"Мерчендайзинг - полностью наша задача" - Владимир Свищев

Согласно толковому словарю живого великорусского языка Владимира Даля "пельмень" - это просто вид вареников с мясной начинкой. И вряд ли найдется хоть один русский, не пробовавший их. Для кого-то это возможность быстро и недорого перекусить, кто-то до сих пор соблюдает семейные ритуалы лепки и праздничного застолья, где главное украшение стола - гора пельменей. О пельменях сочиняют анекдоты, существуют поваренные книги с сотнями рецептов. Очень многие пытались сделать бизнес на этом продукте, но компаний общероссийского масштаба всего несколько. Новосибирский "Сибирский Гурман" - один из крупнейших производителей в этом сегменте рынка. Какие ингредиенты пришлось ему использовать для построения успешного бизнеса и как забрендовать один пельмень, выясняем у генерального директора комбината полуфабрикатов "Сибирский Гурман" Владимира Свищева.

Для начала нужна стратегия

- Владимир, как в компании принимаются решения?

- Начнем, наверное, со стратегических решений. Уже третий год мы проводим так называемые стратсессии. Стратегическая сессия - это собрание, в котором участвуют совет директоров и акционеры компании. Принятые решения превращаются в проекты, за ними закрепляются кураторы - менеджеры проектов, и ведется обычное проектное управление.

Первые стратсессии мы проводили ежегодно с привлечением консультантов, подготовка занимала около месяца. Сейчас проводим их самостоятельно и на более высоком уровне. Готовимся уже три месяца. Если раньше решения вырабатывались прямо на стратсессии (проводился мозговой штурм, потом отсеивали неподходящее, определяли основные направления и в дальнейшем превращали все это в некий набор проектов, которые воплощались в течение года), то сегодня мы подошли к защите более или менее готовых решений.

Из опыта стало понятно, что стратсессию нужно проводить раз в полгода, потому что внешняя ситуация сильно меняется. Именно это время у нас есть для выработки стратегических решений. Тактические решения проходят через призму стратегического видения, которое есть в компании, и не противоречат ему. Поэтому способ реализации того или иного решения находится достаточно просто. Все тактические решения изначально принимаются на уровне совета директоров.

- Где инициируются предложения для стратсессии: на уровне руководителей отделов или на более низком уровне корпоративной структуры?

- Пока только на уровне руководителей отделов. Вообще, хотелось бы вовлечь по возможности наиболее полно всю структуру компании, но все, что принимается ниже руководителей отделов, - это уже тактика, а не стратегия.

- В прошлом году вы запустили программу привлечения денег на внешнем рынке. Интересно, как она реализуется и каковы дальнейшие планы?

- Если говорить про вексельные займы, то мы продолжаем ими пользоваться. Это достаточно удобная форма, но это короткие деньги. Мы решили более активно развивать банковские кредиты, потому что они дешевле, чем векселя, к тому же кредитная линия - более гибкий инструмент. У нас идет подготовка к облигационному займу. Изначально мы двигались по классической схеме в сторону IPO. Но сейчас сделали выводы: для компаний нашего размера это потеря гибкости и, скорее, дань моде, чем эффективный механизм привлечения денег.

Теперь - за качество

- Нужно уделять внимание качеству продукции - это очевидно. Были ли какие-то проекты улучшения качества?

- Да, конечно. Мы должны были не на словах или ощущениях, а на формальных наблюдениях осуществлять мониторинг продукции. Первый серьезный шаг в этом направлении мы сделали, когда запустили проект мониторинга качества. Сначала установили контроль за стабильностью качества продукции. Сейчас у нас есть клуб гастрономических экспертов, который занимается дегустацией. Один раз в неделю пробуется какой-то из видов продукции, в том числе и новой. То есть сперва пробуем продукцию сами, а потом отдаем ее на суд потребителя через hall-test, который проводим раз в три месяца. Hall-test - это исследование, проводимое по всем законам жанра, в котором принимают участие от ста до двухсот респондентов. Так решаются две задачи: снимается информация предпочтений потребителей, в том числе и по продукции конкурентов, и проверяется вкус продукции. С недавнего времени мы стали это делать во многих сибирских городах, потому что вкусовые пристрастия потребителей различаются. И пока довольны результатами проекта.

- Но, насколько мы понимаем, контроль качества производится на всех этапах производства, а не только на конечном?

- Это так. У нас есть отдел контроля качества и отдел управления качеством. Первый имеет собственную лабораторию и пронизывает весь производственный блок - контролеры стоят на каждом участке. Все поступающее сырье проходит отбор. Отдел контроля следит за соблюдением технологии производства по стандартному набору контрольно-критических точек, влияющих на качество готового продукта. Например, на выходе контролируется температура продукта, ведь мы выпускаем изделия глубокой заморозки. На каждом поддоне, который уходит с предприятия, делается контрольный замер. Основное место хранения нашей продукции - Новосибирский хладокомбинат. Когда продукция приходит на него, там тоже делаются обязательные замеры. Все измеренные показатели фиксируются по установленной форме после каждой проверки. В эту службу входят все наши технологи и специалисты по разработке продуктов.

Второй отдел - это отдел управления качеством, который вместе с сотрудниками компании разрабатывает и внедряет на предприятии систему менеджмента качества по стандартам ISO. Итогом работы стало получение сертификата качества ISO. Причем сертифицировано не только производство, а все предприятие.

Лепим проектный офис

- Совмещение функциональной структуры предприятия и проектного управления требует от руководителей среднего звена иного подхода к повседневной работе. Как решается эта задача?

- Это довольно серьезная проблема. Цель любого проекта - создать новый процесс либо улучшить существующий. Если создается новый процесс и не хватает человеческих ресурсов, мы привлекаем дополнительные кадры. При улучшении процесса, естественно, действуем в рамках существующего количества персонала. В принципе, не могу сказать, что это у нас на достаточно хорошем уровне. Мы создаем проектный офис, одна из задач которого - матричное управление. Он будет определять эффективность участия наших сотрудников в проектах, ведь есть функциональные обязанности и есть вопросы проектного подхода. Когда мы только начинали заниматься проектами, не все сразу все поняли, большие группы людей тратили на проектную работу значительное количество времени. Сейчас мы прекрасно знаем, что больше 20 процентов рабочего времени сотрудник проектами заниматься не может. Но мы до конца не уверены, что это оптимальная пропорция.

- Какие проекты были инициированы и реализованы?

- К примеру, мы поняли, что в 2007–2008 годах начнется демографическая яма, которая продлится 10 лет. Как работодатель наша компания конкурирует не с теми предприятиями, которые производят пельмени либо работают на мясном рынке города, а со всеми ведущими компаниями Новосибирска. Уникальных специалистов можно пересчитать по пальцам, все остальные - универсальные. В связи с этим появился проект "Привлекательный имидж работодателя", вышедший с прошлой стратсессии. Проект очень емкий - его эскиз включал в себя 75 крупных блоков с дальнейшей детализацией. Он охватывает все сферы компании. Самое главное в этом проекте, чтобы имидж соответствовал внутреннему наполнению компании. Если делается некий PR и если он не соответствует тому, что есть внутри предприятия, формируется негативный имидж компании на рынке труда. Проект запущен в мае этого года, сейчас рано говорить о каких-либо результатах. Расчетное время проекта - два года. Сделаны только первые шаги в этом направлении.

- Еще какие-нибудь проекты…

- Нам понадобился свой отдел развития, который бы повышал квалификацию наших сотрудников. Этот проект стартовал в феврале и на первый взгляд довольно понятен. Мы выявили потребности сотрудников. Сейчас проходят первые управленческие тренинги, после чего проведем аттестацию. Мы учим не для галочки, мы будем оценивать, как полученные навыки применяются в работе, потому что задача проекта - в первую очередь повышение качество управления среди менеджеров среднего и низшего звена.

Рынок пробует

- Чтобы продавать, нужны некоторые сбытовые усилия. Компания "Сибирский Гурман" имеет несколько брендов. Как вы ими управляете?

- У нас есть зонтичный бренд - "Сибирский Гурман", который ассоциируется у потребителя с крупным производством полуфабрикатов, выпускающим качественный продукт в любом ценовом сегменте. Под "зонтиком" находятся отдельные бренды. Один из них внутри компании мы называем "Сибирский Гурман с поросятами" - это то, с чего мы начинали и что продаем уже пять лет. Затем идет новый успешный бренд "Хозяйка дома". Он уникален, у него очень хорошая эмоциональная составляющая. Под этой маркой представлена вся линейка: от пельменей до котлет. Мы очень точно "попали" в основную целевую группу - бренд рассчитан на домохозяек от 30 до 45 лет. Этот бренд неплохо воспринимается в любых городах. Если "Сибирский Гурман с поросятами" или "Для любимых мужчин" на разных территориях воспринимается по-разному, то "Хозяйка дома" - везде одинаково хорошо. С ростом сетей, повышением благосостояния населения высокоценовые сегменты становятся более востребованными. Подтверждение тому - появление у нас пельменей класса "суперпремиум" - "Пельмени элитные". Упаковка и качество продукта соответствуют премиум-сегменту. Это успешное направление, которое развивается чуть медленнее, чем хотелось бы. Хотя новосибирцы очень быстро приняли этот продукт в отличие от регионов.

- Как организован мерчендайзинг в магазинах? Он находится в зоне ответственности дистрибьюторов или вы сами им занимаетесь?

- В Новосибирске мы все продаем сами, мерчендайзинг - полностью наша задача. В других городах дела обстоят иначе. В одних - распространением занимается только дистрибьютор, а в других - собственные команды торговых представителей. Этот проект мы начали в 2005 году, сейчас он находится на стадии зрелости. У нас работает порядка 90 маршрутов в 17 городах страны. Вы наверняка видели в магазинах холодильные камеры "Сибирского Гурмана", мы ставим их сами и осуществляем мерчендайзинг. Есть маршруты, на которых за продукцией следят торговые представители наших дистрибьюторов. За холодильники отвечает дистрибьютор, но контроль осуществляется нами. Кроме того, во всех городах есть сети, в которые мы предоставляем мерчендайзеров.

- Какие новые бренды или продукты вы предполагаете вывести в ближайшее время?

- Мы не планируем выводить новые марки. Наш марочный портфель достаточно большой, продукция представлена во всех ценовых группах. В этом смысле проблем у нас нет. Не так давно сделали новый продукт - хинкали. Сама по себе ниша небольшая, но очень мало производителей выпускают подобные изделия, и если мы сможем предложить их на довольно широкий территории, то получим хороший прирост выручки. Есть еще одна интересная тема - пицца. Это спорный сегмент, но опять же число производителей ограничено - в Новосибирске ее делает только один производитель, остальная продукция привозится из европейской части России. Этот сегмент растет. В Москве и Санкт-Петербурге он начал развиваться гораздо раньше, чем в других городах, на их долю приходится две трети общероссийского потребления.

А здесь вслед за рынком

- Свежее наблюдение - в супермаркетах появляются нефасованные пельмени. Как вы планируете позиционировать себя в этом сегменте?

- Это один из активно решаемых нами вопросов. Нефасованный продукт - проблема для компании, которая нацелена на продвижение собственных брендов. Сейчас около 30 процентов дистрибьюторов в Новосибирске продают нефасованный продукт. Мы всячески сопротивлялись этой тенденции, но этот сегмент занимает всего около двух процентов от общего объема продаж. Это быстрорастущий сегмент. Поэтому мы тоже занялись этим направлением. Перед нами теперь стоит задача забрендовать каждый пельмень. Конечно, наклеек, как на мандаринах, не будет, но на тесте есть другие возможности поставить марку. Кроме того, можно выделять продукцию, продавая ее из своего холодильника.

- Делаете ли вы что-нибудь для увеличения объемов потребления замороженных полуфабрикатов?

- Этот параметр и так очень высок. Количество людей, вовлеченных в покупку пельменей в Новосибирске, составляет около 85–90 процентов. Около половины - это активные потребители, покупающие пельмени два–три раза в месяц. И порядка 25 процентов новосибирцев едят пельмени два–три раза в неделю. В первую очередь нужно сохранить такой объем. Ведь все готовые продукты, лежащие в холодильниках супермаркетов, находятся в той же нише - их достаточно разогреть. Поэтому необходимо обеспечить ту долю, которая есть сегодня.

- Как с ростом доходов население может изменить предпочтения? Сократят ли они потребление продуктов быстрого приготовления или переключатся на на другие ценовые сегменты?

- Можно с уверенностью сказать, что люди есть "заморозку" не перестанут. Например, в США потребление замороженных продуктов в несколько раз выше, чем у нас. Просто будут нужны более сложные продукты. Их качество должно повышаться.

- Для успеха компании нужен качественный продукт, налаженный сбыт и многое другое. Было ли общее видение того, как нужно развиваться?

- Честно говоря, я не знаю ни одной компании, которая сделала бы свой бизнес полностью по хрестоматии и выбилась в лидеры. Есть ощущение, что очень важна интуиция. На первой стратсессии, когда мы делали SWOT-анализ, выяснилось, что компания легко воспринимает трансформации и нововведения. Мы активно реагируем на изменения внешней среды. Кроме того, сильно помогает знание рынка, полученное за 11 лет работы. И, конечно, бизнес-литература. Уровень знаний работающих у нас специалистов довольно высокий. Все это дает соответствующий результат.