Убить бренд – сохранить покупателя

Исследования показывают, что многие корпорации получают от 80 до 90% прибылей примерно от 20% своих брендов. Остальные 80% либо приносят минимальную прибыль, либо являются убыточными. Например, компания Nestle выпускает на рынок более 8000 брендов, а большую часть прибыли получает от 200 наиболее популярных (2,5% от общего числа). Procter & Gamble оперирует примерно 250 брендами, а более 50% прибылей и 66% роста продаж приходится только на 10 из них.

Прямые потери от содержания непопулярных брендов – это далеко не единственная опасность избыточного брендового набора. Бренды одной компании могут начать конкурировать друг с другом, вплоть до полного взаимного уничтожения. Управление множеством брендов отнимает много сил, и может отвлечь внимание менеджеров от более важных задач конкурентной борьбы. В производстве большое количество брендов требует больших сроков для внедрения новых продуктов, и приводит к большему простою оборудования. В результате, компаниям становится сложнее создавать новые бренды. Все это говорит о том, что ни одна желающая успешно работать организация не сможет обойтись без периодического пересмотра своего брендового набора (или, как иногда говорят, "портфеля").

К сожалению, что иногда не так просто решить, какие бренды совершенно бесперспективны, а какие еще можно сохранить. Очень часто высший менеджмент компании просто не знает, как происходит распределение ресурсов между брендами. Поэтому, если у компании нет стратегии для рационализации набора брендов, количество "сорняков" среди них будет только увеличиваться. И здесь в качестве полезного инструмента можно использовать метод, который предлагает в своей статье Нармалиа Кумар. Он направлен на решение двух главных задач: во-первых, выявить балластные бренды; и, во-вторых, избавиться от них с наименьшими потерями.

Для начала нужно решить, есть ли вообще необходимость в рационализации набора брендов. Тем из читателей, кто не знает, как обстоят дела в его компании, предлагается пройти небольшой тест под названием "Не слишком ли много у вас брендов?"

• Правда ли, что более 50% ваших брендов – аутсайдеры среди товаров своей категории?
• Правда ли, что вы не в состоянии конкурировать со своими конкурентами в маркетинге и рекламе многих брендов?
• Правда ли, что вы теряете деньги на небольших брендах?
• Правда ли, что вы используете различные бренды в разных странах для, в сущности, одних и тех же продуктов?
• Правда ли, что целевые сегменты рынка, линейки продуктов, ценовые группы или каналы распределения для каких-либо из ваших брендов пересекаются?
• Правда ли, что, по мнению покупателей, ваши бренды конкурируют друг с другом?
• Правда ли, что только часть ваших брендов востребована в розничной торговле?
• Правда ли, что увеличение расходов на рекламу для одного из ваших брендов ведет к уменьшению продаж какого-либо другого вашего бренда?
• Правда ли, что вы тратите ненормированное количество времени на распределение ресурсов среди ваших брендов?
• Правда ли, что ваши бренд-менеджеры рассматривают друг друга как главных соперников?

Если вы ответили "Да" только на 0-2 вопроса, у вас нет необходимости в рационализации набора брендов. Если на 3-6 – у вас есть значительная возможность для рационализации. Если 7-10 – рационализация набора брендов должна быть вашим приоритетом.

Предположим, что решение о рационализации портфеля брендов принято. Тогда наступает время оценки (аудита) существующих брендов. Эту оценку проводят топ-менеджеры компании (потому что именно им предстоит принимать решение по ее итогам). Лучше, если все менеджеры совместно оценивают весь набор брендов компании. Если каждый менеджер оценивает какой-то один бренд, его частные интересы в сохранении status quo могут сделать оценку необъективной. Если же все менеджеры вместе оценивают всю систему брендов компании, станет понятно не только какие из брендов убыточны, но и какие из них дублируют друг друга и снижают эффективность брендового портфеля в целом. Для аудита можно использовать таблицу , в которую заносятся все бренды компании. В результате, будет видно, сколько брендов приносят большую часть прибылей, и какие из них пересекаются друг с другом.

Опыт показывает, что результаты аудита брендов всегда воспринимаются участниками как полная неожиданность. Обычно выясняется, что только несколько брендов компании имеют четко дифференцированные позиции, или долю на мировом рынке большую 1%. Когда первоначальный аудит выявил проблемы в системе брендов, необходимо принять решение, сколько брендов компания намерена сохранить. Здесь возможны несколько способов действия. В статье предлагается либо рассматривать весь портфель брендов в целом (portfolio approach), либо каждый сегмент рынка в отдельности.

При первом подходе, находится оптимальная структура для всего портфеля, при этом не ставится задача найти оптимальное решение для каждого сегмента рынка. Наоборот, компания может решить прекратить обслуживание тех сегментов рынка или географических регионов, в которых ее продукты занимают слабые позиции. При этом концентрация усилий на тех сегментах рынка, где компания уже добилась успеха, может привести к увеличению эффективности портфеля брендов в целом. Так действует, например, компания General Electric. Все бренды, кроме тех, которые занимают первое или второе место среди продуктов своего класса, безжалостно ликвидируются. Компания Unilever (производитель таких продуктов, как чай "Lipton" и суп "Knorr"), проводит отбор по более сложной схеме. Unilever решила сохранить только те бренды, которые удовлетворяют всем трем следующим критериям:

• У бренда есть возможность занять первое или второе место на рынке продуктов своего типа.
• Бренд проявляет потенциал для роста. Он либо отвечает уже существующим предпочтениям потребителей, либо соответствует прогнозируемым будущим потребностям. Например, Unilever решила сохранить оливковое масло Bertolli, которое хорошо укладывалось в концепцию "здорового образа жизни", только начинавшего тогда входить в моду.
• Бренд достаточно прибылен, чтобы оправдать затраты компании на маркетинг и технологические инновации.

После проведения оценки, было решено сохранить 400 из 1600 брендов. Остальные 1200 были помечены для последующей ликвидации.

Однако не все компании оптимизируют портфель брендов в целом. Некоторые предпочитают сегментный подход. Это значит, что компания старается сконфигурировать портфель брендов таким образом, чтобы более эффективно обслуживать все значимые для нее сегменты рынка. Компания Electrolux использовала этот метод для рационализации своего брендового портфеля на рынке профессионального кухонного оборудования. Проанализировав структуру своего рынка, компания пришла к выводу, что он состоит из четырех сегментов: базовая индустрия питания (пабы), специализированный сегмент (авиалинии, отели и госпитали), гастрономия (семейные рестораны) и престижный сегмент (дорогие рестораны). В каждом сегменте было решено оставить один наиболее эффективный бренд. В результате вместо 15 локальных брендов компания сохранила только 4, по одному для каждого сегмента рынка.

Умело проведенная рационализации брендового портфеля ведет не только к улучшению управляемости компании, но и к увеличению ее прибылей и росту продаж. Именно такого результата добились компании Unilever и Electrolux. Но для полного успеха недостаточно правильно выявлять "паразитические" бренды. От них еще необходимо правильно избавляться. Ликвидация брендов для многих компаний оборачивается серьезными потерями, и уходом части покупателей к конкурентам. К счастью, существуют разные способы избавления от ненужных брендов. Поэтому всегда есть множество вариантов действий, и, соответственно, возможность выбрать оптимальный. Нирмалиа Кумар называет четыре способа избавления от брендов. Это слияние, продажа, "выдаивание" и уничтожение.

Слияние брендов можно считать успешным тогда, когда удалось добиться полного переключения покупателей прежних брендов на новый бренд. Иногда для этого используются временные бренды с двойными именами, или разделение на суб-бренды (соответствующие прежним брендам). Когда компания решит, что новый бренд завоевал достаточное доверие у покупателей, двойные имена заменяются на обычные, а разделение на суб-бренды прекращается.

Продажа брендов эффективна тогда, когда бренд сам по себе вполне успешен и прибылен, но по каким-то причинам не укладывается в корпоративную стратегию. В этом случае его рыночная стоимость может быть выше, чем его ценность для компании. Это и есть тот случай, когда бренд можно без потерь для себя продать. При этом лучше всего заручиться юридическими гарантиями того, что проданный бренд не превратиться в опасного конкурента для брендов компании.

Самый, во всяком случае, по названию, экзотичный способ избавления от брендов, "выдаивание", заключается в том, что компания сводит к минимуму финансирование бренда, и, соответственно, максимизирует прибыль. Когда продажи резко упадут, бренд окончательно уничтожается. Такой способ рекомендуется в тех случаях, когда бренд слишком популярен, чтобы быть немедленно уничтоженным, но продолжение его использования невозможно по стратегическим причинам.

Наконец, уничтожение брендов. Самый простой и очевидный способ. Но и здесь есть свои маленькие хитрости. Дело в том, что иногда компания отказывается от бренда, который затем быстро перехватывается конкурентами и используется как оружие в конкурентной борьбе. Например, в 1993 году Procter &Gamble отказалась от использования популярного бренда туалетной бумаги, White Cloud (было решено перейти к выпуску другого бренда, Charmin). Как только компания утратила права на White Cloud, этот бренд был немедленно присвоен конкурентами. С тех пор White Cloud как своеобразный "живой мертвец" преследует продукты P&G . Поэтому важно, чтобы компания, после уничтожения бренда, на какое-то время сохраняла исключительное право на его использование.

Конечно, все эти рекомендации не описывают всех опасностей, которые могут возникнуть в ходе методической "чистки" брендового портфеля компании. Но, рассмотрев все доводы, автор нашей статьи приходит к выводу, что ее положительный эффект далеко перевешивает возможные потери при ее проведении. Избавившись от лишних брендов, компания может сосредоточить ресурсы на тех продуктах, которые по настоящему прибыльны. Можно также использовать освободившиеся средства для расширения географического ареала деятельности компании. Именно новые возможности для роста должны стать главным результатом оптимизации брендового набора, и это результат, безусловно, стоит затраченных усилий.