Вы ошиблись сегментом!

Два года назад дистрибуцией марки занималась компания "Люкс Старс" (за период работы с Chanel она трижды меняла свое название). Компании был важен объем продаж марки, а контроль за рынком сбыта дистрибьютор ослабил. И возникла ситуация, при которой марка начала продаваться в самых разных торговых точках, даже в тех, в которых могли лежать контрафактные очки. Это сказалось и на ценовой политике: где-то марка продавалась дорого, а где-то начался демпинг. После этого руководство Chanel, побывавшее в России с инспекцией, схватилось за голову и решило приостановить поставки. Оптикам, просившим аккредитацию, представитель марки отвечал: «Я стою в лодке, которая наполовину наполнена грязной водой, и, пока не вычерпаю грязь, не смогу ничего сказать». По словам представителей оптик, бренд даже выкупал или отзывал партии своих очков из некоторых торговых точек.

«Для бренда очень важен стиль потребления. Ценность бренда формируется не столько из качеств самого товара, сколько из отношения к нему. Она складывается еще до покупки марки и даже после нее. То есть очень важны реклама и PR, а также место, где товар продается, и атмосфера продажи - то есть впечатление, которое создает персонал на месте продажи марки, - поясняет Крис Стивен, сооснователь проекта «Клуб W». - С одной стороны, действия Chanel можно назвать логичными. Такое бывает, что марка из-за проблем уходит с рынка, а поменяв дистрибьютора, возвращается. Однако, с другой точки зрения, опыт Chanel уникален - она поступила так, как поступают марки на приоритетных для них рынках, она всерьез заботится об имидже бренда. Чаще всего luxury-бренды не считают Россию особо важным для них рынком, и ситуация во многом отдана на откуп их российским дистрибьюторам».

Отдать на откуп

Опасность для Chanel крылась в уроне имиджу бренда, а также и в том, что следствием перепоставок на рынок могло стать снижение цены. Поднять цены впоследствии было бы сложно.

В других ситуациях бывает как раз опасно вовремя не снизить цены. Все магазины марки Diesel в России закрылись в 2009 г. «Мне кажется, эта марка одежды в прошлом десятилетии только в одной стране мира продавалась плохо. И это была Россия», - отмечает Ксения Рясова, президент компании Finn Flare. И только этим летом в Москве открылся первый магазин итальянской джинсовой марки. С 1997 г. марку Diesel в нашей стране представляло ООО «Винтаж Технолоджи». В 2009 г. с ним не продлили контракт на продажу марки в РФ, а новым франчайзи должна была стать Arts Group. Эта компания отказалась от сотрудничества с маркой. По словам представителей Arts Group, Diesel настаивал на позиционировании бренда в люксовом сегменте, что требовало открытия магазинов на дорогих торговых улицах. В результате согласился на такие условия дистрибьютор «Show-room Ли-Лу».

Проблема в том, что в Европе и США Diesel позиционирует себя как масс-маркет. «Я работал в Германии, и в ближайшем универмаге был уголок с недорогими одежными марками, и среди них - Diesel», - вспоминает Андрей Ященко, бывший топ-менеджер компании Maratex (развивает в нашей стране торговые марки Esprit и пр.). «К сожалению, марки масс-маркет иногда позиционируются в России как премиум. Еще один пример - марка Fred Perry. Это яркий случай спекуляции на незнании российскими потребителями того, что же такое тот или иной бренд», - подчеркивает Крис Стивен. Однако если в 1990-е спекулировать было можно, в 2000-х это оказалось опасно. «Сейчас это мешает развитию бренда», - предупреждает Крис Стивен.

«Позиционирование марки в люксовом сегменте - это просто бизнес-жадность. Уровень маржинальности для подобной одежной марки на уровне 45%, а у Diesel, по-видимому, заложены все 70-80%. При этом компания, вероятно, не учитывает, что у нее уже 30-40 конкурентов на российском рынке», - рассуждает Андрей Ященко. Новый дистрибьютор Diesel намечает открыть к 2014 г. еще три магазина в Москве, что немного. «Даже непонятно, зачем это нужно марке, - комментирует Елена Комкова, партнер Retail Training Group. - Разве что угодить небольшому числу лояльных покупателей».

Уронил цену

Совсем по-другому в схожей ситуации повел себя другой западный бренд - немецкие магазины товаров для дома и сада OBI. Сеть с рынка не уходила, ее проблемы в глаза не бросаются, а финансовые показатели не раскрываются. Однако два эксперта все-таки рекомендовали включить историю о ней в перечень «ошибок брендов».

OBI первая из мировых сетей товаров категории DIY (Do it yourself, то есть «Сделай сам») вышла на наш рынок. Это произошло в 2003 г. «Ее выход в Россию был очень успешным. Покупателей было много, и маржа зашкаливала. Дело в том, что смысл понятия DIY в том, чтобы изменить отношение к ремонту: «Не бойся ремонта, все для ремонта ты сможешь легко купить». Обычно в таких сетях продаются недорогие товары, а маржа составляет 25-27%. А у OBI в России она зашкаливала за 40%. Сеть решила работать на местном рынке в сегменте «средний+». Магазины компании успешно открывались в торговых центрах «Мега», ситуация очень радовала акционеров, а российские топ-менеджеры получали огромные бонусы. Два года дела шли очень хорошо», - рассказывает Андрей Ященко, который был связан с сетью в момент выхода ее на отечественный рынок. Однако вскоре в Россию пришли мировые конкуренты OBI, в частности французский игрок «Леруа Мерлен», плюс формат копировали отечественные предприниматели на местном уровне («Максидом», «Стройбаза «Петрович»). «Мировые конкуренты сети начали работать с совсем другим уровнем маржи - 23-28%, - продолжает Ященко. - И у OBI стали падать обороты». Даже если какой-то товар в сети стоил дешевле, люди все равно были уверены, что OBI более дорогие магазины. Немецкая сеть стала терять клиентов, после чего она сменила команду, сюда пришли менеджеры из той же «Леруа Мерлен». «OBI снизила цены, сделала бесплатную доставку. Из премиумной она превратилась в «середнячка». Но проблема в том, что в головах потребителей OBI до сих пор остается более дорогим магазином. И должно пройти время, чтобы в умах покупателей произошел переворот. А на это уйдет еще лет пять», - считает Андрей Ященко. Только тогда OBI станет столь же востребованным магазином, как его конкуренты.

«Выйти на пустой рынок с высокими ценами вполне естественно. Как естественно и то, что после их выхода на рынок прибыли упали, - комментирует Елена Комкова. - OBI все-таки отличается от той же «Леруа Мерлен». Если последняя в рекламе упирает именно на то, что у нее низкие цены, то OBI делает акцент на соотношение «цена - качество». Ассортимент также пересекается не на сто процентов, в OBI есть и более дорогие товары. По мнению Елены Комковой, ошибка немецкой сети могла быть в том, что она «испугалась» конкурентов и начала «удешевляться» слишком уж активно. Сеть могла бы теоретически работать и с большей долей дорогого, а значит, и маржинального товара, тем самым дистанцируя себя от соперников.

Намеренная ошибка

Попав в руки к ныне банкротящейся компании «Винэксим», очень сильный старый бренд шампанского «Советское» резко утратил свои позиции. «Доля рынка «Советского» составляла примерно 35-40%, однако упала примерно до 6%. Думаю, что сейчас она составляет около 7-8%», - поясняет Вадим Дробиз, руководитель исследовательской компании «ЦИФРРА». В принципе, доля марки и так снижалась, по данным агентства «Бизнес Аналитика», она сократилась с 43,8% в 2005 г. до 26,1% в первой половине 2008 г. Напиток выпускали по лицензии несколько заводов игристых вин, в том числе, и крупнейшие производители шампанских вин в России - МКШВ, РИСП, «Игристые вина». Роялти составляли от двух до пяти рублей. «Советское» шампанское было одним из самых дешевых - оно стоило около 100 руб., качество бренда разнилось в зависимости от возможностей производителей, и, разумеется, продвижением государственной марки никто не занимался. С 2004 г. «Советским» управляло казенное предприятие «Союзплодоимпорт», которое и решило отдать ее компании «Винэксим», продвигавшей тогда водку «Путинка». «Винэксим», став лицензиатом марки, провела небольшой рестайлинг, пообещала марку продвигать, однако роялти для производителей увеличила. Если раньше они платили по два-пять рублей с бутылки, то теперь должны были выплачивать около семи-восьми рублей. Старые лицензиаты возражали как против роста роялти, так и против самого факта появления «Винэксима» как посредника между ними и «Союзплодоимпортом»: марку они выпускали с советских времен и считали ее своей собственностью. Договориться с ними не удалось, «Советское» отдали совсем не самым крупным и успешным производителям. «Те не справились. Крупнейшие заводы стали производить общедоступную марку «Российское», а также развивать свои собственные бренды, это было выгоднее. В «Советское» никто не стал вкладываться, государству нет доверия, и с маркой нет стабильности», - констатирует Вадим Дробиз. Уже в конце 2009 г. от услуг «Винэксима» отказались, так как планы продаж были провалены, и марку отдали в государственный «Росспиртпром». «Советское» - сильный бренд, а сильные бренды прощают ошибки. Марку еще можно возродить», - считает Алексей Гончаренко, директор Minale Masterbrand, российского представительства Minale Tattersfield-and-Partners. Тем не менее у игроков рынка есть мнение, что марку погубили намеренно. Они предполагают, что у чиновников, ответственных за алкоголь в России, могут быть свои интересы и в бизнесе игристых вин, а следовательно, в развитии собственных марок. История еще раз доказывает, что государство - плохой собственник.

Не поняла женщин

Многие считают, что США и Россия, в принципе, ментально близки, и множество американских продуктов, так или иначе, приживается и у нас. Что говорить о «старинной» американской Campbell Soup Company, продающей свои супы с XIX века? В 2007 г. Campbell's пришла в Россию, заявив, что здесь ее продукцию точно будут покупать. По мнению компании, ей должна была помочь любовь наших сограждан к супу. Вероятно, американский офис был удивлен тем, что продукция Campbell's не стала пользоваться спросом и из РФ пришлось уйти. Оказалось, что наши хозяйки не покупают готовые супы, они считают неумение сварить свой собственный суп настоящим позором. Почему Campbell's не решилась приучать к своему бренду холостяков? Возможно, такое не входило в стратегию компании. Свой уход Campbell Soup Company никак не объяснила.

Типичные ошибки брендов, по версии российского представительства Minale Tattersfield-and-Partners

1. Попытка "расширить" бренд на новые, не походящие для этого категории товара. Как такой успешный бренд, как Harley-Davidson, может не быть востребован? Но эксперименты в области парфюмерии успехом не увенчались. Налицо несоответствие атрибутов бренда, сформированных в категории мотоциклов, и того набора атрибутов, который востребован потребителями парфюмерии.

2. Попытка спорить с харизматичным лидером. New Coke - продукт, который плохо продавался. Ведь есть оригинальная "Кола", и бренд этот слишком силен.

3. Ненужная диверсификация. Провал автомобильного бренда Maybach. Машину снимают с производства с 2013 г., причем потребительские свойства продукта конечно же на высоте. Бренд Mercedes слишком хорош и сам по себе является синонимом роскоши и высочайшего качества. Он просто "сожрал" своего "брата".

4. Попытки развития бренда в более высокой ценовой категории часто оказываются слишком сложной задачей. Автомобильный бренд Volkswagen Phaeton. Машина, по многим параметрам превосходящая конкурентов-одноклассников, но плохо продающаяся. Причина в том, что правила развития бренда допускают возможность расширения семейства брендов "вниз", то есть от более высоких моделей к более низким. Обратное развитие - это всегда огромная проблема.

5. Отсутствие коллегиальности в принятии решения о развитии бренда в компании. Бренд-менеджер оказывается слишком волевым персонажем и проталкивает свою идею по продвижению даже слабых и заведомо непроходных брендов. Во многом это объясняет то, почему российские бренды по качеству проработки уступают зарубежным. Но еще хуже, когда бренд-менеджерские функции берет на себя владелец бизнеса или руководитель компании.