Не заискивайте перед потребителями

Но некоторые профессионалы из сферы маркетинга и продаж воспринимают утверждение Друкера слишком буквально. В стремлении ублажить потребителя компании буквально не знают границ: под его диктовку они готовы идти на любые уступки, - даже снижать цены. Один маркетолог как­то сказал нам, что не может понять, почему его компания теряет деньги: «У нас самый высокий уровень удовлетворенности потребителя в отрасли. Мы предлагаем высочайшее качество и обслуживание по низким ценам».

Как вы теперь знаете, ценность предоставленная и ценность извлеченная тесно связаны между собой. Если краеугольным камнем вашей стратегии маркетинга является предоставление избыточной ценности (в соотношении качества и цены), но при этом вам не удается завоевать достаточную долю рынка, вы становитесь на путь более или менее скорого финансового краха. Помните, что неиспользованный потенциал прибыли, т. е. разница между хорошими и максимальными показателями деятельности, продолжает оставаться в карманах ваших потребителей. Это те деньги, которые клиенты готовы отдать вам, если вы только найдете способ их извлечь. Как вы можете продолжать защищать ту политику маркетинга, которая лишает вас суммы, равной 1-3 % вашего годового дохода? Именно столько составляет прирост прибыли, о котором мы говорили в главе 1.

Учитесь при необходимости жертвовать удовлетворенностью потребителя в пользу прибыли

Данная глава служит предостережением от последствий того, что мы в главе 7 назвали деструктивной стороной маркетинга. В ней продемонстрированы результаты опрометчивого решения о переходе к агрессивным действиям. Здесь более подробно представлены гибельные для прибыли действия, которые предпринимают компании, пользующиеся стратегией агрессии или уступок. Эти действия делятся на три категории.

• Продажа по заниженным ценам. Речь идет о продажах, которые часто осуществляются по цене, немногим превышающей ту, что называется «отдать даром». Программы стимулирования лояльности клиентов, разрабатывавшиеся с самыми лучшими намерениями, часто приводят к противоположным результатам. Непредвиденные проблемы возникают тогда, когда клиенты начинают воспринимать вашу «благотворительность» как норму и демонстрировать еще большие аппетиты. Обрушение прибыли начинается, когда компании пытаются выдавить друг друга с рынка с помощью демпинга. Этот процесс на рис. 16 обозначен стрелкой «Е».
• «Ценностная» атака. Компании должны иметь четкое представление о реальном качестве (ценности для потребителя) своих продуктов и услуг. Без этого они рискуют потерять деньги, которые потратили на усовершенствование своего продукта. Почему существенная дополнительная ценность (дополнительные параметры качества или услуги) для потребителя должна означать более низкие цены? Эта стрелка на рисунке обозначена буквой «F».
• Агрессивное снижение цен. Наиболее неблагоприятное из всех действие - неожиданное снижение цен. Компании, работающие на зрелых рынках, не могут выигрывать ценовые войны, если у них нет бесспорного преимущества в уровне издержек или качестве продукта. Если даже они победят в ценовой войне, совсем не факт, что эти компании впоследствии когда­нибудь вернут себе прибыль, которой они пожертвовали ради повышения объема продаж и доли рынка. Это стрелка, отмеченная на рис. 16 буквой «G».

В следующих разделах приведены реальные примеры, демонстрирующие, как эти действия угрожают не только прибыли тех компаний, которые к ним прибегают, но также и вашей собственной.

Вводите программы поддержки лояльности клиентов только в том случае, если конкуренты не смогут вам подражать

Согласно на первый взгляд безобидному клише, подражание есть наиболее искреннее выражение лести. Подразумевается, что стать объектом для подражания совсем даже не плохо. Это вполне может быть и так, когда речь идет о частной жизни, но это совершенно неверно в отношении делового мира, где имитация является чистейшей формой конкурентной угрозы.

Да, угроза со стороны конкурентов в действительности может быть очень лестной. Однако мы полагаем, что если будет возможность выбирать, большинство руководителей и менеджеров в любой ситуации предпочтут лесть прибыли. Спросите хотя бы акционеров Kmart, которые наблюдали, что произошло после того, как Сэм Уолтон (Sam Walton) около 40 лет назад скопировал модель их бизнеса, вплоть до корня слова в названии магазинов.

Та же логика объясняет «проклятье», которое лежит на программах поддержания лояльности, множащихся во всех отраслях по всему миру последние 30 лет. «Лояльность клиента» приобрела такую позитивную окраску, что заставляет механически воспринимать ее как нечто не только желательное, но даже необходимое. Но так уж ли это верно? И если так, то является ли формальная программа поддержания лояльности наиболее разумным решением? Менеджерам не следует надеяться на то, что такие программы сделают их компании более прибыльными. Напротив, им следует осознавать главный порок программ поддержания лояльности: конкуренты могут легко их скопировать.
Несмотря на то что копирование требует определенных усилий и затрат, конкуренты обычно делают это достаточно быстро, почти так же, как они адаптируются к вашим более высоким скидкам и более низким ценам. То, что на первый взгляд выглядит подходящим направлением дифференциации, перестает быть таковым, как только конкуренты внедряют аналогичные или даже более эффективные программы. Порочный круг замыкается, когда компании стремятся превзойти программы поддержания лояльности своих конкурентов только для того, чтобы увидеть, как тот же самый конкурент «накачивает» свою программу еще большим количеством выгодных предложений.

Большинство программ поддержания лояльности представляют со­бой нечто иное, как снижение цен, только в форме предоставления пот­ребителям большего числа продуктов и услуг, а не наличных денег. Они усиливают давление на рынке, создавая еще один порочный круг, в котором конкуренты пытаются превзойти друг друга. Вам следует предлагать такие программы только тогда, когда вы в состоянии поддерживать устойчивую дифференциацию за счет предложения клиентам действительно уникального преимущества. Конкуренты не смогли нейтрализовать или подорвать преимущество программы лояльности, когда ее осно­ву составлял сам продукт или услуга либо сама по себе программа состояла в предложении действительно уникального преимущества. В качестве примера из прошлого можно вспомнить приверженность потребителей компьютерам Apple, мотоциклам Harley­Davidson, автомобилям Porsche. Те, кто пользуется этими марками, не нуждаются в дополнительном стимулировании своей лояльности. Пример клиентских карт компа­нии «Германские железные дороги» иллюстрирует такую ситуацию.

Анализ реальной ситуации.
Проблема: какие шаги следует предпринять, чтобы «отменить» неудачное маркетинговое решение

Компания: DB, Deutsche Bahn («Германские железные дороги»)
Продукция: дисконтные карты
Источник: проект Simon­Kucher & Partners

Грамотно разработанная программа поддержания лояльности способна изменить структуру и объем платежей потребителей, а также дать им дополнительное «нематериальное» преимущество. Однако точное определение того, что представляет собой это самое нематериальное преимущество, может вызвать затруднение даже у менеджеров успешных программ. Компания «Германские железные дороги» упустила из виду один из таких нематериальных факторов при разработке проекта выпуска своей дисконтной карты, обнаружив это только после того, как внесла неудачное изменение в свою программу.

Изначально карта стоила 140 долл. в год и предоставляла владельцам 50 %­ную скидку на все железнодорожные билеты. С момента ее вы­пуска в 1994 году более 3 млн человек ежегодно приобретали или продлевали свою дисконтную карту. Это послужило поводом для самой компании и большинства наблюдателей называть этот проект успешным. Затем Deutsche Bahn столкнулась с его критикой. В книге, посвященной ценовой политике, утверждалось, что «карта функционирует только как инструмент получения скидок, без всякой эмоциональной нагрузки. Ее функции в качестве средства удержания клиентов ограничены». В 2002 году Deutsche Bahn ввел новый тарифный план, в рамках которого старая дисконтная карта была заменена новой. Новая карта стоила уже меньше, 60 долл., и давала право на получение скидки только в 25 %. В дополнение были предусмотрены индивидуальные билеты со скидками до 40 % и условия, аналогичные тем, что действуют на авиалиниях (бронирование, место для ночлега в ночь с cубботы на воскресенье и ограниченная готовность).

То, что за этим последовало, стало таким же знаменательным событием в истории деловой Германии, как вывод на американский рынок New Coke в 1985 году. В первые несколько месяцев 2003 года система цен на билеты пережила свой Ватерлоо. Посыпались протесты потребителей, которые раздувались материалами, напечатанными на первых полосах как бульварных газет, так и серьезной деловой прессы. Пассажирам удалось доказать, что хотя компания и является фактическим монополистом на железных дорогах, у нее нет исключительных позиций в сфере всех междугородних перевозок. Они отказались от поездок на поездах. В продажах билетов наступил коллапс.

Deutsche Bahn должна была как­то реагировать. Логичным выбором, к которому подталкивали многие потребители, было бы возвращение старых карт с 50 %­ными скидками. Coca­Cola пошла на подобный шаг, вернувшись к своему традиционному рецепту под брендом Classic вскоре после того, как стала понятна реакция потребителей на New Coke.

Компания решила сначала понять, что происходит. Вы, наверное, подумали, что это был классический случай, когда компания сделала один лишний шаг в направлении свертывания программ стимулирования потребителей. Однако старые представления о том, как потребители воспринимали 50 %­ную скидку, оказались неверными. Значительная часть владельцев старых карт не успевала за год вернуть свои деньги, потраченные на их приобретение: они ездили или не слишком часто, или на короткие расстояния. Поскольку оплата была авансовой, средняя скидка на всех владельцев карт не превышала 30 %. Таким образом, большой спрос на карты старого образца нельзя было объяснить только экономией.

Карта была чем­то большим, чем средством получения скидок. Люди, отправлявшиеся как в деловые, так и личные поездки, одинаково ценили удобство карты, состоявшее в том, что она гарантировала своему владельцу лучшую из возможных цен на железнодорожные билеты, причем неважно, какую именно. Им не нужно было изучать многочисленные и очень сложные перечни специальных предложений. Новая система скидок свела на нет это преимущество. Покупателям снова приходилось вникать в сложные детали тарифных планов, чтобы отыскивать для себя лучшее предложение. После многих лет стабильности и уверенности в возможности приобретать билеты по наилучшей цене пассажиры вдруг задались вопросом: а насколько им все это выгодно?

Кроме того, потребители ценили универсальность первой карты. В противоположность ограниченным срокам действия и специальным условиям большинства льготных билетов старая карта не предполага­ла никаких ограничений. Это обеспечивало максимальную гибкость. Можно было ездить на любом поезде, в любое время и в любом направлении, причем за полцены. Вы могли купить свой билет за неделю вперед, в последнюю минуту или даже в самом поезде после посадки и при этом быть уверенным, что заплатили минимальную цену.

«Германские железные дороги» со временем вернулись к старой карте, повысив ее цену до 200 долл. в год для второго класса и до 400 долл. для первого. И потребители, и пресса радостно приветствовали это решение: несмотря на повышение цены, возвращение карты было эффектным решением. Через год стало ясно, что новая концепция лояльности пользуется большим успехом, несмотря на цену, практически в два раза превышающую стоимость первой карты.

Не балуйте своих клиентов

Потребители любят программы поддержания лояльности и бес­платные дисконтные карты. И почему бы им не любить их? По мере роста конкуренции свой выигрыш от таких программ клиенты начинают расценивать как свое неотъемлемое право на те или иные льготы в самом прямом смысле этого слова. Они прилагают все усилия, чтобы не упустить его. При попытке лишить потребителей этих преимуществ или вовсе их отменить компании сталкиваются с таким же серьезным сопротивлением, как и правительство, когда оно пытается снизить социальные пособия или пенсионные льготы.

Само собой разумеется, что не все меры поддержания лояльности кли­ентов ведут к этому. Наиболее грамотные из них позволяют компаниям получать большие прибыли без серьезных финансовых вложений, не связывая в будущем себя значительными обязательствами перед потребителями. В 2003 году авиакомпания Continental Airlines выступила с программой Elite Access для клиентов, которые готовы платить стандартную цену за билет. Благодаря ей пассажиры могли попасть в резерв­ный список на места в первом классе без доплаты (в случае наличия свободных мест), также она давала им преимущество при посадке и предполетном досмотре. Не поддавайтесь иллюзиям: Continental пришлось предло­жить эту новую программу в дополнение к программе поддержания лояльности, в основе которой было общее количество миль «налета» каждого пассажира. Компания не могла (по крайней мере, вначале) закрыть эту программу, давно ставшую стандартом во всей отрасли.

Для пассажиров, путешествовавших по делам, но не имевших возможности пользоваться корпоративными скидками или специальными билетами Continental, это было редкой и ценной возможностью. Хитрость данного конкретного преимущества заключалась в принципе «плати-и-получай»: клиент должен был заплатить полную стоимость билета, чтобы получить преимущество, которое практически ничего не стоило Continental с точки зрения переменных издержек. Как только самолет взлетал, обязательства по приоритету на перевод в первый класс прекращали действовать. У Continental больше не было обязательств перед этим клиентом. Однако мили его «налета» как постоянного пассажира продолжали накапливаться. Таким образом в понимании потребителей они становились их правом.

По оценке журнала Economist, второй по распространенности ва­лютой в мире после доллара являются мили налета постоянных пассажиров. Компания CNN Money подсчитала, что объем их оборота составляет приблизительно 9 трлн миль. Но эта «валюта» быстро девальвируется вследствие различных ограничений возможности ее использования, более высоких «цен» на продукты класса премиум, изменения статусных привилегий и просто истечения срока действия. Раздав триллионы миль для привлечения клиентов, авиалинии теперь должны как­то выполнять взятые на себя обязательства.

Поскольку каждая авиалиния имеет свою программу поддержания лояльности - от давно развитой системы «сцепленных» пересадочных рейсов до небольших прямых перелетов - клиенты чувствуют, что имеют право на «свои» мили и бесплатные услуги. Мили налета постоянных пассажиров и бесплатные билеты стали для авиакомпаний проблемой, от решения которой зависит теперь существование их бизнеса, а не стимулом для повышения спроса или особым бонусом для клиентов. Урезать эти права нелегко, как в этом могла убедиться US Airways, когда она попыталась сократить льготы, предоставляемые программами подержания лояльности, стремясь сконцентрировать свои усилия на пассажирах класса премиум. Для этого она собиралась аннулировать преимущества пассажиров, пользующихся билетами, не подлежащими возврату. Счетчик миль, дававший возможность получения предпочтительного, золотого или серебряного статуса по программе бонусов US Airways, был выключен. Пассажиры не могли больше пользоваться программами корпоративных скидок для боль­шей части невозмещаемых билетов и вставать в лист ожидания на альтернативный рейс.

«Некоторые из тех, кто много летает, не обязательно являются лояльными пассажирами, если ими движет просто желание купить самый дешевый билет всякий раз, когда им надо куда­то лететь, - объясняет Бен Белданза (Ben Baldanza), первый вице­президент US Airways. - Это не тот тип лояльности, который мы хотели бы вознаграждать. Нам бы хотелось поощрять людей, которые платят дополнительно за услуги, которые мы предоставляем».

Этот шаг имел неожиданные, почти парадоксальные последствия: «лучшая» программа поддержания лояльности на деле привела к тому, что многие рядовые пассажиры, летающие в командировки, фактически бойкотировали авиакомпанию. Они считали, что отдавали долг своей стране, выступая в качестве ответственных налогоплательщиков, и потому регулярно летали по более дешевым невозмещаемым билетам US Airways. Эта категория пассажиров полагала, что получаемые ими услуги оценены разумно и справедливо. Но из­за осуществленных господином Белданзой реформ они потеряли то, что уже привыкли получать. Эти клиенты нашли друг друга с помощью Интернета, создали «Тараканий клуб» и стали носить значки с изображением таракана и логотипа US Airways, выражая таким образом свое недовольство тем, как с ними обходится авиакомпания.

Со временем US Airways смягчила свою позицию и встала на путь сотрудничества со своими клиентами. На Roachfest­2004, ежегодном слете «тараканов», первый вице­президент US Airways по корпоративным делам Кристофер Л. Чиамес (Christopher L. Chiames) пришел на встречу, чтобы обсудить проблему, с которой столкнулась его компания. «Иногда приходится говорить "нет", - сказал Чиамес. - Мы не можем дать своим клиентам все, чего они хотят, но мы должны внимательно относиться к их пожеланиям и улучшать работу своих авиалиний с учетом интересов пассажиров».

Два простых вопроса помогли поставить под сомнение общепринятое мнение о том, что компании обязательно должны использовать программы поддержания лояльности и что они обязательно приносят положительный результат.

• Являются ли лояльные потребители менее прибыльными для компании, чем нелояльные?
• Стоят ли лояльные потребители тех инвестиций, которые требуются для их привлечения и удержания?

Доказательства, полученные в результате независимых исследований и нашей работы в рамках проектов в США и странах Европы, показывают, что на первый вопрос на самом деле можно ответить положительно, а на второй - чаще всего отрицательно.

Утверждение о том, что между лояльностью и прибылью существует прямая взаимосвязь, звучит настолько убедительно и логично, что немногие менеджеры утруждают себя поиском реальных доказательств того, что лояльные клиенты действительно являются в то же время и прибыльными. Они не подвергают это положение сомнению, следуя в русле традиционного мышления. Редакторы Harvard Business Review подняли эту проблему в своем журнале (июль 2002 г.) в статье «Сомнения в несомненном». Вернер Райнартц (Werner Reinartz) из INSEAD и В. Кумар (V. Kumar) из Университета штата Коннектикут изучили данные, полученные от американского поставщика технологических услуг, американской компании, занимающейся прямыми рассылками образцов своей продукции потенциальным клиентам, французской компании из сферы розничной торговли продовольственными товарами и немецкой фирмы по оказанию финансовых услуг. Они не нашли никакой связи между лояльностью потребителей и их прибыльностью для компании.

«Говоря конкретно, мы обнаружили не слишком убедительные или вообще не обнаружили доказательства того, что стоимость обслуживания клиентов, которые постоянно покупали продукцию у одной и той же компании, обходились компании действительно дешевле, чем все остальные, или что такие клиенты становились менее восприимчивыми к изменениям цен, или они демонстрировали особую активность при открытии нового бизнеса», - отмечалось в статье. Эти рассуждения еще не свидетельствуют о том, что лояльность ничего не значит. Просто менеджеры не должны безоговорочно полагаться на голословные утверждения вроде «лояльность - это хорошо», каждый раз им следует самостоятельно выяснять, можно ли применить эти тезисы к их конкретной ситуации.

Следующий пример демонстрирует то, как компания отказалась от планов введения программы скидок для поддержания лояльности. Количественные данные, которые собрали ее специалисты, показали, что в этой мере просто нет необходимости.

Анализ реальной ситуаци.
Проблема: стоит ли вводить скидки для поддержания лояльности крупных клиентов

Компания: Appleton, Inc.
Продукция: пакетное программное обеспечение
Источник: проект Simon­Kucher & Partners

Компания Appleton поставляла клиентам пакет программного обеспечения, который позволял им менять конфигурацию своих рабочих мест. У этой компании была успешная, но зрелая товарная линия, и ее менеджеров интересовало, можно ли получить больший доход от существующих клиентов.

Лояльные потребители в этой отрасли настойчиво требовали раз­ного рода скидок с цены в каталоге, поэтому компания не могла быстро перейти на новую ценовую модель, отменив единовременно все скидки. Но ее руководство решило получить ответ на вопрос: можно ли изменить размер этих скидок? Насколько значительных скидок заслуживают лояльные потребители? Какова приемлемая скидка за лояльность?.

Чтобы укрепить отношения с клиентами, компания решила предложить им выгодную сделку, когда они будут делать следующий заказ. Но в Appleton точно не знали, какого размера должна быть такая скидка. Если «плата» за лояльность будет слишком большой, компания не получит дополнительной прибыли, поскольку увеличение объема продаж может и не дать ощутимого дохода. Если же компания не предоставит скидки за лояльность и тем более урежет уже существующие скидки, она может столкнуться с нежелательной реакцией и также упустить дополнительную прибыль.

Специалисты отдела маркетинга считали, что более выгодных условий сотрудничества ожидают те клиенты, у которых уже есть установленная программная платформа, или те, кто давно пользуется продуктами Appleton. Поскольку компания во многом зависит от повторных сделок, то, отказав в преимуществе постоянным потребителям, она подвергала бы перспективы своего роста существенному риску. В то же самое время маркетологи не знали, стоит ли верить свидетельствам клиентов. Согласно таким свидетельствам, чем больше единиц программного обеспечения Appleton они использовали, тем большую ценность оно для них представляло.

Чтобы проверить свои гипотезы о лояльности, компании нужно было определить, насколько отличается степень готовности платить потребителей, уже располагающих базовым программным обеспечением Appleton, от готовности платить новых клиентов. В этом случае Appleton поставила знак равенства между крупными и лояльными потребителями, поскольку практически все ее основные клиенты расширяли установленную ранее базу за счет регулярного приобретения новых продуктов в течение ряда лет. Используя методики оценки, описанные в главе 5, компания опросила клиентов в трех странах. Результат не выявил взаимосвязи между историей предыдущих покупок и ценой, которую клиенты готовы платить за единицу товара. Только в одном регионе наблюдалась некоторая взаимосвязь и тенденция на самом деле была положительной. Готовность платить клиентов Appleton на деле повышалась с каждой последующей по­купкой, что подтверждало бытующее на рынке мнение.

Чем больше продуктов приобретали клиенты Appleton, тем больше становился разрыв между ценами, которые они платили, и ценами, которые они были готовы платить. По оценкам компании, ее недополученная прибыль исчислялась несколькими миллионами долларов в год, причем не только в первый год, но и в течение пятилетнего периода. Она отказалась от плана введения скидок для поддержания лояльности и уменьшила скидки, предоставляемые на основную товарную линию, но сделала это постепенно, чтобы изменения не бросались в глаза клиентов. Appleton закончила финансовый год с чистым 12 %­ным увеличением дохода. В то же время она повысила свою текущую норму прибыли на 4,5 % - почти до 25 %. Это означает, что чистая прибыль в абсолютном исчислении возросла на 35 %.

Сопротивляйтесь порыву снижать цены в качестве упреждающей меры

Выдвигая аргументы против снижения цен как формы реакции на угрозу со стороны конкурентов, мы надеялись убедить вас планировать ответные действия более тщательно и продумывать прежде всего их возможные последствия. В некоторых ситуациях конкурент может подталкивать вас к такому решению, поскольку он сам сделал то же самое или вышел на ваш рынок с более низкими ценами. О том, как реагировать на такие вызовы, мы рассказали в главе 2 на примере компании Mosella.

Но в некоторых случаях компании решают снизить цены без явной на то причины, без провокации конкурентов и, как мы покажем в этом разделе, без какого­либо явного импульса со стороны потребителей. Менеджеры этих компаний решают снизить цены по причине непоколебимой приверженности идее, согласно которой более низкие цены привлекут их колеблющихся клиентов и безусловно улучшат позиции самой компании. Защищая идею снижения, они кивают на изменения конкурентной среды, уверенность руководства, готовность поделиться сэкономленными на издержках средствами и повысившейся производительностью с потребителями. Для подтверждения своего желания они приводят также выдержку из учебника Economics 101, где сказано, что снижение цены ведет к увеличению объемов продаж. Поскольку это кажется самым простым способом сделать потребителям щедрое специальное предложение, для компаний этот соблазн становится практически непреодолимым.

Но сопротивляться ему необходимо. Упреждающее снижение цен - не способ дифференциации, оно почти наверняка не сможет улучшить итоговых показателей вашей компании. Оно делает вас беднее, если у вас нет доказательств, данных и точных цифр, способных продемонстрировать обратное.

Сказанное верно независимо от того, каким образом вы снижаете цены. Можно снизить их напрямую, путем предоставления купонов или стимулов, предусматривающих возврат денег, предложения клиентам огромного числа услуг с целью склонить их к заключению сделки или укрепить сложившиеся отношения с потребителями. Менеджеры, принимающие такие решения, защищают их банальны­ми лозунгами типа «Клиент всегда прав» или «Мы всегда идем на шаг впереди». Или же они потрясают журналами, на обложках которых написаны хвалебные высказывания о Wal­Mart, Southwest Airlines и Dell Computer. Аргументы кажутся очевидными: вы же читали, что Сэм Уолтон (Sam Walton) и Майкл Делл (Michael Dell) стали миллиардерами, продавая товары по сниженным ценам, почему вы не можете сделать то же самое?

Причина, почему вы не сможете легко и быстро повторить успех Wal­Mart, Southwest Airlines и Dell Computer, состоит в том, что они достигли настолько большого ценового преимущества, что ни одна компания не могла бросить им вызов. Кроме того, они сделали это преимущество органичной частью своей модели бизнеса с самого первого дня ее создания. Эта модель предполагает, что в отрасли может быть только один лидер в том, что касается издержек. Чтобы иметь возможность предложить такие же низкие цены, как Southwest или Wal­Mart, вам необходимо добиться существенного и устойчивого преимущества именно по этому показателю. Мы сомневаемся в том, что вы действительно располагаете таким преимуществом. Как и в том, что вы сможете получить его в ближайшее время, если вообще когда­нибудь сможете это сделать. Если вы работаете на зрелом рынке, где конкуренты предлагают много схожих продуктов, производящихся на основе одинаковых технологий и из похожих материалов, для вас, как и для любой компании, может оказаться просто невозможным получение сколько­нибудь значительного преимущества в издержках.

Но даже если у вас есть такое преимущество, зачем нужно его использовать? Снижение цен практически всегда приводит к перемещению значительных активов от совладельцев и акционеров корпорации к потребителям. Вы руководите коммерческой компанией, а не благотворительной организацией. Когда ваше решение снизить цены диктуется исключительно устоявшимися идеологическими установками, а не объективными причинами, вы занимаетесь благотворительностью. Нижеприведенный пример демонстрирует, как простые математические подсчеты могли бы удержать компанию от широко разрекламированного снижения цен, которое дало бы ей крайне негативные результаты.

Анализ реальной ситуации.
Проблема: стоит ли снижать цены

Компания: Universal Music Group
Продукция: компакт­диски
Источник: анализ общедоступной информации

Universal Music Group (UMG), контролирующая приблизительно треть североамериканского рынка звукозаписи, в сентябре 2003 го­да объявила о том, что она провела снижение рекомендуемых розничных и оптовых цен на компакт­диски на 25-30 %. Менеджеры компании ссылались на исследование, проведенное среди потребителей, результаты которого показали, что наиболее предпочтительные значения цен были намного ниже их текущего уровня. Они также пришли к выводу, что угроза сетевого пиратства не только сохраняется, но и что она принципиально изменила характер приобретения музыкальной продукции определенными сегментами потребителей.

Никто из конкурентов не ответил на этот шаг аналогичным снижением цен (очень дальновидное решение с их стороны!), так что UMG могла спокойно наблюдать, насколько значительно ее меры, направленные на снижение цен, повысят покупательский спрос. Чтобы привлечь потребителей обратно в музыкальные магазины, UMG снизила оптовые цены на компакт­диски своих исполнителей с 12,02 до 9,09 долл. Цель этой программы, которую компания назвала JumpStart («Стартовый прыжок») состояла в том, чтобы создать очевидный стимул для потребителей вернуться к традиционному способу приобретения музыкальной продукции.

В одном из комментариев говорилось, что решение UMG «кажется не слишком обдуманной попыткой нанести контрудар и отчаянным напряжением всех сил избежать дальнейшей потери почвы под ногами». После снижения цен UMG пришлось продавать на 33 % больше дисков только для того, чтобы сохранить тот же уровень дохода. Достижение прежней суммы прибыли представляло собой еще более трудную задачу. Чтобы поддерживать прежние показатели прибыли, UMG нужно было продавать своей продукции на 45-55 % больше, в зависимости от того, что относить к переменным издержкам. Где же был весь этот покупательский спрос до снижения цен? Мог ли более низкий ценовой уровень реально сделать такое число музыкантов настолько популярнее? Вы можете возразить, что UMG теряла бы прибыль и в том случае, если бы она ничего не предпринимала? Но даже если вы рассмотрите этот сценарий, приняв во внимание падение объема продаж, то без снижения цен UMG в этом случае имела бы в итоге лучший результат.

Компания стала жертвой действия закона непредвиденных последствий. По собственному опыту мы знаем, что менеджеры часто отказываются рассматривать вероятность того, что проводимые ими изменения цен могут вызвать «заражение» их будущих сделок с дистрибьюторами и клиентами. Не задаются они вопросом и о том, может ли кто­либо использовать снижение ими цен в качестве оружия против них самих. New York Times высказала мнение, что снижение рекомендуемых розничных цен в сочетании с менее резким понижением оптовых цен может заставить розничных продавцов отдать полки магазинов, предназначенные для компакт­дисков, под другие товары. Ходили слухи, что к моменту снижения цен UMG из­за низкого уровня продаж и прибыли Wal­Mart уже планировал сократить на 15 % площади, на которых продавались в его сетях музыкальные записи. Кроме того, UMG направила свои маркетинговые средства с промо­акций в магазинах на рекламу, непосредственно воздействующую на потребителя. Этот шаг мог ускорить крах небольших или специализированных сетей. Все это выглядело достаточно забавно, если принять во внимание, что Даг Моррис (Doug Morris), президент и председатель совета директоров Universal Music, объявляя о снижении цен, сказал, что «мы делаем решительный ход с целью вернуть покупателей в музыкальные магазины».

И, наконец, спросим себя, а кого именно Моррис пытался вернуть в музыкальные магазины? Можно подумать, что это толпа пользователей старых Napster­Kazaa, которые выросли на бесплатном скачивании музыки. Это возрастная группа примерно от 15 до 24 лет.

Но, согласно данным Американской ассоциации звукозаписи (RIAA), эта демографическая группа составляет только 25 % всех покупателей музыкальной продукции - что меньше, чем в начале 1990­х годов, когда этот показатель равнялся 32 %. Возрастная группа от 35 и старше - приблизительно половина всех покупателей (45,2 %). За последнее десятилетие она выросла примерно на треть (с 33,7 %).

Если приблизительно половина покупателей компакт­дисков в Соединенных Штатах уже почти 20 лет как окончила школу, то это, вероятно, не те, кто перестал посещать музыкальные магазины. Наоборот, это те же самые люди, которые платят сотни долларов за билеты на концерт Брюса Спрингстина, Rolling Stones или за пакетное предложение билетов на Rolling Stones и Fleetwood Mac из примера, который мы приводили в главе 6. Они отличаются подтвержденной готовностью платить за музыку.

Через несколько месяцев после снижения цен, руководство UMG «признало, что эта программа еще не стала успешной». Вместо того чтобы увеличить объем продаж и вернуть покупателей в музыкальные магазины, эта мера не возымела никакого действия вообще. Доля рынка двух новых релизов Universal и компании в целом на самом деле незначительно снизилась.

После почти годового ожидания того, что их план наконец­то заработает, UMG «частично вернула назад многие цены, которые ранее были снижены». Изначально компания ожидала, что JumpStart увеличит объем продаж на 21 %. Этот показатель был достигнут только для «передержанных» CD, т. е. тех, которые находятся на рынке более 8 недель, но менее двух лет. Объем продаж в этом сегменте вырос на 27 %. Продажи новых релизов увеличились на 5,8 %, а старых дисков - только на 3 %. Администрация UMG прокомментировала это в том смысле, что план не сработал из­за розничных продавцов, которые не оказали того содействия, на которое рассчитывала компания.

Какие альтернативы были у Морриса из UMG? Он располагал несколькими вполне реализуемыми вариантами действий, о которых шла речь в главах 6 и 7. UMG мог повысить цены косвенно. Sony Music, один из главных конкурентов Universal, сохранила свои цены на CD на прежнем уровне, но сократила число треков на некоторых дисках. Это привело к повышению цены на каждую песню. Говард Стрингер (Howard Stringer), который был на тот момент председателем совета директоров и президентом Sony Corporation of America, сказал, что потребители на самом деле из всех записей на CD отдают предпочтения лишь нескольким трекам. Он также добавил, что размещение меньшего числа треков на диске может ускорить выход следующего альбома данного исполнителя. И хотя такие действия по сути составляют скрытое повышение цены - потребитель получает меньше за те же деньги и тратит их чаще - это никак не задевает покупателей эмоционально, пока исполнитель остается популярным. Такой шаг фактически знаменует собой возврат к подходу, к которому компании прибегали при выпуске музыкальных альбомов десятилетия назад. В 1960­е годы рок­н­ролльные группы выпускали пластинки с меньшим числом композиций и делали это чаще, чем сейчас.

UMG могла повысить цены напрямую. Если бы Моррис прибегнул к подходу, которым воспользовалась AOL, мы настаивали бы на том, что он не только получал бы длительное время большой доход за счет старшего поколения покупателей музыкальной продукции, но и сделал бы свою компанию более привлекательной для розничных продавцов.

В конце концов UMG могла использовать сегментацию на основе предпочтений вместо тотального снижения цен. Как можно судить по результатам, снижение в некотором отношении имело смысл для «передержанных» CD. Стратегия же «Снижение цен для всех!» наносит непоправимый ущерб как целостности вашей ценовой системы, так и вашей прибыли. Президент Porsche Уэндлин Уидекинг (Wendelin Wiedeking) в Automotive News отстаивал важность целостности системы цен. «Если вы продали клиенту машину с большой скидкой, он вернется и захочет повторить такую сделку. Вы никогда не сможете снова сделать счастливым этого покупателя, поскольку он скажет, что у вас неправильные цены». Но иногда Porsche даже продуманно использует стимулирование спроса для реализации складских остатков. Трюк состоит в том, что большинство людей о них не знает. На несколько месяцев Porsche установил денежные скидки в размере от 2 тыс. до 3 тыс. 500 долл. на модели 911 и Boxster. Но он предлагал эти скидки только тем, кто уже владел Porsche, и никогда их не рекламировал.

Если в вашей компании стал заметен рост настроений в пользу снижения цен или стимулирования лояльности, выберите подход под условным названием «презумпция виновности». Бремя доказательств должно лечь на плечи защитников идеи снижения цен или стимулирования лояльности. Они должны опираться на четкие показатели прибыли, а не только на политический вес или идеологические установки.

Выводы

Вам не следует слишком баловать своих клиентов. Вместо этого лучше убедиться, что вы получаете справедливую плату за то, что предоставляете. Агрессия или уступки сводят на нет ваши усилия, направленные на получение дополнительной прибыли. Действия, изображенные на рис. 16, - продажи по заниженным ценам, ценовые атаки и агрессивное снижение цен, - неминуемо приводят к росту благосостояния ваших клиентов, а не вас самих.

Ценовые атаки - это тот случай, когда вы предлагаете потребителям существенно лучшее качество, но не берете за это адекватной платы. Программы поддержания лояльности имеют смысл только тогда, когда конкуренты не могут их скопировать, т. е. предоставить те же преимущества в том же объеме. И даже в этом случае вам следует просчитать, принесут ли вложения в программы такого рода достаточную отдачу.

Снижения цен целесообразно проводить только тогда, когда они дают возможность повысить вашу прибыль. Чаще всего этого не происходит. Когда Toronto Blue Jays, в примере, приведенном в главе 7, снизила некоторые цены, она предварительно провела тщательный анализ, чтобы убедиться, что более низкие цены для определенных секторов стадиона принесут ей больше денег. К сожалению, Universal Music Group из примера, приведенного в этой главе, не предприняла такого исследования.

Если кто­то рекомендует вам предложить клиентам товар по заниженным ценам, провести ценовую атаку или снизить цены, используйте подход «презумпции виновности». В этих случаях риск для вашей прибыли слишком велик.

Чтобы вести свою команду по пути повышения прибыли, необходимо нечто большее, чем просто риторика. Нужно объединить всю компанию вокруг одной цели и использовать стимулы для сохранения этого единства.