтоне, на Восточном побережье, то есть в густонаселенных территориях, а значит, приносит большие деньги. Вода - это вопрос транспорта, чем дальше вы её везете, тем дороже она вам обходится.

Поэтому Nestle верит в необходимость параллельного развития сильных глобальных брендов и многочисленных местных марок. То есть, навряд ли они будут сокращать число брендов. Их философия разительно отличается от того же Mars'a.

Насколько активно в Nestle применяются исследования при разработке новых продуктов? какие это исследования?

Не знаю, как сейчас. В мое время, руководство Nestle использовало исследования очень избирательно. Они верят в исследования, как в источник знаний о рынке, но негативно относятся к тестированию рекламных материалов и т.п. Они убеждены, что если ты работаешь с профессионалами, и сам являешься профессионалом, ты все делаешь правильно. И тебе не обязательно все тестировать, ибо сами потребители никогда не понимают, чего они хотят, никогда в жизни! Нельзя спрашивать потребителя о том, что он любит или не любит. И ты не найдешь никакого решения, чтобы удовлетворить его. В сущности, Nestle проводит исследования с целью получения информации об общих тенденциях, но ни в коем случае не для тестирования своей работы. И это отличает их от Проктора, который будет тестировать каждый свой шаг и ничего не запустит на рынок без предварительного получения обратной связи от потребителей. Это самое основное различие в подходах. Я не говорю, что это правильно или неправильно. Если у вас 20 брендов, вы можете это делать, а если у вас 2000 брендов, тестировать все будет слишком накладно.

Как Вы относитесь к концепции и методам нейромаркетинга?

А что такое нейромаркетинг? (no comments, Ред.)

Известно, что на российском рынке западным производителям шоколада приходится корректировать рецептуру, чтобы подстроиться под местные вкусы. Известно также, что наша страна традиционно "чайная", кофе потребляется менее активно и преимущественно по утрам, тогда как в Европе - в течение всего дня. Реально ли менять подобные модели поведения средствами маркетинга? Старается ли Nestle перевоспитывать потребителей, или скорее подстраивается под рынок?

Nestle приспосабливает свой продукт под местные требования и вкусы. Так, у Nestle насчитывается около 100 различных рецептов Nescafe, в силу того, что Швеция хочет более мягкий вкус (Arabica), а Италия, наоборот, более крепкий (Robusta) и т.д. Томатный суп в Австрии и томатный суп в Германии - это 2 разных вкуса. Не смотря на то, что страны близко расположены и говорят на одном языке. При этом identity остается неизменной. Логотип, бренд, упаковка и коммуникации могут быть одинаковыми. Впрочем, коммуникации могут и различаться. В этой связи я имел интересную беседу с одним крупным начальником Nestle пару месяцев назад. Мы обсуждали гайдлайны. Большинство этих нормативов не соответствуют времени, поскольку они фиксируют прошлое, а мир меняется. Я уверен, что эти гайдлайны должны быть написаны по-разному, принимая во внимание местные условия.

Причем, когда я говорю об Австрии и Германии, я имею в виду не государственные границы. Границы уже давно стерлись. Единственное, что еще имеет значение - это регионы. Я из южной Швеции, но я датчанин, я так себя ощущаю. Границ нет. Важно только лишь то, из Бретани ли ты или из Шварцвальда. Но ведь Шварцвальд наполовину в Швейцарии, наполовину в Германии.

Если вы работаете с пищевыми продуктами, то для вас важно, что еда глобально делится на два сегмента. Сладкие продукты, такие как шоколад, мороженое и тому подобное, принципиально одинаковы для всех рынков. Можно продавать один и тот же шоколад во всем мире. Однако, все соленые или пряные продукты требуют более серьезной адаптации к местным вкусам. И сильная сторона Nestle, в том, что она понимает потребителя достаточно хорошо, чтобы продавать ему супы. И они умеют зарабатывать деньги на супах. Конечно, сегодня люди едят больше пиццы, чаще едят в МакДональдс, потому что это замечательная пища. Тем не менее, вы не можете есть гамбургеры каждый день. Необходимо есть и жидкую пищу, например, бульон.

В этой связи, я думаю, Россия, которая знает толк в супах, должна отношение к супу как исключительно домашнему продукту. Я родом из маленькой страны и вокруг нее целый мир. Вы живете в огромной стране, и конечно вам наплевать на весь мир. Да и почему бы и нет? Ведь вас 200 миллионов (если бы! Ред.). Но если Вы хотите заработать, вы можете сказать: «Мы заставим весь мир есть супы». И это может стать просто фантастической статьей экспорта для вас, потому что все полюбят русский суп. На этом можно зарабатывать колоссальные деньги, но вы не хотите об этом и думать - ваш рынок и так достаточно велик.

Когда в Nestle создается новый бренд для глобального рынка, на какой рынок (страну) вы ориентируетесь прежде всего? Какой регион берете в качестве контрольного?

У Nestle нет специальных правил для тестовых рынков, как в табачной индустрии, к примеру. Это может быть любой рынок. Когда Nestle разрабатывает новый продукт, они приглашают экспертов и выбирают в качестве контрольного тот рынок, который демонстрирует наибольшую заинтересованность в продукте.  Ведь только тогда они будут вкладывать душу, чтобы добиться успеха. Это очень просто и прагматично.

Если суммарную значимость 4-х Пи маркетинга принять за 100%, то какие доли из этих 100% Вы бы выделили на Product, Price, Place и Promotion для рынка FMCG? Почему именно так?

В первую очередь, продукт - это самая важная составляющая. Люди его потребляют и платят за него деньги. Поэтому продукт должен быть безупречен. Поэтому Nestle настаивает на соотношении 60 к 40. Они не будут запускать продукт на рынок, если у них не будет 60% преимущества перед конкурентами. Однако, я думаю и этого недостаточно. И недостаточно испытаний, поскольку не принимается во внимание коммуникация. Я не должен конечно критиковать, но на мой взгляд, коммуникации и менеджмент - это 2 самых слабых звена компании Nestle. Их сильные стороны - это продукт, дистрибуция, знание рынка и т.д. Маркетинг же, в том же Прокторе, намного сложнее и современнее.

Какова была Ваша самая большая рабочая ошибка? А самая большая маркетинговая ошибка Nestle?

Наиболее распространенная причина ошибок - недостаточное знание рынка. Я могу привести пример ошибки Nestle. Мы запускали KitKat в Китае. Должен отметить, что KitKat - это прекрасный продукт и невероятно успешный бренд во всем мире, во многом благодаря сбалансированному сочетанию шоколада и печенья. Однако так сложилось исторически, что китайский потребитель больше заинтересован в печенье, а не в шоколаде. А мы взяли наш обычный рецепт и, конечно же, прогадали и понесли потери. Тогда мы изменили рецепт, уменьшив количество шоколада и добавив печенья, что позволило, кроме того, сделать продукт более дешевым. Затем мы переименовали его в Nestewafer и он стал продаваться.

Такого рода ошибки происходят постоянно. Да, мы стремимся избегать их, но любая большая корпорация будет неизбежно допускать ошибки, поскольку все мы люди и мы не идеальны.

Значит, необходимы исследования...

Конечно, это очень важно. Но ключевой момент сегодня это скорость. Кроме того, не забывайте  о том, что на ошибках учатся. Ошибки принесут вам опыт, которые вы иначе не получите. А ошибки можно исправить. Хороший пример- Nespresso, который на сегодняшний день приносит Nestle самый большой доход. Но когда мы его запускали, рынок еще не был готов и этот продукт не был понят. Компания в течении 10 лет теряла на нем деньги. Но она находила денег на поддержание этого бренда, потому что знала, что это был правильный продукт и он таковым и является. Просто тогда было неподходящее время, неподходящая цена и неподходящий концепт. Потом они переосмыслили бренд и решили, что Nespresso - это не кофе, а дизайн. И сегодня моя цель дать вам понять огромную роль дизайна.

Nestle знала, что кофе нужно обжаривать на земле, поскольку это сохраняет его аромат. Если правильно упаковать его, он может хранить аромат еще 5 лет. И если Вы можете его гранулировать, лучше упаковывать его не в пластик, а в алюминиевую банку. Чтобы гранулировать кофе, необходимо было создать  специальный аппарат. Итак, главными факторами являются продукт, аппарат, производство, но аппарат недостаточно эффективно работал, и пришлось его усовершенствовать.

Далее встал вопрос, как продавать этот продукт. Продавая в супермаркетах, сложно заработать. Поэтому они вспомнили о клубах. И как только они стали продавать в клубах, им удалось получить большую прибыль, которую они снова вложили в кафе Nespresso по всему миру. Теперь аппараты Nespresso можно увидеть на Елисейских полях, в центре всех больших городов. Бренд ассоциируется с качеством и ценностью. Это мы называем сегмент «супер премиум». А всем известно, что  если Вы заполучаете этот сегмент, Вы получаете прибыль.

Какой совет Вы-сегодняшний дали бы себе-тогдашнему, только начинающему карьеру в Nestle?

Когда я начинал свою карьеру в Nestle, я никогда не думал, что мне придется так сражаться за свою профессию. Печально, но даже когда я ушел, они так и не поняли до конца важность дизайна. Я могу открыто об этом заявить. Я построил хорошую карьеру, большую часть времени я работал на местных производствах, а не в главном офисе. Я  постоянно помогал Китаю, Бразилии, России и другим региональным отделениям, и это делало мою работу интересной, именно там я черпал необходимые знания. И я счастлив.

И, тем не менее, я испытываю разочарование из-за того, что люди не понимают - вкладывая деньги в дизайн, они получат большую прибыль! Это ведь как взбитые сливки на торте. Дизайн очень важен и я хочу чтобы вы это поняли.

Проблема России в том, что здесь недостаточно школ дизайна на данный момент, недостаточно знаний. Поэтому вам приходится заказывать дизайн в Лондоне, и это очень печально, поскольку дизайн должен обязательно быть  местным.