Ответственный Таранов
Рынок заставил
Как это обычно бывает, на решение о начале крупного ИТ-проекта повлияли как внешние обстоятельства, так и внутренние особенности развития бизнеса "ПИТ": пивоваренный рынок требовал новых подходов и новой динамики. В последнее десятилетие пивовары переживали бурный подъем. Рынок динамично развивался, уровень импорта пива в Россию существенно снизился, объемы собственного производства и продаж пива непрерывно росли. Появилось множество новых торговых марок, на рынок вышли новые производители, он стал привлекательным и для западных инвесторов. Однако примерно два года назад стало ясно: рынок настолько конкурентный, что возможностей для роста остается все меньше.
Существенное влияние на динамику темпов роста пивного рынка, как уверяют пивовары, оказывает государственное регулирование. Принятые не так давно законодательные ограничения относительно рекламы, по оценкам экспертов, снизили возможности пивоваренных компаний по продвижению своей продукции, заставили их менять маркетинговые стратегии. В итоге это может привести к увеличению себестоимости продукции.
Впрочем, в 2004 году практически все пивоваренные компании сумели расширить свое присутствие на рынке, усилить старые бренды и вывести на рынок новые. Прогнозы аналитиков относительно следующего года менее оптимистичны: темпы роста рынка упадут в лучшем случае вдвое. Рынок сбавил бы темпы даже без законодательных ограничений: к 2010 году потребление пива в России на душу населения достигнет, по прогнозам, максимальной отметки (70 л в год) и в отрасли может наступить стагнация.
Жизнь заставила
Таким образом, самыми важными качествами для пивоваренных компаний в новых условиях становятся гибкость и быстрота реагирования на рыночные изменения. Это первое, что учитывали в "ПИТ".
Второе: менялась и сама группа компаний "ПИТ" - одна из самых динамичных на пивном рынке России. Всего за пять лет объем ее продаж вырос в 20 раз. Все началось с дистрибуторской компании North Winds, образованной в 1992 году, которая занималась импортом пива в Россию. Ставка на импорт пива была сделана правильно (в то время производство пива в России неуклонно снижалось) и компания стала энергично развиваться.
Однако в середине 90-х ситуация коренным образом изменилась. Крупные заводы воспользовались притоком иностранных инвестиций, производство пива в стране начало расти столь же высокими темпами, какими до той поры снижалось. Именно тогда учредители компании задумались о развитии собственного производства. В 1998 году был выкуплен расположенный в Калининграде завод "Остмарк", затем приобретено более современное предприятие в городе Новотроицке (Оренбургская область), позднее - завод в Хабаровске в 2002 году.
Параллельно развивалась и сбытовая сеть компании. Компания North Winds продолжила торговать импортным пивом, а для продвижения собственных марок была создана отдельная структура - "Северные Ветры". В тех регионах, где компания "Северные Ветры" не находила подходящих партнеров, она открывала дочерние торговые фирмы.
Компания инвестировала значительные средства в модернизацию производственных мощностей, в маркетинг, в развитие дистрибуторской сети. Однако, формируясь путем приобретения предприятий, развивая разные направления бизнеса (производство и дистрибуция), "Пивоварни Ивана Таранова" столкнулись с проблемой. Все подразделения - как производственные, так и сбытовые, входящие в состав компании, - обладали своими особенностями, специфическими моделями учета и ведения бизнеса. Разным был и уровень автоматизации. Прежняя система, построенная в основном на платформе "1С", новым требованиям рынка уже не соответствовала. В частности, практически невозможно было получать консолидированные данные по компании. А на этом настаивал фонд прямых инвестиций TPG Aurora (восточноевропейское подразделение Texas Pacific Group, совладелец "Пивоварен Ивана Таранова" с октября 2002 года).
Руководство "ПИТ" поставило перед собой задачу структурировать бизнес, создать общие для всех подразделений модели ведения бизнеса, план счетов и возможности для оперативного получения консолидированной отчетности. Для этого понадобилась единая информационная система предприятия.
Ничего не упустить
"К выбору решения автоматизации для компании мы подошли основательно. Был проведен тендер, который курировала консалтинговая компания Deloitte. Cформулировали целый ряд требований к внедряемой системе, среди которых - функциональность, масштабируемость, успешное использование в отрасли, стоимость. По очень жестким критериям оценивались компании-исполнители: качество предлагаемого решения, команда внедренцев со стороны исполнителя, профессионализм консультантов, качество управления проектами, наличие успешных законченных внедрений системы Microsoft-Axapta в пищевой отрасли. Систему Microsoft Business Solutions-Axapta мы признали полностью соответствующей нашим требованиям. В качестве поставщика решения выбрали АНД Проджект", - рассказывает IT-директор группы компаний "Пивоварни Ивана Таранова" Михаил Михайлов.
В компании создали многоуровневую систему контроля и управления проектом. В управляющий комитет вошло высшее руководство группы компаний, а также руководители проекта со стороны "АНД Проджект" и консультант Deloitte. Комитет принимал все важные для проекта решения, будь то изменение бизнес-процессов предприятия, завершение какого-либо этапа или продолжение тиражирования того или иного решения. Отдельно была создана группа постановки задач, в нее вошли директор по производству и логистике и представители финансового департамента - сотрудники, которые непосредственно формируют бизнес-процессы предприятия. Они определяли, какие требования бизнеса должны быть реализованы в системе. Наконец, на всех заводах была сформирована своя проектная команда, к которой прикрепляли кураторов - представителей высшего руководства предприятия.
В "ПИТ" выбрали достаточно стандартную схему внедрения системы в территориально распределенном холдинге. Прежде всего требовалась полноценная модель системы. Для этого был реализован пилотный проект, в ходе которого разработали и внедрили прототипы решений на базе системы Microsoft Axapta. По итогам анализа пилотного проекта руководство компании пришло к выводу, что полученное решение можно тиражировать.
Внедрение есть
Внедрение ERP-системы в "ПИТ" включает три самостоятельных решения: для производства, для дистрибуторских компаний и для управляющей компании. Они тиражируются на подразделения группы и в заключение объединяются в единую систему управления группой компаний. Параллельно с проектом внедрения ERP компания Deloitte разрабатывала новый план счетов предприятия, а компания KPMG - налоговый учет. "Вместе с системой в "ПИТ" внедрялась новая методология учета. Оба процесса сами по себе непростые, а когда они накладываются друг на друга, компании приходится сталкиваться с удвоенными трудностями", - отмечает Михаил Михайлов.
Решение для московской дистрибуторской компании "ПИТ Дистрибьютор" на базе Microsoft Axapta включает автоматизацию всех участков, например управление сбытом и финансы. В решении для управляющей компании "ПИТ Интернейшенл" были автоматизированы практически все бизнес-процессы, в том числе бухгалтерский учет, бюджетирование и консолидация управленческой информации.
На всех заводах тиражируется производственное решение, которое охватывает, например, такие бизнес-процессы, как производственная логистика, бюджет движения денежных средств, иерархическая финансовая аналитика, учет и движение материалов в производстве, расчет себестоимости. Для реализации расчета себестоимости используется дополнительный модуль "Распределение затрат и закрытие счетов", разработанный специалистами "АНД Проджект".
Пивоваренный завод в Калининграде и дистрибуторская компания "ПИТ Дистрибьютор" уже с 1 января 2004 года полностью переведены на работу в новой системе. На текущий момент в системе более 160 пользователей. В ближайшее время будет завершен проект на заводах в Хабаровске и Новотроицке, а также на Калининградском и Новотроицком дистрибуторских предприятиях.
"На следующих этапах предстоит автоматизировать дистрибуторскую компанию в Хабаровске и продолжить тиражирование решения на дистрибуторскую сеть по всей России. Также мы планируем развитие существующей системы: разработку производственного интерфейса, доработку функциональности по ценовым соглашениям, реализацию транспортных задач. Полное завершение проекта предполагается в следующем году", - рассказывает Михайлов.
Первый эффект | QQQQQQТщательный подход
Первые месяцы работы с системой уже демонстрируют ее возможности. В производственном решении учитываются все передвижения сырья, материалов, полуфабрикатов, готовой продукции. Именно отражение этих данных в процессе производства было первой задачей автоматизации. Раньше производство сдавало ежемесячные отчеты, отражающие общее количество сваренного и разлитого пива и расход материалов. Теперь все производственные операции фиксируются ежедневно. Взаимосвязь между рабочими подразделениями, которая реализована в системе, позволяет отслеживать нюансы деятельности предприятия. Компания видит информацию не только в конце периода и имеет возможность принимать управленческие решения в тот момент, когда можно что-то изменить. Выстроенный производственный учет помогает следить за происходящими процессами.
На уровне дистрибуции оптимизировано управление сбытом и финансами. Благодаря специально разработанному интерфейсу создания и обработки документов система позволяет вводить и обрабатывать большое количество заказов - до 10 тыс. в месяц. Кроме того, в решении для дистрибуторов реализован строгий контроль реализации продукции (вплоть до каждой отдельно отгруженной машины). По подсчетам менеджеров "ПИТ", дистрибуторское решение уже сейчас позволило сократить время работы операторов в среднем на 30%.
Правда, особенности пивной отрасли накладывают некоторые ограничения на функциональность системы. Например, сложно реализовать долгосрочное планирование. "Специфика пивного производства выражается в его сезонности. Кроме того, важная особенность пивоварения - длительность процессов (одна только ферментация занимает две-четыре недели), поэтому планы должны быть сформированы на долгий срок. Мы стараемся вести планирование на длительные периоды. Процедура эта проходит примерно следующим образом. Дистрибуторы сдают в центральный офис планы продаж. Эти планы проверяются на исполнимость и распределяются по заводам. После этого заводы согласовывают планы поставок с дистрибутором и составляют план отгрузок, розлива и план варок, - говорит Михайлов. - Таким образом, задача завода заключается в производстве необходимого количества продукции с минимальными издержками в установленные сроки. Само планирование в системе не ведется, в нее заносятся данные и затем осуществляется анализ выполнения плана. В системе планируется только процесс производства - варка и розлив пива, а также осуществляется планирование закупок".
Тщательный подход
ERP-система в "ПИТ" только начинает работать. Первые результаты уже есть, но, как показывает практика, оценить все преимущества столь крупного проекта (как и зафиксировать возможные просчеты внедренного решения) можно будет не раньше чем через полгода. Нередко бывает так, что через год работы с системой управленцы проекта приходят к выводу о необходимости изменений ее конфигурации, начинаются существенные дополнительные настройки, продлеваются сроки внедрения оставшихся модулей.
Впрочем, в случае с "ПИТ" есть большая вероятность, что масштабных перетрясок в проекте не будет. Гарантия этого - подход компании к управлению проектом. В принципе, он во многом соответствует той управленческой модели (см. "Технологии и управление" от 28 марта 2005 года), к которой давно уже пришел на основе собственного опыта (порой довольно горького) западный бизнес. Постепенно эта модель начинает использоваться и в России.
Главное - тщательность в подготовке проекта и качественный контроль за ходом его реализации. Одним из толчков к принятию решения о начале проекта стало требование акционеров "ПИТ". В результате представители акционеров вместе с топ-менеджерами компании контролировали внедрение, что обычно позволяет избежать многих стратегических ошибок.
В компании предварительно был проведен внешний аудит ИТ-инфраструктуры. Помимо опытного российского внедренца в проекте участвовали бизнес-консультанты с мировым именем. Выбор системы и поставщика произошел в ходе тендера, курировали который опять же внешние консультанты. Они параллельно с внедрением разрабатывали для компании новые методологии и ряд бизнес-процессов. Наконец, в компании предварительно проверили возможности системы, запустив пилотный проект. И лишь только по его результатам перешли к внедрению ERP-системы во всей группе компаний.
25.04.2005
RSS
Комментарии
Написать комментарий