"Мы не потеряли в 2006 году ни одного крупного клиента" - Сергей Коптев

О том, почему альянсы мировых холдингов и независимых игроков российского рынка становятся тенденцией, а также о том, как будет развиваться рекламная индустрия, чей оборот в 2006 году превысил $8 млрд, рассказал председатель совета директоров Publicis Groupe Media и Leo Burnett Group СЕРГЕЙ КОПТЕВ.

– Зачем входящему в Publicis Groupe Media агентству Starcom понадобилось соглашение с Media Ways?

– Основной дефицит сейчас на рынке – это кадры, команды специалистов. Мы смотрели, какие специалисты есть сегодня. Встречались, анализировали презентации. Команда Media Ways оказалась, на наш взгляд, безусловным фаворитом. Мы бы, может, и взяли их на работу, но они независимая эффективная компания и в таком качестве гораздо ценнее.

– Кому будет подотчетен Starlink?

– Он будет абсолютно независимым, за исключением одного вопроса – качества обслуживания клиента. Его будет контролировать Starcom. Если выяснится, что в Starlink не соблюдаются наши принципы, соглашение будет расторгнуто.

– В дальнейшем Publicis Groupe может выкупить Starlink у его российских владельцев?

– Пока об этом рано говорить. Мы достаточно хорошо друг друга знаем, нам вместе комфортно, но все равно мы пока говорим только о годовом периоде сотрудничества.

– Ранее об альянсе объявили группа Optimum Media OMD, представляющая интересы холдинга Omnicom, и агентство Sorec Media. Союзы между сетями и независимыми агентствами становятся тенденцией?

– Наверное, так можно говорить. Есть на рынке независимые компании, которые входят в Топ-30 российских агентств, являясь такими середнячками. В этом положении, однако, ты уже достигаешь той критической точки, когда понимаешь: живя по-старому, с каждым годом будешь опускаться все ниже и ниже. Альтернатива – перестраиваться на философию крупной компании. Так что реальный интерес исходит именно от небольших агентств. Выживать легче, примыкая к холдингам.

– У Publicis Groupe Media был чрезвычайно успешный 2005 год. Тогда Starcom, в частности, получил бюджеты Gillette, LG Electronics, агентство MediaVest – бюджеты Avon, "Вымпелкома", агентство ZenithOptimedia – Nestle, Hyundai. В результате оборот всех агентств к 2006 году, по оценке RECMA, вырос минимум до $610 млн. В 2006 году таких значимых побед уже не было.

– Иногда выиграть легче, чем удержать. Мы не потеряли в 2006 году ни одного крупного клиента. И это в условиях острой конкуренции за ресурсы. За год штат ZenithOptimedia утроился. Конечно, пока очень много проблемных участков, где нам необходимо улучшать свою работу. Но когда сегодня думаешь об отдельных клиентах, об отдельных направлениях, то на душе как-то тепло становится.

– Кадровую проблему можно решить в ближайшее время?

– Мы уже отказались от идеи, что надо брать на работу готовых специалистов. Таких людей сегодня на рынке единицы. И если такой человек переходит из одного агентства в другое не на повышение, то его нельзя рассматривать как надежный ресурс. Мы нацелены на то, чтобы брать не опытных, а просто умных людей. И в течение двух-трех лет пытаться растить их.

– Считается, что рекламодатель работает с одним агентством в среднем пять лет. Потом происходит неизбежное расставание. Вы уже готовитесь к тому, что через несколько лет от вас начнут уходить клиенты?

– Нет. У меня есть любимая книжка "Фактор обновления" Роберта Уотермана, работавшего когда-то в McKinsey. Он пишет, что каждый год ездит отдыхать в один и тот же отель на Гавайях. Как-то в один из визитов он поделился с владельцем гостиницы своим наблюдением: "Знаешь, почему мы вот уже столько лет ездим только к вам? Вы какими были, такими и остались. У вас сохранился дух маленькой семейной гостиницы". На что владелец показал фотографии 10-летней давности. За эти годы отель изменился до неузнаваемости, но у человека была иллюзия, что он приезжает в место, которое с годами не меняется. Вот и наша задача не в том, чтобы оставаться неизменными, а в том, чтобы меняться вместе с требованиями клиентов. Не исключаю, что в ближайшие годы с нашими медиаагентствами произойдут кардинальные изменения. Мобильные телефоны совсем недавно появились. Сейчас уже появилась техника, которая дает возможность смотреть телепередачу с 15-минутным опозданием, при этом отсекая рекламные блоки.

– Штаб-квартира Publicis Groupe не называет финансовые показатели по странам. Можно лишь подсчитать долю в годовой выручке (объем агентских комиссий) развивающихся рынков Европы, в том числе России. По итогам 2006 года это 2,8%, или €115,5 млн. Участники рынка полагают, что половину суммы обеспечивает Россия. Это справедливая оценка?

– Меньше. Если к развивающимся рынкам Европы добавить еще Турцию, Израиль, Балканы, как это делают Publicis Groupe и другие холдинги, то доля России составит примерно треть.

– В последние годы глава Publicis Groupe Морис Леви в своих публичных выступлениях неоднократно заявлял, что планирует ряд сделок в России. Однако за это время группа лишь выкупила оставшиеся 40% в ООО "Публисис Юнайтед". Какие-то поглощения еще планируются?

– Насколько мне известно, мы открыты. Было бы кого покупать.

– Планировалось, что в 2006 году Publicis Groupe купит BTL-агентство Tarantula. Однако, как признался его гендиректор Марк Хантли, после полутора лет переговоров стороны решили развиваться самостоятельно. А этой весной агентство за $1,5 млн приобрела IMS Group.

– Дело в том, что у Publicis Groupe есть свой внутренний корпоративный устав. И некоторые бизнесы просто невозможно перестроить: их просто не будет, если они начнут работать по нашим принципам. В российской рекламе нет компаний, которые прошли хорошую предпродажную подготовку. Как только они ее проходят, что само по себе очень трудоемкий процесс, привлекательность актива резко снижается.

– От покупки интернет-агентства AdWatch вы отказались по этой же причине?

– Нет. Просто у нас оказались разные взгляды на то, как эта компания будет развиваться. Если владелец не в бизнесе, ему продать компанию все равно что продать шкаф или диван. В российской рекламе таких компаний практически нет. Конечно, здорово, когда ты сделал компанию и теперь тебе за нее сулят миллионы и миллионы, но, с другой стороны, ты зачастую продаешь дело своей жизни. И очень велика вероятность, что после продажи тебя из этого дела подвинут.

– В России представлены все международные креативные и медийные сети Publicis Groupe. Сейчас на глобальном уровне группа активно выстраивает другие полноценные направления – PR, событийный маркетинг, продвижение товаров для здоровья. Для России эта тенденция актуальна?

– Мы присматриваемся ко всем этим направлениям. Что-то можно открыть с нуля, но ожидать быстрого возврата инвестиций не стоит. Более вероятный путь – те же поглощения.

– После покупки за $1,3 млрд американской компании Digitas в конце 2006 года Publicis Groupe заявила, что будет развивать цифровые коммуникации – специализацию Digitas в большинстве стран, где работает. Россия попала в их число?

– Как раз тут Россия – одна из приоритетных стран. Но мы реалисты: наш рекламный рынок находится еще на очень ранней стадии развития цифровых технологий. Да, затраты на интернет-рекламу бурно растут, проникновение интернета постоянно увеличивается. Но гораздо актуальнее цифровые технологии для Скандинавии, где в 2006 году телесмотрение молодежной аудитории упало на 10%. Поэтому там это критический фактор. Люди выпадают из зоны досягаемости, если ты идешь с коммуникацией в традиционные медиа. Для России пока это не так актуально. И в этом как раз преимущество – у нас есть время. Немного, но есть.

– Какое из медиаагентств займется развитием цифровых технологий? Говорят, что при агентстве ZenithOptimedia вы планируете открыть специальное подразделение Zed Digital.

– Да, у ZenithOptimedia есть такие планы. Иначе мы предполагаем решить эту задачу в агентстве Starcom. Тут мы не будем выводить суббрэнд, у нас более амбициозная цель: хотим поменять ментальность наших менеджеров по планированию. Чтобы не было деления на традиционные и цифровые медиа. Чтобы менеджер не планировал часть рекламной кампании, а потом шел к специалисту по интернету. Менеджер изначально должен понимать, какие медиа будут полезны и как с ними работать.

– А как вы видите развитие коммуникационного бизнеса в целом? В конце 1990-х произошло деление рекламных агентств по специализации: одни занимаются креативом, другие медиасервисом. Сейчас все говорят про необходимость объединения этих дисциплин.

– Как раз для этого мы перезапустили агентство "Кислород". В феврале его возглавила бывший директор по стратегическому планированию агентства "Родная речь" Юлия Аракелова. Теперь это такое связующее звено между двумя "заводами": на одном делают "боеголовки", то есть креатив, на другом "ракеты", то есть размещение рекламы в медиа. И чтобы потом не выяснилось, что боеголовка тяжела для ракеты, необходим генеральный конструктор для двух заводов.

– Какие выводы можно сделать из прошлогодней эпопеи с принятием закона "О рекламе": тогда в самый последний момент в него внесли ограничения по допустимому объему телерекламы?

– Хотя обороты у нас уже давно миллиардные, индустрией нас никто пока не считает. Выводы понятны: надо занимать гораздо более активную позицию. В рекламе, как в народном образовании или медицине, все разбираются. Депутаты предложили легкое решение проблемы, которую никто до конца так и не сформулировал.

– То, что индустрия не смогла отстоять свои интересы, свидетельствует о ее разрозненности?

– Наверное. Почему-то когда мы обсуждали задачи нашей Ассоциации коммуникационных агентств России, взаимодействие с органами власти всегда рассматривалось как факультативная функция. Мы говорили о кадрах, тарифной политике, фестивалях. Сейчас пришло осмысление, что главное для нас – легитимное функционирование всей отрасли, диалог с властью.

– Каковы, на ваш взгляд, шансы, что рекламодатели смогут пролоббировать отмену или по крайней мере отсрочку вступления в январе 2008 года очередных ограничений допустимого объема телерекламы в час – с 12 до 9 минут?

– Вероятность невелика, но надежда умирает последней. Сегодня этим вопросом активно занимаются Ассоциация рекламодателей и "Русбрэнд". К сожалению нас, скорее всего, ждет очень резкий скачок цен на ТВ-рекламу. Совершенно точно закроется выход на рынок для новых, в основном российских компаний. Выпустит такая компания новый продукт, но заявить о себе на всю страну не сможет.

– Какое из двух зол меньшее – ограничения 2008 года или готовящиеся поправки, вызванные подписанием Россией конвенции Совета Европы о трансграничном телевидении (предполагают серьезные ограничения при размещении рекламы во время показа художественных фильмов)?

– Январь 2008 года все-таки более ощутимый удар. В принципе все понимают, что рекламы на ТВ много. И девять минут в час отчасти правильное решение. Вопрос в другом. Для бурно растущей экономики, когда нужно много рекламировать свою продукцию, еще три-пять лет пожить по старым правилам было бы хорошо. Тем более что закон "О рекламе" все равно рано или поздно придется приводить в соответствие с конвенцией. В принципе есть решение и проблемы 2008 года: если сейчас будут выдаваться новые лицензии и появятся новые каналы с четко сегментированной аудиторией, при нынешних ценах на телерекламу им будет легко закрепиться на рынке.

– Вы сейчас совмещаете сразу два поста – председатель совета директоров двух рекламных групп. Нет желания поделиться полномочиями с молодежью?

– Нет ничего более страшного, чем защита своей зоны ответственности, когда, вместо того чтобы приносить пользу компании и окружающим, человек просто не допускает других в вопросы своей компетенции. Такой человек может стать помехой и тормозом для компании. Но если ты помогаешь другим, готовишь их к тому, чтобы тебя заменить, для этих людей ты уже не помеха на пути, а помощник в достижении общих целей. Поэтому я готов поделиться и делюсь.

Publicis Groupe Media Eurasia/Leo Burnett Group Russia

Рекламно-коммуникационный холдинг Publicis Groupe Media Eurasia (PGME) образован в сентябре 2004 года. Объединяет медиабаинговые агентства ZenithOptimedia, Starcom, MediaVest и информационно-аналитическую систему MediaLogics. По оценке RECMA, оборот PGME в 2005 году превысил $454 млн. Среди клиентов компании – Procter & Gamble, Coca-Cola, Electrolux, Mars-Russia, Hewlett Packard, "Вымпелком". Число сотрудников – 200 человек.

Рекламный холдинг Leo Burnett Group Russia (LBGR) образован в конце 2005 года. В него входят рекламные агентства Leo Burnett, "Родная речь" и агентство маркетинговых коммуникаций Arc. Среди клиентов LBGR – General Motors, Philip Morris, Sun Interbrew. Число сотрудников – 300 человек.

В равных долях PGME и LBGR принадлежит маркетинговое агентство "Кислород". PGME и LBGR – дочерние компании французского холдинга Publicis Groupe. По оценкам экспертов, в первом полугодии 2006 года выручка (объем агентских комиссий) Publicis Groupe в России превысила $33 млн.