Бизнес на простых продуктах

Поднялись по головокружительной (в прямом смысле) лестнице и попали на офисный этаж. Вдоль длинного коридора по обе стороны были двери с весьма неожиданными надписями: "Джентльменский", "Мадамский", "Береженого Бог бережет" и т.п.

По вине дотошного охранника на встречу мы немного опоздали, потому Елена Райкова оказалась занята - проводила собеседование с потенциальным работником. И нам, чтобы не толкаться в приемной, предложили экскурсию по территории завода...

И снова спуск по злополучной лестнице, под которой - вход в один из цехов по производству пластиковой тары (одно из направлений деятельности компании). В цехе все, как полагается: гул, из-за которого ничего не слышно, и запах паленой пластмассы. Особенно этот "аромат" ударил в нос в помещении, где полипропилен превращают в пленку. Раньше ее покупали за границей, но недавно "Арома" приобрела оборудование, позволяющее производить пленку на месте. "Жаль только, что и сырье, т.е. собственно сам пропилен, опять же приходится привозить из других стран: Китая, Туркмении", - говорит наш провожатый Константин Пасев, начальник отдела рекламы. Потом мы зашли в маленький магазинчик, находящийся у входа на территорию, по дороге в который Константин признался: "Знаете, чем мне понравилась компания, когда я пришел в нее работать? Тем, что создала ее, как это принято говорить, self-made woman".

Вначале была "точка"...

Сегодня "Арома" занимает 35% доли на рынке майонезов. Помимо майонезов компания производит кетчупы, а также расфасовывает и продает мед. Ежемесячно производится 250 тонн пищевой продукции. Однако в 1992 году, когда все только начиналось, никаких предпосылок того, что компания сможет стать одной из крупнейших по производству соусов, не было.

- У меня вообще не было идеи создавать какую-то компанию, просто нужно было кормить близких людей: сына, маму. Папа к тому времени остался без работы. Сначала я на "точке", находившейся на одном из алматинских рынков, молоком торговала, потом открыла еще одну, наняла девочку, потом еще двух, взяла в аренду магазин. А потом пошло-поехало, и задумываться об основании какой-либо компании было просто некогда.

Производить майонез Елена начала по чистой случайности - в руки попала книга об этом виде соусов.

- Можно было бы и сыром, например, заняться, я всю жизнь об этом мечтала. Я просто всегда хотела что-то производить, а не заниматься "купи-продай", потому что это не создание натурального продукта. Мне нравятся строки из "Евгения Онегина":

...И был глубокий эконом,
То есть умел судить о том,
Как государство богатеет
И чем живет, и почему
Не нужно золота ему,
Когда простой продукт имеет...

Именно простой продукт я и хотела производить. Конечно, нужны и торговые предприятия, этого никто не отрицает. Но также необходима и какая-то другая инфраструктура.

Первыми инвестициями в компанию стали деньги, вырученные от продажи двух японских платьев и занятые у родственников. Сумма по нынешним временам просто смешная - 100-200 долларов, но тогда этих денег хватило на то, чтобы начать торговлю.

- Каждый раз я вытаскивала из оборота деньги и вкладывала их в дело. Постоянно в чем-то себя ущемляла, сначала продала машину - вложила деньги, продала квартиру - опять вложила. "Арому" я подняла без кредитов. Какую сумму вложила в компанию, наверное, никогда не посчитаю.

Завод, по территории которого мы бродили в ожидании аудиенции, был создан в 1995 году. Сначала взяли в аренду одно помещение (160 квадратных метров), потом еще несколько, в последующем их выкупили. Кроме того, построили большой склад и офисное помещение.

... потом пластик

Если "Арому" сумели поднять без кредитов, то с дочерней компанией "Пластик Евростандарт" этого сделать не удалось. Они понадобились в 2000 году, когда было принято решение закупить оборудование для производства пластиковой тары. В этот раз инвестиции оказались куда большими - только оборудование обошлось в 2,5 млн долларов. Сколько было потрачено на необходимую инфраструктуру, сказать сложно. За прошедшие пять лет окупилась только одна линия.

- Пластик, в отличие от майонеза, не случаен. Упаковку в 2000 году в Казахстане никто не производил, и нам приходилось покупать ее за пределами страны.

Правда, когда мы вкладывали средства в эту компанию, я была таким "ребенком в ползунках", видела все в радужных тонах. Но оказалось, что у нас в Казахстане пластиковая упаковка не очень рентабельна, потому что мало производственных предприятий. Наша упаковка рассчитана на пищевиков и фармацевтов. А предприятия пищевой промышленности, в частности перерабатывающие, остались только те, которые были, новые практически не создаются. Пищевики-молочники, работающие в регионах, очень маленькие и медленно развиваются. Фармацевтических компаний также новых не появляется. Получается, что сбыта-то у нас практически нет. Хотя мы и заполучили около 60% потребителей в Казахстане, нам все же приходится выходить на рынки других стран, например, Узбекистана, Таджикистана, Туркмении, России. И не потому, что мы такие большие, а потому что в Казахстане продавать упаковку некому, а наше оборудование очень производительное: одна линия - 30 тыс. в час, вторая меньше - всего 3 тысячи. Но производит она более дорогую упаковку, которую не все в состоянии приобрести.

Честно говоря, я не переживаю за "пищевку", но переживаю за пластик, потому что как народ ел майонез, так и будет есть. Пластик же люди не едят, его "едят" компании. Нам сейчас приходится демпинговать. Первые полгода мы делали это, чтобы выйти на рынок, а теперь - чтобы удержаться. Но нам это невыгодно.

Сейчас "Пластик Евростандарт" - это самостоятельная компания со своим директором. Отделили ее, потому что г-жа Райкова считает, что одно предприятие не может отвечать и за пищевое, и за пластиковое производство

Удачи и неудачи

Опыт компании в целом удачен, но у нее, как у любой другой, бывают свои промахи.

- Я считаю, что у любого бизнесмена всегда есть неудачи. Но если примерно 10% удачные инвестиции, а 90% - неудачные, то это нормально. Другое дело, что эти 10% (не вложенных средств, а принятых решений) должны быть настолько глобальными и правильными, чтобы они сумели перекрыть неверные. Если же будет сделана хотя бы одна глобальная ошибка, то это приведет к краху. А вот по мелочи такие неправильные решения принимаются постоянно. Мы, например, однажды приобрели китайское оборудование за 8 тыс. долларов. Оно оказалось некачественным, после чего я сказала, что ничего китайского, по крайней мере, в ближайшие 25 лет, не куплю. И такие неудачи есть всегда, ведь не знаешь, где поскользнешься. Главное, чтобы стратегическая инвестиция была крупной и просчитанной не за один месяц.

Я считаю, что для любой компании самое главное - не стоять на месте, а двигаться, искать что-то новое, какие-то интересные маркетинговые ходы. Что-то может выстрелить сегодня, другое - завтра, что-то вообще не выстрелит. Например, мы выпустили календари, ожидая от них большой отдачи, но ее не было. А вот от дешевых ручек и визитниц, на которые мы особых надежд не возлагали, отдача была. Но необходим комплексный подход, т.е. если рекламная продукция "сработала" и к нам пришли клиенты, мы должны выводить "тяжелую артиллерию" (качество и т.д.), чтобы они от нас не ушли.

Среди неокупившихся вложений компании были и вложения в человеческие ресурсы. Когда приобрели качественное японское оборудование, на нем никто работать не умел. Встала необходимость кого-то отправить на обучение. Отправили. Обошлось это в 350 тыс. долларов. Но через какое-то время человек, прошедший обучение, уволился, мотивировав это тем, что "хочет сидеть в офисе, а не стоять у станка". И он был не единственным. У нас было пять таких сотрудников. Они понимают, что мы в них вложили деньги, и нам сложно будет их уволить, поэтому могут позволить себе опоздать на работу и не прийти вовсе.

Промахнулась "Арома" и тогда, когда передала 10 городов одному крупному дистрибьютору. Он был перегружен собственной продукцией, потому не смог потянуть еще и дополнительную нагрузку. Вообще, у компании существуют представительства в 6 регионах Казахстана, в ближайшее время некоторые из них будут отданы другим, более мелким, дистрибьюторам. Только на алматинском рынке компания сама занимается сбытом и допускать к нему кого-то еще не собирается, потому как для "Аромы" он является основным. Как по майонезу, кетчупу, так и по меду. В 2000 году компания стала его расфасовывать и продавать под брендом "Арома". И это, наверное, было одним из тех 10% верно принятых решений.

- В магазинах всегда было проблематично купить качественный мед, потому мы напрямую, без посредников, вышли на пасечников, хотя это гораздо сложнее. Мы закупаем у них мед, а потом сами расфасовываем в нашу упаковку. И это пусть небольшой, но очень прибыльный бизнес. Я рассматриваю его как возможность "поддержания штанов", в том числе и компании. На рынок меда из крупных компаний никто внимания не обращает и, возможно, никогда не обратит, потому что это очень узкий рынок.

О рынках больших и разных

- У нас, в общем-то, очень небольшой рынок - всего 15 млн человек. К тому же он еще и рассредоточенный, а расходы на перевозку очень большие. Мы как-то ездили в Москву на выставку, к нам подходили производители и говорили, что они очень маленькие и с ними никто в Москве работать не хочет. Я спрашиваю: "А сколько вы производите в месяц?". "200 тысяч, но 9 видов", т.е. 1,8 млн. В Казахстане нет ни одного производителя, который бы приобретал 1,8 млн штук пластиковой упаковки в месяц. Компании, приобретающие по 400 тыс., а таких всего пять, считаются очень крупными.

К тому же наш рынок полностью открыт для производителей других стран, нет никаких квот, зато есть контрабанда, это ни для кого не секрет. Например, нам невыгодно возить свою продукцию в регионы, граничащие с Россией, потому что эти рынки наводнены более дешевыми российскими продуктами.

Однако "Арома" вполне реально рассматривает возможность выхода на узбекские и киргизские рынки. Сейчас компания планирует получение международных сертификатов ХАСП и ИСО. Их наличие позволяет компаниям расширить рынки сбыта или, по крайней мере, укрепиться на существующих. При условии, конечно, что все управление поставлено на правильную основу.

- К нам приезжал аудитор из Великобритании, который сказал, что наша упаковка соответствует европейским стандартам, и мы могли бы попробовать выйти на европейские рынки. Но для этого у нашей продукции должен быть срок годности не менее года. Однако используемое при производстве майонеза натуральное сырье сокращает этот срок. Правда, в Европу мы идти и не собираемся, там своих производителей хватает.

Рецепты жизни от "Арома"

Как бы мы с Еленой Райковой ни пытались говорить только об "Ароме", разговор все время уходил в другую сторону в поисках ответа на вопрос: как дальше развивать экономику страны?

- Предпринимателей, я говорю о компаниях пищевой промышленности, необходимо поддерживать, иначе мы умрем, как умерла легкая промышленность. А сейчас совершенно противоположная ситуация, я не помню ни одной недели, чтобы к нам на завод не приходили проверяющие откуда угодно. В последний раз пришли даже из Министерства обороны, оказывается, предприниматель по закону обязан подавать ежемесячно в военкомат списки военнообязанных сотрудников. И этот закон с предпринимателями никто не обсуждал. Поэтому сейчас мы пишем письма в Генеральную прокуратуру, в парламент и президенту о том, что это категорически недопустимо. Мы этим заниматься не должны, для этого есть военкоматы.

Ведь что по большому счету должен делать производитель? Создавать качественную продукцию и заниматься сбытом. И все.

Нам не мешать производству надо, а поднимать его. Как это было в США в 20-х годах прошлого века, когда магнаты металлургии, тяжелой промышленности, машиностроения пришли к президенту Рузвельту и сказали: "Поднимай сельское хозяйство, давай дотации".

И нам тоже нужно поднимать и развивать его, иначе без сельского хозяйства поднять экономику нашей страны практически невозможно. Причем необходимы постоянные дотации, а не разовые. Трех "лет села" не хватит, чтобы его поднять, тем более что до этого десять лет его губили. Во всех развитых странах столетиями помогают сельскому хозяйству. В Америке в депрессивные сельские местности, куда никто не хочет ехать, где плохие земли и отсутствие воды, вкладывают значительные средства. И в Казахстане необходимо делать то же самое и не ждать отдачи сейчас же, она обязательно будет, пусть через 10-15 лет, но будет.

Кроме того, необходимо поднимать среднеспециальное образование. Опять же приведу опыт цивилизованных стран. В Германии, например, 30% вложений во всякого рода колледжи - доля государства, 30% - земель (по-нашему акиматов) и, в лучшем случае, 30% - предпринимателя. А бывает, что предприниматель и не вкладывает. Поэтому нужен толчок государства, а уже потом предприниматели поддержат и станками, и трудоустройством, и проведением обучающих семинаров. Я даже готова своих менеджеров отправлять в ПТУ, чтобы они проводили лекции. И я буду это оплачивать. Есть в Казахстане, может быть, десяток компаний, которые в состоянии содержать ПТУ, но мелкий и средний бизнес этого сделать не могут. Потому государство и обязано этим заниматься, чтобы потом не заниматься наркотиками, тюрьмой и всем остальным. Мы же платим налоги, которые должны идти на подъем сельского хозяйства, образования. Все предприятия "стонут" от отсутствия квалифицированных кадров, не хватает всех: и менеджеров среднего и высшего звена, и технарей, и простых работников.

ПТУ у нас практически нет, но ведь, насколько я знаю, в Казахстане с 15-миллионным населением людей с высшим образованием больше, чем в той же Германии с 85-миллионным. Оно у нас очень дешевое, и не существует никаких ограничений, а потому в вузы по большому счету идут те, кто не хочет ничем заниматься пять лет. А если образование будет дорогим, но обязательно качественным, то туда пойдут не все. По моему мнению, образование - это экономическая категория, поскольку оно должно давать отдачу в первую очередь государству. Потому именно государство и должно его контролировать.