"Когда меня ты позовешь..."

То, что рост числа приверженцев брэнда, а, по сути, преданных (лояльных) Потребителей гарантирует Компании ее высокую конкурентоспособность на рынке, ни у кого сегодня не вызывает сомнений. Но вот добиться от человека, который предпочитает определенный набор марок товаров, постоянного монобрэндового поведения, вряд ли возможно.

Методики определения критериев лояльного Потребителя пока никто не придумал , вот и приходится всем нам идти порой методом проб и ошибок . То , что в основе подхода к оценке степени преданности Потребителей должны лежать экономические факторы (например, размер маржинальной прибыли за опре­деленный период времени , опять же, какой имен­но?), ни у кого не вызывает сомнений . Но и тут есть свои подводные камни . А что если при этих экономических показателях Потребитель осуществляет покупки в основном только в период проведения акций постимулированию сбыта или в сезон, а не в межсезонье или не в сезон ? А как оценить тогда то, что Потребитель активно рекомендуют вашу Компанию своим друзьям, родственникам, коллегам и просто знакомым?

Вопросы, вопросы, вопросы. Давайте попытаемся найти ответы.

КУДА УЕХАЛ ЦИРК ?

Немаловажное значение для построения эффективного взаимодействия с Потребителями имеет анализ причин ухода к Конкурентам наиболее значи­мых из них, длительное время сотрудничающих с Компанией. Согласитесь, что, если мы не знаем этих причин, побудивших Потребителей воспользоваться товарами /услугами Конкурента, сложно говорить об успешности любой стратегии по повышению их преданности (лояльности), так как очень велика вероятность того , что вы будете каждый раз наступать на одни и те же грабли.

Увы, многим такая постановка вопроса покажется абсолютно банальной , да и ответы вроде как сами собой напрашиваются. Они уверенно скажут , что причины здесь просто на поверхности , и среди них более широкий ассортимент товаров /услуг, конкурентные цены /скидки, удобные условия оплаты , ка­чество отпуска/ предоставления товаров/ услуг и т . д . Крайне редко кто-то укажет на более высокую степень выполнения договорных обязательств Конкурентами перед своими Потребителями. И почти никто не задумается о таком определяющем факторе конкурентной борьбы , как некорректное отношение со стороны персонала различных подразделений Компании к Потребителю. А ведь именно комфортность взаимоотношений Потребителей с сотрудниками всех взаимодействующих с ним подразделений, начиная, банально, с охраны при входе, становится определяющим фактором.

Как показал наш опыт проведения интервьюирования и анкетирования с 1997 г . нескольких десятков российских Компаний разного масштаба и сфер деятельности, средний показатель ключевых Потребителей, потерянных Компанией по этой причине, колебался на уровне 27 - 35% от общего числа при­нявших участие в опросах. Многие коллеги полагают, что такие опросы неэф­фективны уже потому, что Потребители, которые, очевидно ушли и. значит , чем-то обижены Компанией, вряд ли захотят общаться с ее представителями. Конечно же. среди потерянных всегда есть те, наладить конструктивный диалог с которыми не удастся . Но с остальными все будет зависеть от того , как и с чем именно Вы обратитесь к ним. Если контекстом обращения будет : "Вернись - я все прощу!", то вряд ли можно рассчитывать на конструктивный диалог. Если же обратиться к Потребителю как к бывшему Партнеру, с просьбой рассказать , что же именно не устроило его в практике сложившихся отношений с Компанией , то есть очень высокая вероятность налаживания последующего диалога. Во всяком случае, из нашей практики, удается проинтервьюировать не менее 25 - 30% от общего числа таких потерянных Потребителей.
Так что проводите такие анкетирования и интервьюирования потерянных за предшествующие два - три года Потребителей не реже одного раза в год и принимайте меры по устранению самих причин, побуждающих их к этому шагу, а не просто высылайте им более выгодные предложения по сотрудничеству. Как показывает международная практика, удержание имеющихся Потребителей будет обходиться вам гораздо дешевле привлечения новых. К тому же не всегда понятно, какими, с точки зрения степени значимости и лояльности, станут они в перспективе для Компании.

КЛИЕНТ ВСЕГДА ПРАВ?

На этом лозунге выросло ни одно поколение наших сограждан. И что с того, что кроме декларации за ним реально никогда ничего не стояло. Казалось бы. в новых жестких условиях конкурентной борьбы этот лозунг в полной мере наконец-то должен наполниться содержанием. Вот только любой ли Потребитель всегда прав ? Хорошо, если его вклад, а точнее говоря, положительная чистая ценность от взаимоотношений с ним достаточно высока. А если затраты на его обслуживание превышают все, что Компания получает в результате его обслуживания? Так что давайте немного подкорректируем этот лозунг с учетом значимости Потребителя для Компании.

В новых условиях он, скорее, должен формулироваться так: "Всегда прав зна­чимый , лояльный Потребитель!" Он прав даже тогда, когда его претензии к качеству товара или услуги с вашей точки зрения завышены или необоснованны. Следовательно, ранжирование Потребителей по степени их лояльности и разработка регламентов взаимодействия с каждой категорией из них - сегодня одна из первейших задач для любой Компании. Итак, к Потребителям первого круга следует отнести тех, кто часто приобретают товары /услуги или часто взаимодействуют с Компанией. К Потребителям второго круга - тех, кто не так час­ то приобретают товары/ услуги Компании, но тем не менее считают ее своей. Они, как правило, охотно рекомендуют ее товары /услуги другим людям и вольно или невольно вовлекают их во взаимодействие с Компанией. К Потребителям типа "от случая к случаю" - тех, кто приобретают товары/ услуги редко и принимают решение о приобретении только на основе сравнительного анализа имеющихся на рынке предложений непосредственно в момент покупки.

Если же разделить Потребителей на условно "хороших" и "плохих", то к первым следует отнести тех. кто:

• приносят Компании, с учетом всех затрат на их обслуживание, в том числе расходов на поддержание взаимоотношений с ними, положительную чистую ценность;
• являются честными и всегда при любых сделках с Компанией соблюдают договорные обязательства;
• действуют в рамках имеющихся в их распоряжении ресурсов и не стараются выйти за пределы занимаемой ими финансовой позиции;
• своевременно оплачивают счета, тщательно соблюдают процедуры использования услуги так. как рекомендует Компания;
• реагируют на маркетинговые коммуникации, которые для них значимы:
• с готовностью и честно сообщают запрашиваемую у них информацию , что позволяет оперативно корректировать базу данных;
• анализируя свои права и обязательства , учатся правильно взаимодействовать с Компанией, что позволяет обеим сторонам получать максимальную выгоду от сотрудничества;
• жалуются только в том случае, когда их претензии действительно обоснованы;
• с готовностью рекомендуют услуги Компании другим людям;
• осуществляют стабильные закупки , что позволяет делать более точные прогнозы по продажам.

Следовательно, к условно "плохим" следует отнести тех, у кого характеристики явно противоположны тем, что приведены выше. "Плохих" Потребителей можно подразделить на дополнительные категории, например: должники, "перебежчики", лгуны и воры "Плохие" Потребители быстро учатся, как стать еще хуже, поскольку мотивация получения потенциальных выгод в этом случае возрастает. Они не только пользуются этим сами, но и начинают обучать других людей и целые группы Потребителей.

На практике ранжирование Потребителей проводится по доле каждого из них в общем обороте или же в общем объеме маржинальной прибыли за определенный период. Но такой подход не в полной мере отражает значимость каждого из них, так как не учитывает реальных затрат на поддержание взаимоотношений с ним. Чтобы этого избежать, необходимо внедрение технологии АстМту Вайес Созтшд (АВС), называемой в российских изданиях технологией пооперационного учета затрат.
Следовательно, необходимо провести тщательный аудит всех существовавших статей своих затрат с целью переноса общей себестоимости своей деятельности на операции продаж по отдельным Потребителям.

8 первую группу должны войти статьи, напрямую распространяющиеся на эти операции: комиссионные менеджерам по продажам, относимые на убытки невыплаченные долги , организации для них развлекательных мероприятий , расходы на телефонную связь с ними и почтовые отправления.

Во вторую группу попадут расходы, относимые на взаимодействие с Потребителями с большей условностью: оклады менеджерам и часть зарплаты руководителя в соответствии со временем, отводимым на коммерческие переговоры. Пропорции времени, уделяемого этими специалистами конкретным Потребителям, будут служить основой для окончательного разделения затрат.

В третью группу должны быть отнесены такие накладные расходы (например , оплата электричества), которые можно было лишь поделить на общую численность Потребителей, чтобы получить конечный учетный результат.

Далее, взяв полученную выручку от Потребителя за определенный период времени, Компания сможет рассчитать доходность от отношений с каждым из них , тем самым расположить всех их в порядке убывания значимости . Между тем знание текущей прибыли от отношений не позволяет сказать , существует ли потенциал роста доходности спустя некоторое время . Следовательно, среди не попадающих в категорию значимых Потребителей следует выделить следующие категории:

• наиболее быстрорастущие;
• с потенциалом ниже нуля.

Для Компаний, работающих на рынке, есть еще вариант ранжирования Потребителей по доли, занимаемой Компанией в удовлетворении общих потребностей Потребителя, что в условиях этого сегмента рынка можно определить с высокой степенью вероятности. Следовательно, к выс­шей категории значимости Потребителей должны быть отнесены те из них , у которых потенциал наиболее высок , независимо от того, какова реальная доля Компании сегодня. Такой подход должен ориентировать менеджеров на активизацию работы именно с этой категорией Потребителей.
В любом случае задача анализа экономических выгод отношений с Потребителем формирует требования к политике управления. Наряду со своей ответственностью она довольно сложная, ибо требует творческого подхода в выработке аналитической методики , соответственно, способов сбора многогранной и неординарной информации.

ПЛАТОН МНЕ ДРУГ, НО ИСТИНА ДОРОЖЕ

Всегда ли хороший или значимый Потребитель может в полной мере быть отнесен к категории преданных Потребителей? Не определяется ли степень его значимости только тем . что условия, которые ему предоставляет Компания, самые конкурентоспособные на рынке. И при незначительном изменении их в пользу конкурентов он незамедлительно перейдет на обслуживание к ним.

Следовательно, необходимо регулярно , желательно ежеквартально , проводить опросы таких Потребителей, с целью выявления степени удовлетворенности ими уровнем качества реализуемых/ предоставляе­мых товаров /услуг и принимать оперативные меры по устранению выявленных негативных моментов, формированию новых вариантов услуг, которые даже несколько превосходили бы их ожидания .
Качественные исследования должны проводиться одновременно с количественными, чтобы можно было оперативно корректировать экономические критерии показателя степени преданности Потребителей, так как ситуация на рынке динамично меняется.

Программы повышения преданности имеющихся Потребителей становятся все более популярными сегодня у руководителей Компаний. Но, как правило, они ограничиваются различными программами бонусных скидок и накопительных схем, реже созданием так называемых "Клубов преданных Потребителей" и различных нематериальных форм их поощрения. В свою очередь, сами сотрудники служб сбыта в большинстве своем считают, что эту проблему можно решить просто за счет повышения их материальной заинтересованности в результатах своей работы.
Нисколько не умаляя значения фактора мотивации персонала службы продаж, все-таки невозможно с ними полностью согласиться. Удовлетворенность Потребителя результатами сотрудничества с Компанией, в первую очередь, будет определяться тем . насколько сама услуга позволила решить ту проблему, которая мотивировала его обращение в Компанию. Ведь в создании услуги и ее реализации Потребителю принимают самое непосредственное участие и сотрудники других подразделений, прямого влияния на эффективность работы которых сотрудники службы продаж не имеют . Более того, еще далеко не редки случаи , когда критерии оценки эффективности работы сотрудников этих служб напрямую не увязаны с реализацией рыночной стратегии Компании.
Приступая к разработке программ повышения преданности (лояльности) Потребителей , можно руководствоваться следующими приемами .

1. Выберите прямой и рациональный подход к определению того, какой способ управления лояльностью Потребителей является для компании наиболее подходящим (от простых схем стимулирования спроса до долгосрочных кампаний).

2. Проанализируйте и проведите сегментирование отдельных групп Потребителей с точки зрения их преданности Компании, ее товарам и услугам.

3. Проведите исследование мотивов обращения Потребителей к Компании , включая мотивы удовлетворенности от использования вашего товара или услуги и общения с Компанией. А также чем конкретно мотивировано его повторное обращение, так как мотив первичного далеко не всегда означает , что за ним последует следующее.

4. Переходите от цели и стратегии бизнеса к общей рыночной нацеленности, включая установление объемов поставок, цен и размеров скидок.

5. Определите критерии оценки лояльности Потребителей, методы анализа и периодичность проведения базы данных по Потребителям . Главное - удостоверьтесь, что выбранные критерии оценки Потребителей можно отслеживать на качественном и/или количественном уровнях.

6. Разработайте процесс управления взаимоотношениями с Потребителями, при котором сотрудники Компании, процессы и процедуры согласованы с потребностями Потребителя, уделяя главное внимание его привлечению и удержанию.

7. Оценивайте показатели функционирования имеющихся систем, информационных технологий с точки зрения того, как они влияют на эффективность рассматриваемых процессов.

8. Разрабатывайте планы действий по управлению взаимоотношениями с Потребителями по следующим направлениям: информационный менеджмент, системная поддержка, маркетинг и услуги. Все эти направления должны иметь четко заданные цели .

9. Опробуйте в пилотном режиме новые системы маркетинга и обслуживания, в которых одной из основных целей является определение реакции Потребителей на применяемые вами схемы.

10. Реализуйте схему внедрения постепенно, тщательно отслеживая показатели ее функционирования.

ЗДЕСЬ ВАМ НЕ РАВНИНА. ЗДЕСЬ КЛИМАТ ИНОЙ

Повышения лояльности Потребителей невозможно добиться, если в этом процессе не будут задействованы сотрудники абсолютно всех подразделений Компании, начиная с сотрудников службы охраны и заканчивая директором Компании.
Следовательно, успешность программы повышения преданности Потребителей будет зависеть от:

• командной работы сотрудников и того, в какой степени они разделяют цели Компании и стремятся их достичь;
• технологического обеспечения выполнения ими работ ( инструментов , оборудования, средств связи и др.), системы контроля за их работой и делегирова­ния им полномочий для решения стоящих задач;
• стиля управления, учитывающего личные предпочтения сотрудников в выполнении ими своей работы и оценки их роли в достижении запланированных показателей организации взаимоотношений с Потребителями;
• предотвращения ролевых конфликтов между сотрудниками и недопущения со стороны руководства несоответствия декларируемых принципов их фактической реализации, в частности в отношении учета замечаний и пожеланий Потребителей;
• отсутствия двойных стандартов в отношениях с Потребителями и полномочий сотрудников по принятию жестких мер в отношении отдельных из них, рамках делегированных им полномочий.

Следует понимать, что компании состоят из многочисленных подразделений, бизнес-единиц и подразделений, каждое из которых имеет свою собственную стратегию. Чтобы итог деятельности Компании в целом был чем-то большим, чем просто сумма результатов деятельностиподразделений, индивидуальные стратегии должны быть связаны между собой и стать единым целым. Задача эта, однако, труднодостижима. Компании традиционно разбиваются на подразделения с учетом их функциональной специализации, например, производственное, финансовое, маркетинговое, продаж, разработки новых товаров/услуг, информационных технологий и материального обеспечения отделов. В каждом подразделении преобладает своя собственная сфера знаний, корпоративная культура, свой язык общения. Отсюда возникают проблемы с коммуникациями, отсутствием ясного понимания роли и задач каждого из них в реализации рыночной стратегии компании.

Вариантом преодоления этого барьера может стать замена общепринятых форм отчетности предостав­лением результатов анализа стратегических тем и приоритетов, которые позволяют использовать эти последовательные сообщения о ходе осуществления стратегии и об изменениях в формировании приоритетов в работе ее структурных подразделений.

Еще в 1999 г . мы разработали и внедрили на 000 "Гусь - Хрустальный завод" Стандарт предприятия по маркетингу и сбыту ( СТп ). в котором увязали все процессы, связанные с выполнением договорных обязательств перед Потребителями в единой для всех под­ разделений Компании схеме. По сути, вариант разрабатываемого нами сегодня СТп включает в себя последовательность действия и ответов на следующие вопросы: кто, что, где, когда делает, в какой форме, в какие сроки и кому представляет отчетную информацию, за что несет персональную ответственность?
Но, прежде чем приступать к разработке новых регламентов/стандартов взаимодействия подразделений в реализации рыночной стратегии, мы рекомендуем провести одновременное анкетирование трех уровней управленцев Компании: владельцев бизнеса и топ-менеджеров, руководителей всех подразделений и сотрудников коммерческой службы.

Приведенный вариант вопроса нашей анкеты: "Диагностика организации коммерческой деятельности в Компании" по существу представляет собой матрицу ответственности подразделений Компании в решении нижеперечисленных задач.

Предваряя анкетирование, необходимо будет объяснить всем его участникам, что у одной задачи (процесса) не может быть двух ответственных, как и, соответственно, ни одного ответственного тоже. И в том, и в другом случае это будет означать, что данный процесс - бесхозный!

Однако, как показывает наш опыт, в подавляющем большинстве случаев эта рекомендация редко учитывается. Это свидетельствует об отсутствии четкого разграничения зон ответственности и полномочий между подразделениями Компании.

Что еще объединяет результаты всех опросов, так это видение роли и места подразделений в таком важном процессе, как "Выполнение обязательств по заключенным с Потребителями договорам". По единодушному мнению участников опросов (более 95% анкетируемых), участниками и /или ответственными за данный процесс должны быть сотрудники служб сбыта и/или маркетинга.

Поразительно, но практически не видят себя участниками этого процесса сотрудники производства, снабжения/закупок, сервисного обслуживания, контроля качества и других. Совершенно очевидно, что при таком понимании ими своей роли в этом процессе никакие программы повышения лояльности Потребителей не достигнут результата.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?

Одними распоряжениями руководства Компании невозможно добиться того, чтобы все сотрудники рассматривали реализацию рыночной стратегии, в том числе по повышению лояльности Потребителей, как руководство к повседневной деятельности. А значит, руководство должно постоянно информировать, разъяснять и обучать сотрудников Компании принципам работы в новых условиях и продумать систему стимулирования их, как материального, так и нематериального. При этом делать ставку исключительно на командный результат работы подразделения или всей компании в целом, без учета персонального вклада в него каждого из сотрудников, было бы большой ошибкой.

Например, вариантом повышения степени вовлеченности сотрудников Компании в удержание Потребителей может стать введение системы дополнительного единовременного премирования всех ее сотрудников за прирост числа преданных, в первую очередь из числа значимых для Компании, Потребителей. По сути, это есть та самая 13-я зарплата, которая повсеместно была еще в советские времена. Тогда она выплачивалась всем сотрудникам, в случае достижения предприятием годовых финансовых показателей. Мы же рекомендуем выплачивать премию не реже раза в квартал, но при условии прироста фи­нансовых показателей и числа преданных Потребителей в отчетном периоде по отношению к плановым.

Такой подход к премированию покажет каждому сотруднику Компании, что. независимо от того, каковы его непосредственные отношения с Потребителями, его вклад в создание для Потребителя комфортных отношений и, как следствие, повышения степени преданности его Компании, совершенно конкретен и адекватно оценивается материально со стороны руководства.
Путь этот тернист и долог. Но. как утверждалось в некогда популярной рекламе, "При всем богатстве выбора другой альтернативы нет".