Игорь Савельев: через несколько лет мы не узнаем наш рынок

– Что вас привело в этот регулируемый, зарегулированный, контролируемый государством рынок? После размеренной жизни в Wrigley здесь жизнь наверняка не сахар.

– После жизни в Wrigley была уже другая жизнь. А степень зарегулированности рынка на самом деле никак на внутренние операции компании не влияет. Все компании работают примерно по одним и тем же принципам. В нашем случае регулирование разве что добавляет некую изюминку в бизнес. Взять тот же маркетинг: чтобы снять рекламную кампанию и показать ее по телевидению, нужен большой бюджет, а также достаточно широкий набор компетенций, знаний и умений. А вот сделать бренд известным в условиях практически ограниченных медийных возможностей (реклама алкоголя в России запрещена) – это высший пилотаж.

– Какая цель поставлена собственником перед компанией и вами?

– Краткосрочные цели более-менее понятны, они определяются бюджетами. Нашу долгосрочную цель мы сформулировали так: мы хотим стать лучшим алкогольным бизнесом в России.

– Что значит лучшим?

– Мы хотим быть компанией, которая успешно функционирует, занимает одну из трех лидирующих позиций во всех законных и прибыльных сегментах алкогольного бизнеса. Мы хотим иметь самую сильную мотивированную команду, способную исполнять принимаемые решения, генерировать новые идеи и двигать компанию вперед. Наконец, мы хотим стать самой технологичной компанией, где используются самые современные методы управления. Например, в этом году мы перешли на систему интегрированного планирования SOP. Ее задача – увязать в едином процессе управления все функции компании: от производства и дистрибуции до маркетинга, медийных кампаний и продаж. Потому что проблемы возникают там, где производство не до конца понимает, что будет продавать служба продаж. В результате точность планирования падает, растет оборотный капитал, нет понимания, сколько требуется складских запасов готовой продукции или сырья и материалов. В итоге снижается эффективность всей системы товарооборота.

– Но ведь давно не производство, а рынок через продажи диктует, сколько компании нужно производить.

– Сама идея диктата сильно устарела. Хотя когда диктует кто-то один – это полбеды. Настоящая беда возникает тогда, когда каждый диктует свое, а этот диктант мало кто записывает.

– Согласно стратегии ваша цель войти в топ-3. В какой перспективе это должно произойти?

– Это действительно долгосрочное видение.

– 5–10 лет?

– Мы не хотим откусывать больше, чем можем прожевать. В самых разных категориях – от девелопмента до ритейла – на рынке есть масса примеров того, как люди гнались за ростом, и, чем это заканчивалось, мы все знаем. Поэтому мы консервативны, мы хотим развиваться эволюционируя, а не революционируя.

– Вы хотите войти в тройку лидеров сразу во всех сегментах?

– По факту сейчас наш основной бренд – «Пять озер» среднеценового, самого массового, сегмента. И я очень рад тому, что это бренд № 1 в России (по данным Niеlsen, за август – сентябрь 2015). Следующий вопрос: куда расти дальше? Есть два пути: вниз и наверх. Мы решили идти наверх, поскольку премиальный сегмент наименее чувствителен к экономическим колебаниям и имеет достаточно прочную и лояльную потребительскую базу. Здесь – в сегменте выше среднего – мы представлены двумя водочными брендами: «Белая березка» и «Хаски».

– «Белая березка» – многострадальный бренд, который АСГ купила у ростовской «Регаты» в 2011 году.

– Надеюсь, что его страдания на этом закончились: у «Белой березки» очень хорошие перспективы, она стабильно развивается, мы довольны результатами. У нас много интересных планов, связанных с этим брендом. Он в чем-то уникальный, поскольку нет другого федерального продукта, который содержал бы березовый сок, и эта мягкость, которую водка приобретает благодаря березовому соку, я думаю, уникальна на рынке.

– Мне кажется, это все маркетинговые хитрости.

– Нет, ну почему? Водки не так просто различить по вкусовым оттенкам, а мягкость всегда чувствуется. Если сравнить «Белую березку» и «Хаски», то последняя – более мужской, более харизматичный бренд, уверен, даже среднестатистический неискушенный потребитель найдет между ними три отличия. «Хаски» – наш бренд, и мы хотим, чтобы он ассоциировался с зимой, с командным духом. Он очень хорошо растет – по году его доля рынка увеличится на 30%, а в будущем году мы планируем продать не менее 15 млн бутылок водки «Хаски».

– АСГ начинала как крепкая региональная компания. Где сейчас вы продаете больше: в родном Сибирском регионе или в европейской части?

– Мы действительно стали федеральным игроком, наши продажи более-менее равномерно распределены по стране.

– Еще некоторое время назад АСГ была компанией одного бренда – «Пять озер». Это по-прежнему так?

– Наш бренд-лидер – однозначно «Пять озер»: в деньгах и натуральном выражении на него приходится точно больше половины продаж. Но мы уже не монобренд. Потому что «Пять озер» дополняют «Белая березка» и «Хаски». Все-таки наша стратегия направлена на еще большую диверсификацию бизнеса, как внутри водочного портфеля, так и в других сегментах.

– Поэтому вы стали выпускать коньяки?

– Да, мы начали работать с коньяками. Также сейчас в магазины поступает наше игристое вино Beatrice. Но, сами понимаете, сейчас экономика такая, что делать какие-то суперогромные инвестиции во что-то непросто. Тем не менее мы будем последовательно продвигать все наши продукты.

– По коньяку и игристому вы работаете не на собственных виноматериалах. Не выглядит ли это пародией?

– Коньяк для нас производят по контракту в Армении, сюда мы везем уже готовую бутылку. Поэтому это настоящий армянский коньяк. То же самое с игристыми винами, которые для нас производятся на заводах Schenk в Италии.

– У группы также были серьезные планы производить шотландский виски.

– Просто так взять и сделать новый шотландский виски несколько амбициозная задача. Кроме того, из-за девальвации и падения покупательной способности потребитель старается уходить от импорта. Например, те, кто пил более дешевые ромы, виски и прочее, переключаются на премиальную водку. Поэтому, наверное, сейчас не самый хороший момент для выхода с виски. Хотя категория нам очень интересна, мы хотим научиться работать с ней правильно, что мы и делаем по контракту с Diageo (в сентябре 2015 года АСГ стала дистрибутором ряда брендов британской компании Diageo). Среди них J&B, занимающий 5-е место в категории шотландских виски в мире по объему продаж. Поработаем с этой категорией, дальше посмотрим, есть ли смысл заниматься собственным виски.

– Зачем все это – коньяки, игристое, контракт с Diageo – нужно АСГ? Я понимаю, максимально закрыть полку разнообразной продукцией – задача, которую перед вами ставят сети. Но вы же таким образом все больше отвлекаетесь от главной категории – водки и поддерживаете продажи прямого конкурента.

– Есть три причины, зачем нам это все нужно. Первая: HoReCa, которая хочет видеть премиальную продукцию широкого диапазона и, если один поставщик ее может предложить, им выгодно с ним работать. Второе: в нашем распоряжении есть большая и недешевая дистрибуционная машина: добавляя в нее продукты, мы сокращаем удельную стоимость продаж, в том числе и на собственную продукцию. Поэтому это выгодно. В-третьих: мы учимся понимать новые категории, динамику того, что в них происходит. Надеюсь, рано или поздно эти знания нам пригодятся в наших брендах. Здесь мы вряд ли делаем что-то уникальное, но мы рады тому, что у нас есть такой партнер, как Diageo, компания с большим опытом и международной экспертизой.

– Почему вы все-таки идете в несвойственные России сегменты – коньяки или виски? Не боитесь ошибиться?

– Потребители-то русские, и у нас на рынке эти продукты реально востребованы. Если мы их не продадим, продаст кто-то другой. Мы, возвращаясь к нашей стратегии, хотим быть представлены во всех секторах алкоголя, мы алкогольная компания. Это возможность для роста, это удовлетворение потребностей конечного потребителя, это дает нам дополнительную критическую массу. А в работе с розницей мы становимся таким универсальным поставщиком, кто со временем сможет закрыть практически все категории на полке.

– Тихие вина для аккорда не хотите производить?

– Хотим. Мы уже работаем с одним крымским поставщиком, производителем марки «Крымская лоза». Это недорогой сегмент крымских вин. Вина – очень любопытная тема, и она настолько большая, что в омут с головой сюда бросаться не стоит. Мы поучимся и, наверное, в итоге выберем какой-то из сегментов и категорий этого рынка, где увидим большую перспективу и вставим ногу в дверь через эту категорию.

– Как вы с боретесь с нынешним сокращением покупательной способности на фоне сокращения легального рынка и активным запуском сетями собственных торговых марок?

– Собственные торговые марки для нас в меньшей степени проблема – все-таки мы работаем в сегменте брендированной продукции. В этих условиях мы делаем несколько вещей. Первое: предлагаем постоянное высокое гарантированное качество потребителю, чтобы не потерять тех людей, для кого это важно. Сейчас наш основной бренд «Пять озер» переходит на новую бутылку синего цвета, которая даст уникальную защиту от контрафакта, поскольку такую бутылку могут произвести лишь пара заводов в России, и они – наши надежные партнеры. Второе: мы расширяем ассортиментную линейку и предлагаем как новые SKU в рамках имеющихся брендов, так и совсем новые продукты. Недавно мы вышли с продуктом, который создаст новую категорию, – горькие настойки под брендом «Сиббиттер», что является производным от слов «Сибирь» и «биттер».

– Почему решили пойти в сегмент настоек? Это альтернатива боярышнику?

– Мы увидели потребность: сибирские специалитеты – то, что сейчас никем не предлагается на рынке. В то же время это большой сегмент. Разная перцовая водка всегда имелась на рынке. Теперь мы расширяем данную категорию: у нас есть кедровая настойка, настойка на разнотравье и перцовая с медом.

– Выход на рынок с такой продукцией не связан ли с тем, что Nemiroff так и не сумел восстановить позиции после корпоративного конфликта?

– Это помогает, но не является драйвером. У нас все-таки немного другой продукт, привязанный эмоционально к патриотизму, чему-то домашнему, натуральный опять же.

– АСГ делает ставку на федеральные бренды или локальные тоже в приоритете?

– В нашей категории делать ставку на локальный бренд нереально. Чтобы быть лидером, надо иметь федеральный масштаб. Доля сетевой розницы с каждым годом растет. Если еще 4–5 лет назад наши продажи в традиционном и сетевом каналах распределялись поровну, то теперь 70 на 30 в пользу сетей. Мы сейчас много встречаемся с сетями, и все говорят, что через несколько лет мы не узнаем наш рынок: он будет гораздо более организованный и еще более сетевой.

– В закон о торговле готовятся поправки, отмена ретро-бонусов. Для АСГ насколько они важны? Вы готовы платить бонусы ритейлу, чтобы получать лучшие условия, или же это чистой воды уловка сетей с целью наживы?

– Сложный вопрос. Я бы сказал так: для нас важно, чтобы отношения между поставщиком и сетями были взаимовыгодными и прозрачными. Если эти два условия соблюдаются – происходит это через цену или через какие-то акции, ретро-бонусы, – тогда суть отношений не меняется. Проблемы начинаются тогда, когда люди не могут договориться, когда одна сторона начинает отстаивать условия, заведомо маловыгодные или неприемлемые для партнера.

Сейчас, я считаю, степень развития сетевого бизнеса уже такова, что растет конкуренция внутри самих сетей. Раньше 2–3 доминирующие сети могли гораздо свободнее разговаривать с поставщиками и настоятельнее требовать выполнения тех или иных условий. Теперь их много, они крупные, и тут начинает включаться механизм естественной конкуренции. В конце концов, они тоже очень разумные люди, поэтому на всех наших встречах с ритейлом лейтмотивом проходят две идеи. Первая: давайте заниматься категорийным управлением, потому что разговор о том, какую скидку кто кому и за что дает, – это прошлый век. Вторая: давайте переходить от конфронтации к обсуждению, как совместно вырастить бизнес друг друга. Это и есть тот инструмент, которым мы будем пользоваться по созданию лучшей алкогольной компании в России.

– Что значит «категорийное управление продуктом»?

– Предположим, что у вас есть полка длиной 10 м. Главный вопрос – какой продукт туда поставить, чтобы максимизировать прибыль с квадратного сантиметра? В одной ситуации это зависит от ассортимента, цены, размещения продукта на полке, от порядка его размещения. В другой, когда покупатель уже знает, что пришел за водкой, надо понимать, выбирает он по цене или по бренду и упаковке. Все это рождает самые различные решения и в конце концов меняет уходимость с каждой полки. Наша задача – найти такое решение, когда у ритейлера будет максимизирован оборот с полки, что для них самое главное.

– С ритейлом вам лучше работать в системе ретро-бонусов или фронт-маржи?

– Трудно дать однозначный ответ без цифр. Нам хотелось, чтобы условия были прозрачные и единые для всех, а также хотелось бы иметь возможность проводить маркетинговые действия внутри ритейлеров, поскольку другого поля для маркетинга у нас нет. Важно, чтобы это был настоящий маркетинг, который поможет нам и поможет им. Если эти условия соблюдены, то математически посчитать, в каком формате работать выгоднее, не проблема.

– Каков средний маркетинговый бюджет АСГ на год?

– Я не буду раскрывать цифры, но они достаточно чувствительны.

– Из всей продукции основной бюджет идет на какие марки?

– Здесь мы отслеживаем как абсолютные затраты, так и процент от оборота, чтобы иметь возможность по общей доходности бренда регулировать бизнес. Безусловно, в абсолютном выражении основные расходы приходятся на «Пять озер». Также мы существенно инвестировали в «Хаски» из-за чемпионата мира по хоккею, где АСГ выступала спонсором. Мы продолжим вкладывать в этот бренд – он реагирует на эти вложения, а мы довольны динамикой роста.

– Нынешняя политическая ситуация влияет на ваш бизнес?

– На нас политика влияет скорее через экономику. Геополитические трудности, санкции и т. д. приводят к экономическим изменениям, которые потом сказываются на нас. Когда реальные расходы населения сократятся как минимум на 8%, конечно, это скажется на всех. В этом году хоть какой-то рост в деньгах из всех категорий показали, по-моему, только лекарства, детское питание и, как ни странно, косметика. Что касается Украины, то прямого воздействия на наш бизнес ситуация не оказала: там свои сильные производители, поэтому потеря этого рынка для нас не стала фактором рецессии.

– Чтобы пережить кризис, некоторые компании находят новые рынки сбыта. Например, бывшая CEDC, ныне компания Roust, очень активно развивается на польском рынке, который по размеру для компании встал вровень с российским. АСГ рассматривала для себя другие перспективные рынки, кроме российского?

– Честно говоря, нет пока. Для того чтобы реально быть на международном рынке и быть не импортным товаром, нужна локальная организация, нужна маркетинговая кампания, надо реально жить и работать на этом рынке. Это большое ноу-хау, это большие инвестиции. Мы сейчас, учитывая ситуацию на ключевом рынке, пока к этому просто не готовы. Поэтому мы лучше подождем, когда будем готовы.