Деньги, которые вы потеряли

Топ-менеджмент компании как правило сосредоточен на планах по продажам, и в этом направлении действуют самые квалифицированные ресурсы. То, каким образом расходуются эти деньги и какие решения принимаются - это удел внутренних служб, не мотивированных и не завязанных на прибыли менеджеров.

На оптимизации back-офиса можно хорошо заработать, если поднять структуру затрат или более того - найти, куда и как расходуются деньги (бывает и такое). Почему информация о внутренних потерях, доступная сотрудникам компании, не выносится наверх? Объяснение очень простое - менеджеры среднего звена не мотивированы, а извещение о потенциальных проблемах часто приносит одну лишь головную боль или более того - структурные и процедурные изменения, которые вносят неразбериху в устоявшиеся отношения.

О каких суммах идет речь? Если я буду говорить о том, что в течении недели могу заработать для компании $200.000 только на том, что обращу внимание на узкие места и неэффективность внутреннего менеджмента? Какие затраты ресурсов и времени нужно понести, чтобы получить такую прибыль за счет продажи? Проведем анализ реальной ситуации, которая имела место в конце 2006 года. Итак, действующие лица и исполнители (наименования компаний и продуктов изменены):

Сатурн - системный интегратор, VAR партнер иностранной компании IIM, которая предоставляет программный продукт Netbest для операторов связи. После длительного пресейла у заказчика - телеком оператора NewTelco, Сатурн выигрывает тендер на поставку решения Netbest. Сатурн и NewTelco начинают подготовку контракта на поставку решения Netbest, его внедрение и сопровождение. Стоимость лицензий Netbest - $2.000.000 (сумма близкая к реальной). По условиям проекта контракта с заказчиком, Сатурн должен поставить лицензии в декабре 2006 - январе 2007 года. Как мы видим, складывается достаточно хорошая ситуация - контракт у Сатурна почти в кармане, топ-менеджеры подсчитывают прибыли.

VAR соглашение между вендором - IIM и интегратором - Сатурн предусматривает, что Сатурн получает партнерскую скидку в размере 40% по линейке продуктов Netbest, таким образом зарабатывая на поставке лицензий $800.000 (для простоты расчета не будем принимать внимание расходы на налоги и логистику). Сатурн - крупная компания, в которой несколько центров принятия решений по вопросам исполнения заказов, из которыми самыми значимыми для нашей истории являются следующие:

• отдел продуктов Netbest - эти ребята знают что это такое и для чего нужно, как была сформирована цена, что действительно необходимо заказчику а какие лицензируемые модули не столь необходимы, сколько накручено на работы и какая действительная стоимость проекта. В этом отделе ведется пресейл и партнерские отношения с IIM;
• руководитель проекта внедрения Netbest - он подключен на стадии формирования контракта, смутно представляет себе назначение и специфику продукта, его беспокоит только то, обеспечен ли проект ресурсом для соблюдения сроков его выполнения и качества. Ресурс предоставляет тот же отдел продуктов Netbest;
• sales (account) manager - хорошо знает заказчика, его финансовую ситуацию и возможности, практически ничего не знает о продукте - он получил от от отдела продуктов Netbest полную спецификацию лицензии с указанием возможных скидок, стоимость и сроки выполнения работ - все что ему необходимо для формирования контракта;
• топ-менеджемент, вспомогательные службы которые рассматривают ситуацию на макро-уровне проекта - прибыль, затраты и маржа.

Каковы возможности и мотивация всех участников процесса? Рассматривая вышеобозначенную и в общем-то типовую для многих компаний схему (каковы бы не были местные особенности, схему можно привести к этим трем сущностям - 1. пресейл+ компетенция, 2. управление проектом, 3. продажа). И здесь мы можем наблюдать удивительную вещь - насколько возможности людей и структур могут отличаться от мотивации, причем в ту и другую сторону.

Здесь я прервусь и порассуждаю на тему мотивации сотрудников компании. Представляется разумным, что чем большее влияние человек может оказать на ход бизнеса (не обязательно в лучшую сторону, но также и в худшую), тем он должен быть лучше мотивирован. Замечу, что такой подход (я с ним практически не сталкивался на практике) отличается от общепринятого, когда бонусы сотрудникам зависят от объема работ или от результата работы всей команды. Допустим, влияние инженера на ход проекта ограничено рамками, в которые его ставит Project Manager. Поэтому обычно инженеры не получают процент от сделки, а только фиксированные премии по результатам проекта. Топ-менеджер одним решением может заработать хорошие деньги для компании, а может разорить ее, причем и в том и другом случае его действия будут не столь очевидны и прозрачны для окружающих.

Вернемся к нашим участникам проекта и посмотрим, как соотносится их мотивация и влияние на проект с точки зрения схемы, выстроенной руководством (top-manager'ами) и которая имеет место в действительности (еще раз замечу, что это анализ реальной ситуации в реальном проекте), и главное - к каким последствиям это приводит.

Отдел продуктов Netbest с точки зрения руководства - технари, основная роль которых - выполнить проект, и их влияние на пресейл минимально - всего делов получить с вендора полную спецификацию и оценить стоимость работ. К тому же эти ребята требуют дорогостоящего вендорского обучения, которого хотелось бы избежать, и мотивировать их нужно только по результатам проекта (примерная продолжительность которого - один год). Их влияние на ценовую политику незначительно, это работа sales-manager'а. Менеджер по продажам - это фигура, он выбивает из заказчика деньги и поэтому должен получать процент со сделки. Правда, процент этот не должен быть очень большим, потому что в заключении контракта основную роль играет имидж нашей известной компании. Руководитель проекта - это надзиратель над ресурсами, его задача - сделать все в срок и закрыть акты работ. Он также как и сотрудники профильного отдела, получит премию по результатам проекта. Напомним, что все перечисленное - видение ситуации со стороны руководства компании, которое далеко от реальности, как показано далее.

Как обстоят дела в действительности? Сотрудники отдела продуктов Netbest готовят спецификацию на лицензию совместно с вендором - компанией IIM. Они стремятся создать выгодные условия для своей компании, по молодости и неопытности рассчитывая на то что это будет оценено по достоинству. Лицензия, которая стоила $1.500.000, "тяжелеет" на $500.000 за счет включения дополнительных модулей, необходимость наличия согласована с заказчиком, с учетом перспектив развития системы. Менеджера по продажам лучше не посвящать в эти тонкости - все равно он ничего не поймет, но против не будет, поскольку имеет процент с ревенью. Оценена трудоемкость работ, которая будет выполнена ими же, с учетом радужных перспектив по премиям и повышению зарплаты. Получившаяся сумма в $400.000 после недолгих раздумий, просто на всякий случай, умножается на два, и в контракт закладывается стоимость работ $800.000. Для заказчика - компании NewTelco все в пределах бюджета, и он не будет (да и не сможет) проконтролировать стоимость работ - еще никому не удавалось составить полный перечень всех работ по внедрению сложных продуктов. В результате пресейл в течении недели обеспечивает своей компании чистую прибыль в размере $400.000 плюс партнерскую скидка в размере 20% от $500.000. Уже потом, со временем, этим людям начнет казаться странным, что корпоративный мобильный номер, который им не согласовывают уже несколько месяцев, и несостоявшееся повышение зарплаты, все вместе около $1000 в месяц - никак не сообразуется с той прибылью, которую они обеспечили компании. Тем не менее, мы получаем первый парадокс - персонал который не мотивирован процентом от прибыли, может с легкостью сделать дополнительную прибыль в $400.000.

Что и как делает в этой компании руководитель проектов? Он отвечает за сроки контракта, отсутствие претензий заказчика (что опять таки превращается в новые сроки) и подписанные акты. За эти вещи с него спрашивают, а бизнес-эффективность проекта - это не фраза из его лексикона. Хотя он оперирует бюджетом проекта, для него это валюта для которой нет обменного пункта - живые деньги он не может использовать никогда. Живые $800.000, оплаченные заказчиком, превращаются в мифические человеко-месяцы. На проект могут работать и два человека, и десять, на них можно потратить и запланированные деньги по контракту, а можно и прибыль - руководитель проектов знает, что никто этого реально проконтролировать не в состоянии - цифры по утилизации ресурсов подает он же. В конце проекта выяснится, что по отчетности человеко-месяцев было затрачено плановые $400.000, а реально - гораздо больше. Поскольку менеджер проектов никак не мотивирован с точки зрения бизнес-результата, он всегда стремится к максимальной трате ресурса. Здесь мы получаем второй парадокс - прожект менеджер может реально истратить лишние $400.000 и это останется незамеченным. Более того, в начале проекта заказчик NewTelco платит только 30% аванса за лицензию, а вендору IIM нужно по условиям поставки платить 100%. Разница в 70% (а это $1.400.000) ложится на Сатурн, и это кредитуемая сумма, на которую в течении времени исполнения проекта - одного года - набегают проценты, и немаленькие! Тут бы руководителю проектов совместно с пресейлами договориться с вендором - открыть кредитную линию, изменить условия поставки... но зачем? Нет такого мотива, в первую очередь материального, который бы стимулировал делать это. Кроме этого, РП совместно с пресейлами договорился с IIM на предоставление дополнительной специальной скидки в 10%, которая действует до конца 2006 года - до этого времени нужно разместить у него заказ на лицензию. Поскольку контракт в заказчиком еще не подписан, кто-то в компании Сатурн должен взять на себя ответственность за размещение заказа. Это мог сделать отдел продуктов Netbest или руководитель проекта, но зачем рисковать? Будет специальная скидка или нет - не влияет на показатели их работы. В результате подтверждения нет, и компания теряет специальную скидку и вместе с ней деньги в размере $200.000 (напоминаю, что я рассказываю о реальных событиях и реальных суммах!) - и это очередной парадокс.

О чем думает sales manager? Контракт состоялся, он получает процент от прибыли, которая декларирована вначале. Во что превращается эта прибыль потом - практически никто точно не знает.

Забавно, что современные компании фокусируются на эффективности продаж, когда простая внутренняя оптимизация позволяет сократить эти расходы и добиться увеличения прибыли путем внутренней оптимизации.

Почему такое возможно? Я вижу причину в откровенной слабости внутреннего менеджмента, в частности во внутренней структуре компании. Не очень много организаций, где четко выстроены внутренние бизнес-процессы. Часто причиной слабости структуры является доминирование продажной психологии, в которой роль структуры не так очевидна и все сосредотачивается на роли sales manager'а. Но эта тема уже другой статьи – "Кто возглавляет компанию - владелец или управленец, или чем Porshe отличается от Lexus".

Вы уже подумали о том, сколько денег вылетело в трубу в Вашей компании?