Кто решает всё

У любой теории есть границы применимости, за которыми она теряет смысл. Об этом почему-то часто забывают, когда речь заходит о теории управления. Одни и те же советы по менеджменту, примененные к разным системам, могут привести к блестящему результату или необратимо развалить организацию. Методы управления диктуются как внешними условиями, в которых существует компания, так и ее внутренней средой. Состояние же внутренней среды, в свою очередь, определяется людьми, которые работают в компании. Людям с узким системным мышлением и низкой скоростью развития нельзя давать возможности управлять. Они запорют дело, проедят ресурсы, а потом придут к вам и скажут: "Извините, у меня случился форс-мажор".

Американский исследователь Дуглас Мак-Грегор в середине XX века выделил два психологических типа, разнящихся своим отношением к труду. В группу X попали безответственные, ленивые иждивенцы, которые любую работу считают каторгой и стремятся ее избежать. Они могут участвовать в коллективном принятии решений и делегировании полномочий. Примером такого типа является типичный бюрократ, он ничего не будет делать для снятия ваших проблем, пока вы не начнете скандалить, жаловаться его начальству и т. д. Люди X в компаниях представляют тип занятых, который можно обозначить - кадры.

Группу Y, по Мак-Грегору, составляют осознанно живущие специалисты, заинтересованные в результатах собственного труда. Мотивация существует у них внутри, они не нуждаются в постоянном понукании. Люди Y имеют достаточно высокий уровень ответственности. Пример такого типа - специалист-профессионал высокого класса, получающий удовлетворение от своих успехов. Сотрудников - людей Y можно отнести как к человеческим ресурсам, так и к персоналу - в зависимости от готовности к изменениям.

В классификации Мак-Грегора, однако, не хватало важного параметра - творчества. Что восполнил другой американец - Абрахам Маслоу, тот самый, который придумал "пирамиду потребностей", столь часто упоминаемую в литературе. Эту пирамиду, он, кстати, сам считал научным сырцом, не применимым к практике, для которого не разработан инструментарий. Главным же предметом исследований были глубинные рецепты счастья и мотивации в трудовой деятельности. К введенным Мак-Грегором типам X и Y Маслоу добавил тип Z. К нему относятся самоуправляемые, самомотивированные люди, умеющие создавать нестандартные, креативные решения. У людей Y для этого не хватает внутренней свободы. В остальном Y и Z очень похожи. Характерная особенность людей Z - отсутствие для них нерешаемых задач. В организационной классификации сотрудники - люди типа Z относятся к наиболее ценной категории - человеческому капиталу.

Разным типам людей соответствуют различные типы организационной среды. Людям X (кадрам) и спокойным "игрекам" (человеческим ресурсам), которые не имеют амбиций и никуда не рвутся, свойственна авторитарная модель организационного поведения с силовым управлением. При этом "иксы" обычно выполняют приказания тяп-ляп, из-под палки. "Игреки" в тех же условиях работают хорошо, поскольку ценят свой профессионализм. Авторитаризм же они принимают спокойно, потому что им нравится упорядоченная среда, в которой не надо самим принимать решения (они изношены и устали от всего). Для человеческих ресурсов допустима также коллегиальная модель управления, устроенная по принципу "Мы посоветовались, и я решил". Кадры, в отличие от человеческих ресурсов, хотели бы свободы. Но у них разрушены многие параметры, относящиеся к трудовой деятельности. Если дать кадрам свободу, получится модель опеки по принципу "Налей и отойди", когда ресурсы просто потребляются при отсутствии контроля. Этого нельзя допускать, поскольку опека является патологией, раковой опухолью организации, - будь то государственная или коммерческая система.

Для активных людей типа Y, персонала, рекомендуется поддерживающая модель организационного поведения. Такие люди могут рисковать и готовы нести ответственность не только за себя, но и за своих сотрудников. Они также способны, хотя бы частично, к творчеству.

Людям Z скучно в зоне стандартных проблем, им требуется решение необычных задач. Их зона - антикризисное управление, бизнес-авантюры типа компании Virgin Ричарда Брэнсона или отечественной Vision Дмитрия Буряка. В этих случаях Z может проявить себя, полностью реализоваться. Такие люди не боятся огромных объемов риска, рискованность будоражит их и приносит радость. Это хаотическая форма бытия, которой соответствует развивающая модель организационного поведения. Более подробно организационные модели, а также типичные ошибки при их построении будут рассмотрены в следующих статьях цикла.

Может показаться, что относить человека к какому-либо типу - все равно, что навесить ярлык на всю жизнь. Однако лишь тоталитарные секты и режимы отрицают возможность людей меняться. Организационная модель не только зависит от человеческих качеств, но и способствует их изменениям в ту или иную сторону.

Человек склонен приобретать черты типа X при условиях, благоприятных для иждивенчества, то есть когда в компании все параметры созданы чужими руками: написаны должностные инструкции и методология, установлены критерии, формализован процессинг. Человеку, находящемуся внутри такой системы, остается бездумно выполнять механические операции. Миграцию к типу Y вызывает труд, связанный с принятием решений в тактической зоне, когда в стратегическое руководство компанией людей не приглашают и не пускают (и для этого есть свои основания).

Если поставить человека в условия постоянного решения творческих задач, он может превратиться в Z при наличии у него механизмов творчества, в зависимости от того, насколько развито правое полушарие и от меры креативности, заложенной природой. Например, Роман Абрамович с юности в среде своих знакомых характеризовался тем, что в любом студенческом трепе, в любой рассказанной истории мог за секунды просчитать, где и на чем можно сделать деньги. Прерогатива "человека Z" - не нарушая закон (для грубой силы особого ума не надо), придумать что-то, сильно отличающееся от стандартных находок.

Развитию личности могут препятствовать патологические состояния, при которых в человеке происходят практически необратимые изменения. Пример распространенной патологии - тунеядец. Это человек с патологией мотивации, у которого в побудительном ряду отсутствует созидательная трудовая деятельность, и ввести ее невозможно. Нет таких доводов и сил, которые показали бы тунеядцу, что радость трудовых достижений - это лучше, чем счастье от полного безделья, модных клубов и курортов. Вторая патология - мания величия в крайней форме. Человек чувствует себя непризнанным гением, остальных же считает ничтожествами. Получается нереализованный Наполеон с комплексом маленького человека, который оскорбителен для других и неизменяем в принципе. Как только человек начинает считать себя великим, все изменения в положительную сторону заканчиваются. Еще одной распространенной (особенно в России) патологией является выгорание - в отличие от чисто психологических нарушений, оно характеризуется физическим износом подсистем человеческого тела. Хронически уставший человек непродуктивен, ему ничего не нужно, он живет в режиме автопилота и как бы не в этом мире.

Если в коллективе накоплено большое количество патологий, построение продуктивной модели оказывается под угрозой. Патология может возникнуть и на организационном уровне. Это модель опеки, когда люди превращаются в иждивенцев и предпочитают паразитический образ жизни созидательной деятельности. Изменить это очень сложно. Зачем Марь-Иванна будет трудиться, если она может создавать видимость работы, лгать, выкручиваться, наконец, просто сидеть на своем месте и получать за это деньги. Глубокая ошибка ученых-романтиков во все века заключалась в том, что они предполагали доминанту светлого начала в человеке. Хотя немецкий и американский психолог Курт Левин и другие исследователи уже давным-давно показали, как много негативных черт у человека в крови, и от этого никуда не деться.

А как же известное утверждение, что лень - это двигатель прогресса? Она может быть двигателем только у людей ученых и состоявшихся. На примере любого недоученного студента хорошо видно, что никакого двигателя из лени не получается (тотальный иждивенческо-тунеядский климат в советских экономических вузах - результат экономической ситуации в стране). Для того чтобы лень оказалась двигателем прогресса, человек должен стать созидателем. Тогда он, экономя на времени, все равно будет творить ценности, только в другом режиме - циклическом. Мания величия тоже может быть двигателем прогресса, но только исключительно для умного человека, который умеет ее обуздывать. Снобизм также способен сыграть в определенной ситуации позитивную роль. Но это происходит, когда человек уже стал лидером и прошел к этому большой путь.

Изменение своих личных качеств в сторону типа Z может казаться заманчивым. Тем более что творец, сделавший себя сам (в отличие от творца природного, "доморощенного"), обладает еще и мудростью - багажом старых, простых решений. Однако нужно помнить, что Z - не просто набор определенных качеств, но форма жизни. Для каждого типа людей характерен свой набор жизненных ценностей, свое счастье. Для людей X, кадров, имеет значение пассивный отдых; для человеческих ресурсов - качество труда, уважение и почет; для предпринимателя и персонала важно организовать бизнес, прорваться, стать богатым. Людям типа Z самое сильное удовлетворение приносит решение нестандартных, творческих задач. При этом, дрейфуя в сторону типа Z, человек должен понимать: спокойной жизни с земными радостями в виде пива и шашлычков у него уже никогда не будет. Дрейф в высокой степени необратим. Z может деградировать, пожалуй, только в старости. Это форма бытия, она затягивает, дает огромную энергию, возможности, и возвращаться оттуда не имеет никакого смысла.

А что же с вопросом о регистрации торговых марок, который был задан в начале? Попробуйте оценить степень нестандартности своего ответа и соотнести его с описанием типов X, Y или Z. А также с тем, что сделал мой коллега и партнер по бизнесу - в свое время он абсолютно легитимно зарегистрировал на себя в России большинство мировых торговых марок: Nike, Adidas и т. д., так что впоследствии транснациональным компаниям пришлось их у него выкупать.