Как измерить свои успехи?

Некоторые компании мечтают о выходе на зарубежный рынок, о лояльных клиентах, о лидерстве по качеству, о недосягаемости для конкурентов, о массе других столь желанных и милых сердцу любого руководителя вещах и событиях. Опыт показывает, что чаще всего все эти мечты остаются мечтами. И в лучшем случае, лишь мотивируют руководство и персонал трудиться еще усерднее...

Для того чтобы мечты стали целями и планами, они должны быть, как минимум, записаны на бумаге и четко сформулированы. Результат, которого мы хотим достигнуть, не просто должен быть четко описан и должен быть одинаково понят всеми причастными к этой цели (стейкхолдерами). Результат еще должен быть измеримым. Если это сложная стратегическая цель, которую мы хотим достичь за 5 или 10 лет, мы должны себе четко представлять, насколько (точнее, на сколько процентов, гривен, метров, шагов, попугаев...) мы планируем приблизиться к этой цели за 4 года, на сколько - за 3, за 2, за 1 год.  Фактически, мы просто обязаны создать для себя «ориентиры» или «верстовые столбы», «вехи». По этим «вехам» мы сможем планировать конкретные шаги «здесь и сейчас» по достижению «глобальных» целей. По ним же мы сможем подводить итоги и контролировать достижение этих целей по ходу, а не ждать, пока «итоги подведут нас». Мой опыт работы с десятками украинских компаний в качестве тренера-консультанта показывает, что основные проблемы бизнеса в Украине очень часто связаны с неграмотной постановкой целей, пропастью между мечтами и рутинной ежедневной действительностью, с проблемой планирования «от кризиса» или «от вчера» вместо планирования достижения амбициозных целей и «мечт». Контроль выполнения поручений и контроль «возмущений системы» вместо контроля или мониторинга приближения к долгосрочным стратегическим Целям и Визии только усугубляет эти проблемы.

Многие быстрорастущие компании требуют систематизации бизнеса. Руководитель компании, которая выросла из нескольких человек, а теперь (через 2-3-5 лет) насчитывает 50, 100 или более человек, прекрасно понимает, что система управления, которая была эффективна и привела компанию к столь бурному росту, сегодня уже не справляется с компанией. Руководителю и его замам просто не хватает времени для того, чтобы уследить за всем, что творится в компании.

Руководители хотят «держать руку на пульсе» и принимать обоснованные управленческие решения. Если для руководителя актуальна проблема контроля - чаще всего эта проблема комплексна, и вызвана неправильной постановкой цели или задачи (как минимум, отсутствием измеримости результата) и отсутствием своеобразного «мостика от глобальных целей к локальным действиям».

Команда - это группа людей, объединенных общей целью/целями. Так почему же множество тренеров и еще большее множество руководителей считают, что для формирования команды (тимбилдинга) на уровне компании (то бишь, уровне руководителей подразделений компании), достаточно, чтобы эти люди просто ближе познакомились, пережили несколько ярких (а иногда и экстремальных) моментов, как говорится, «спелись и спились»? При этом, лишь в ДВУХ из 18 опрошенных мною команд руководителей половина членов команды назвала примерно одинаковые приоритеты и цели работы. Во всех остальных случаях приоритеты и цели назывались разные. Могут ли они быть командой, если они занимаются разными задачами и стремятся к разным целям? Ну а результаты работы «команды», каждый член которой стремится к своей цели, описаны в одной из басен Крылова... Для того, чтобы эти люди действительно работали как единая команда, необходимо, чтобы они сплотились не «сами по себе друг с другом», а вокруг единых целей компаний. И не просто нужно зажечь и вдохновить их «великой целью», а поставить четкие цели и задачи, в достижении которых каждый член команды видит СВОЕ место (вклад) и место других.

Всему вышеперечисленному может помочь разработка Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard). Система Balanced Scorecard - это не новый подход к управленческому учету или элемент финансового менеджмента. Скорее это доска приборов для управления бизнесом. И пользователь этой «доски» - руководитель компании и команда руководителей следующего уровня. А в идеале - каждый сотрудник компании.

Как выглядит система показателей? По-разному, в зависимости от компании и ее целей. Обычно компания формулирует несколько важных для своего бизнеса показателей, определяет частоту их расчетов и цели, которые ставятся перед компанией по этим показателям (исходя из долгосрочных стратегических целей). На уровне каждого подразделения компании часто создают свои системы сбалансированных показателей развития, которые позволяют руководителям и сотрудникам подразделений контролировать действительно самые важные направления развития и ставить по ним цели.  

Система сбалансированных показателей строится индивидуально самой командой руководителей. Иногда (если важно качество результата и есть желание это сделать быстро) с участием фасилитатора-консультанта. Мне посчастливилось несколько раз быть в этой роли, что позволило сравнить системы показателей нескольких компаний и процессы разработки и внедрения таких систем. В результате этих сравнений и выводов, а также практики построения, родился довольно простой конструктор системы сбалансированных показателей, который сегодня предлагается вам:

Конструктор состоит из:

• Плана действий по разработке и внедрению (перечня шагов, которые Вы должны сделать);
• Пяти критериев, по которым можно «протестировать» систему и убедиться, что она пригодна к использованию;
• Десяти контрольных вопросов, которые помогут добиться наилучших результатов;
• Примеров показателей Системы.

Конструктор прост в использовании и, хотя он позволит разработать и внедрить лишь простейшую Систему Показателей, Вы сможете сделать серьезный уверенный шаг в этом направлении. В конце концов «даже большое путешествие начинается с маленького шага...» Удачного Вам путешествия!

План действий по разработке и внедрению Системы Сбалансированных Показателей:

• Соберите команду владельцев и руководителей компании. Помечтайте вместе. Определите и договоритесь, как будет выглядеть бизнес через десять, семь, пять лет, через три года, через год. Сформулируйте и запишите как можно подробнее;
  
• Определите от семи до 15 показателей, по которым можно измерять прогресс - развитие компании и достижение Визии бизнеса через один, три, пять, семь, десять лет. Определите, в каких единицах Вы будете измерять эти показатели. Не ограничивайтесь только объемами продаж или прибыли и производными от них показателями. Убедитесь, что каждый член команды понимает, как именно он и его подразделение влияет на данный показатель;
  
• Поставьте цели по этим показателям: ожидаемые значения показателя через год, три, пять, семь, десять лет. Обсудите реалистичность этих целей и способы их достижения. Принимайте цели только в случае согласия с ними всех, от кого зависит достижение этих целей (стейкхолдеров). Если есть достоверные данные и возможно измерить показатели текущего или/и предыдущего периодов, это необходимо сделать и сравнить с целями, которые были сформулированы. Сравнение позволит убедиться в реалистичности целей и/или понять необходимость серьезных изменений или вложений для достижения намеченного;
  
• Договоритесь о приоритетах: расставьте четкие приоритеты целей. Убедитесь в том, что все согласны именно с таким «рейтингом» приоритетов. Зафиксируйте эти приоритеты на бумаге;
  
• Решите, как часто будут рассчитываться эти показатели (из опыта других компаний могу рекомендовать рассчитывать их ежемесячно И ежегодно, некоторые можно дополнительно рассчитывать ежеквартально). Определите, кто будет рассчитывать эти показатели, когда и как (в какой форме) будет сообщать эти результаты остальным членам команды. Если это возможно, договоритесь о датах ежемесячных совещаний для обсуждения прогресса по показателям;
  
• Попросите руководителей подразделений определить, от каких работ-действий их подразделений зависит достижение сформулированных выше целей. Они должны сформулировать систему показателей (от семи до 15) для подразделения, с помощью которых можно измерять названные работы, а также определить приоритеты этих показателей. После обсуждения показателей необходимо сформулировать цели подразделений по этим показателям на один-три года и на ближайший месяц. Желательно, чтобы в процессе обсуждения системы, приоритетов, а также в процессе формулирования целей участвовали все или ключевые сотрудники подразделений. Если речь идет о крупном предприятии, в котором представлено больше трех уровней иерархии, процесс разработки показателей и целей должен пройти на каждом уровне иерархии, с обязательным участием ключевых представителей этого уровня. Причем, желательно, чтобы показатели и цели каждого следующего уровня проверялись не только на соответствие целям предыдущего, но и чтобы были видны (в том числе исполнителям на этом уровне) четкие связи со стратегическими целями Первого Уровня;
  
• Измерьте результаты первого месяца по сформулированным показателям. Сравните с целями. Пусть Вас не смущает то, что результаты могут не соответствовать целям, отличаясь как в худшую, так и в лучшую сторону. Обсудите с командой КАЖДОГО уровня полученные результаты и то, что привело, способствовало, мешало результатам. Обсудите, что необходимо изменить и улучшить, а что необходимо сохранить-усилить для улучшения результатов в следующий раз. Обязательно найдите, что похвалить и наградить, даже если цели не были полностью достигнуты;
  
• Поставьте новые цели по показателям (в соответствии с «намеченным приближением к реализации Видения будущего») при обязательном участии самих «исполнителей» в постановке целей. Также обсудите реалистичность, обсудите, благодаря чему они планируют достичь этих целей. Поинтересуйтесь, какая помощь, поддержка, содействие требуется от Вас (руководства). Вселите дополнительную уверенность в своих силах и в достижении поставленных целей;
  
• Продолжайте процесс: ежемесячно, раз в квартал и раз в год подводите итоги и определяйте, «успевает» ли компания приближаться к намеченному Видению. В случае необходимости корректируйте Видение. В моей практике уже дважды приходилось через полгода корректировать Видение. Но пока, к счастью, в более оптимистичную сторону;

Длительность шагов по разработке Системы в разных компаниях (с моим участием) варьировалась от трех-четырех дней до двух-х месяцев. Для достижения максимального результата в очень сжатые сроки мы проводили трехдневную интенсивную мастерскую по разработке показателей, в которой в первый день участвовала команда руководителей, во второй день - практически весь ключевой персонал компании в командах с руководителем каждого подразделения, в третий день разработанные системы презентовались, обсуждались, согласовывались, корректировались и принимались.

Пять критериев, по которым можно «протестировать» систему и убедиться, что она пригодна к использованию

Система пригодна к использованию, если:

1. Система разработана при участии всех основных стейкхолдеров (т.е. всех, от кого зависит достижение поставленных целей по показателям);
   
2. Исполнители и руководители низшего звена управления знают, способны повторить и объяснить показатели своего уровня и Первого Уровня (уровня компании) и способны объяснить, как они влияют на эти показатели;
   
3. Система показателей действительно «сбалансирована» и содержит не только показатели объемов продаж и прибыли, но и показатели, измеряющие удовлетворенность и лояльность клиентов и персонала;
   
4. На каждом уровне системы сформулированы и рассчитываются не более 15 показателей (на уровне компании - не чаще раза в месяц, на уровне исполнителей - не чаще раза в неделю; дневные показатели можно вводить только в случае необходимости, на короткий промежуток времени);
   
5. Видение будущего сформулировано как минимум на пять лет вперед (желательно на десять), но уточнено на три года и год. При этом видение должно быть достаточно смелым и амбициозным.

Десять дополнительных контрольных вопросов, которые помогут добиться наилучших результатов:

1. Зачем владельцам этот бизнес? Что они хотят от этого бизнеса? Насколько им важно непосредственное участие в управлении бизнесом?
2. Какая картина будущего бизнеса через 10 лет будет действительно желанной для всех?
3. Какое Видение будущего будет очень смелым и амбициозным, но настолько желанным для всех, чтобы быть реализованным?
4. Какие сильные стороны компании помогут реализовать эти мечты?
5. Какие слабые стороны необходимо нейтрализовать, улучшить, усилить, контролировать?
6.Каковы тенденции на рынке? Что может измениться вне компании за это время? Что из этого может повлиять негативно и как, а что позитивно и как?
7. Что может помочь сохранять оптимизм и уверенности и вселять их в других, как в самом начале разработки, так и в случае сбоев, неудач, проблем?
8. Заинтересованы ли руководители и их подчиненные в достижении поставленных целей? Что может их мотивировать? Как, с помощью чего обеспечить эту мотивацию? Кто сможет быть Вашими основными помощниками и соратниками?
9. Способны ли руководители всех уровней использовать не негативный, а позитивный подходы к руководству подчиненными (замечать позитивные результаты, позитивные стороны во всем, хвалить, вселять уверенность и оптимизм, поощрять, помогать...)? Как им в этом помочь?
10. Зачем Вам лично это нужно? Чего Вы сможете достичь с помощью разработки и внедрения Системы Сбалансированных Показателей? Почему для Вас важно довести разработку до конца и добиться успеха?

Примеры показателей Системы:

• Уровень компании:
• Объем продаж (грн);
• Объем продаж (единиц продукции или услуг);
• Объем продаж на 1 сотрудника (грн);
• Объем продаж на 1 продавца (грн);
• Средний объем продаж по 1 клиенту (грн);
• Средний чек (грн);
• Количество лояльных клиентов - тех, кто совершил больше 1-й покупки (чел);
• Количество повторных покупок (шт);
• Объем прибыли (грн);
• Средняя прибыльность единицы продукции (%);
• Средний объем прибыли по клиенту (грн);
• Количество жалоб от клиента (шт);
• Количество благодарностей от клиента (шт);
• Процент удовлетворенности клиента в соответствии с анкетой удовлетворенности (%);
• Средний процент роста дохода/зарплаты сотрудника (%);
• Средний рост дохода/зарплаты сотрудника (грн);
• Стоимость акции (грн);
• Доход на 1 акцию (грн);
• Текучесть персонала (%);

Уровень подразделения:

• Количество жалоб внутренних клиентов (шт);
  
• Удовлетворенность внутренних клиентов в соответствии с анкетой (%);
  
• Количество услуг, оказанных внутренним клиентам (шт);
  
• Отклонения от бюджета (грн);
  
• Отклонения от бюджета (%);
  
• Количество предложенных нововведений (шт);
  
• Выполнение плана (%);
  
• Скорость реакции на запрос внутреннего клиента (дней);
  
• Количество звонков клиенту (шт);
  
• Процент успешных контактов с клиентом (%);
  
• Опоздания по проектам (дней);
  
• Текучесть персонала (%);
  
• Количество замечаний руководителя (шт).