Основы бенчмаркинга: внутренний сопоставительный анализ

Следует отметить, что сегодня к внутреннему сопоставительному анализу прибегают крайне редко, поскольку его проведение в большинстве случаев считается нецелесообразным или неэффективным. В это трудно поверить, но тем не менее, особенности управления группой компаний, входящих в одну бизнес-структуру, и, в частности, излишняя централизация, не способствуют эффективному использованию опыта и технологий, наработанных в одной компании, в целях прогрессивного развития всей структуры в целом. Неслучаен факт практически полного отсутствия подобной практики в большинстве крупных компаний и, в частности, транснациональных структурах. В первую очередь подобная ситуация объясняется тем, что компании, входящие в крупные бизнес-структуры, как правило, ответственны перед центром только за финансовые показатели деятельности. Пока финансовые показатели соответствуют поставленным целям, компании, входящие в состав одной бизнес-структуры, по большому счету, предоставлены сами себе. Даже в случае наличия более тесной связи с центральным аппаратом управления менеджеры, экономисты или инженеры различных компаний, объединенных в подобные структуры, лишены возможности прямого контакта с коллегами. Безусловно, возможность ограниченного контакта персонала различных структур, к примеру, транснациональной корпорации, либо на формальном, либо на неформальном уровне существует. Формальное общение предусматривает встречи, проводимые с периодичностью раз в год, раз в полгода или раз в квартал. Центральный офис, как правило, самостоятельно определяет тематическую направленность подобных встреч, обычно предполагающих обсуждение вопросов повышения эффективности работы всей структуры в целом или отдельных ее подразделений, с непременным обсуждением возможных изменений и улучшений. Контакты на неформальном уровне, часто являющиеся результатом карьерных передвижений персонала, имеют целый ряд негативных моментов. Во-первых, они, как правило, дают возможность отдельным сотрудникам получать уникальные знания или опыт в строго определенной сфере деятельности компании. Во-вторых, неформальный характер подобных отношений негативно сказывается на глубине их аналитической составляющей и при решении возникающих проблем в большей степени позволяет рассчитывать на "шестое чувство", основанное на личном опыте сотрудников.

Таким образом, как формальные, так и неформальные связи, существующие сегодня в крупных бизнес-структурах, не являются достойной базой для определения принципов внутреннего сопоставительного анализа.

Несмотря на столь пессимистичный вывод, не вызывает сомнения тот факт, что любая группа, будь то группа сотрудников или группа компаний, содержит в себе огромный потенциал, во-первых, в области наработки и постоянного совершенствования практических навыков проведения сопоставительного анализа и, во-вторых, в выборе направлений и форм проведения анализа, способствующих достижению успеха. Неслучайно проблема эффективного использования группового потенциала персонала компании является сегодня наиболее важной. Следует помнить, что для полной и эффективной реализации потенциала внутреннего бенчмаркинга прежде всего необходима уверенность в том, что для всех участников процесса польза от подобного группового сотрудничества неоспорима. Данное замечание не голословно. Мировая практика свидетельствует, что в последние годы все чаще попытки проведения "центром" мероприятий по обмену практическими навыками и технологиями между различными подразделениями крупной бизнес-структуры рассматриваются персоналом последних как "вмешательство" штаб-квартиры в их "внутреннюю жизнь". Бессмысленно рассуждать о реальной пользе подобных мероприятий, если сотрудников необходимо принуждать участвовать в них.

Нередки и обратные ситуации. При возникновении возможности совместного обсуждения сотрудниками различных компаний крупной бизнес-структуры будущих направлений ее развития имеет место целый ряд препятствий процессу эффективного использования группового потенциала персонала организации, как правило, обусловленных либо пассивностью или недостатком интереса у представителей отдельных подразделений компании, либо враждебными настроениями последних друг к другу, что не может не отразиться на результатах любых совместных проектов.

Как в подобных случаях следует поступать? Реальность такова, что во многих крупных бизнес-структурах любая деятельность, связанная с совместным обсуждением вопросов корпоративного развития, в основе которой лежит использование группового потенциала сотрудников, никогда не вносилась и не вносится в план общекорпоративных мероприятий, а политика "центра" в данной сфере не всегда отчетливо просматривается "на местах". Поэтому, если кто-либо из руководства компании и считает необходимым проведение подобных общекорпоративных мероприятий, то, во-первых, отсутствие утвержденной долгосрочной корпоративной политики в отношении их проведения, во-вторых, отсутствие практики проведения внутреннего сопоставительного анализа, в-третьих, частая ротация кадров и быстрое продвижение персонала по служебной лестнице, неминуемо оказывают негативное влияние на процесс реализации подобных проектов, если вовсе "не ставят на них крест".

Продуманное внутрикорпоративное планирование - ключ к решению данной проблемы. В этой связи принципиально важным является постановка четких целей проведения внутреннего сопоставительного анализа, а также определение приоритетности их выполнения. Руководство компании должно осознавать необходимость проведения подобных мероприятий, поскольку только они способствуют ускорению процесса внедрения лучших практических наработок, передовых технологий как в управленческой, так и в производственной сферах. Уверенность руководства компании в важности и насущной необходимости использования результатов внутреннего сопоставительного анализа для повышения эффективности функционирования всех структурных подразделений компании должна быть полностью воспринята и поддержана руководством последних и, что самое важное, учтена при определении приоритетов их деятельности. Практика показывает, что эффект от выявления в процессе внутреннего бенчмаркинга лучших практических наработок и технологий, а также последующей оценки их значимости не будет полным, если как со стороны "центра", так и со стороны внутрикорпоративных структур не будет ярко выраженного желания их незамедлительного повсеместного внедрения.

Безусловно, возникают проблемы и со сбором необходимых для сопоставительного анализа данных. Структурные подразделения крупных компаний относятся к любым мероприятиям, инициированным "центром" и, в частности, к данному, скорее как к мероприятию, направленному на ограничение их деятельности, чем как к насущной необходимости, во-первых, способствующей их развитию, и, во-вторых, без которой невозможно развитие компании в целом. В последние годы мнимая "угроза" вмешательства со стороны "центра" все чаще доставляет беспокойство руководству крупных бизнес-структур.

В результате, сегодня в большинстве крупных компаний организация и проведение внутреннего сопоставительного анализа - прерогатива центрального офиса, обеспечивающего структурным подразделениям компании поддержку при его проведении. При этом каждая структура, входящая в состав компаний-гигантов, самостоятельно, силами специально созданного экспертного совета, проводит оценку практической ценности для всей компании своих наработок, поскольку доказано, что обмен практическими наработками с их последующей централизованной оценкой сотрудниками центрального аппарата управления осложняет и без того непростой процесс управления внутренним бенчмаркингом. Подобная практика приводит к возникновению у сотрудников структурных подразделений крупной компании ощущения ненужности центрального офиса, который, по их мнению, укомплектован людьми, слабо разбирающимися в реальном положении дел. Следует отметить, что во многих случаях подобные обвинения имеют под собой реальную почву.

Учитывая вышеперечисленные сложности и опасения, наилучшим решением проблемы организации проведения внутреннего сопоставительного анализа представляется четкое распределение ролей между структурными подразделениями компании и центральным офисом. Для этого, а также для наиболее эффективной реализации концепции внутреннего сопоставительного анализа в каждом структурном подразделении, также как и в центральном аппарате управления, необходимо выявить сотрудников, способных взять на себя ответственность за организацию и проведение внутреннего бенчмаркинга. Централизованное управление процессом внутреннего бенчмаркинга, на первый взгляд, кажется весьма привлекательным. Но необходимо помнить, что подлинная централизация управления должна основываться не на директивных решениях сверху, а на разумной политике "центра", облегчающей процесс проведения внутреннего сопоставительного анализа, в частности обмен результатами анализа между структурными подразделениями компании.

В крупной компании, состоящей из большого количества структурных подразделений, достаточно сложно одновременно выявить лидеров в области проведения внутреннего сопоставительного анализа и придать концепции внутреннего бенчмаркинга необходимое значение. Для этого в компании, как минимум, стремление к лидерству должно поощряться "центром". Несмотря на тот факт, что данная схема далека от идеала, все же она являет собой возможно лучшую на сегодняшний день базу для начала работ по внедрению в практику крупных бизнес-структур концепции внутреннего бенчмаркинга. Это связано с тем, что, во-первых, вовлеченные в данный процесс сотрудники обладают достаточным количеством как информации, так и побудительных мотивов, во-вторых, складывается благоприятная для внедрения концепции внутреннего бенчмаркинга ситуация, облегчающая решение проблем, связанных с индифферентным либо, напротив, с враждебным отношением отдельных менеджеров компании к самой идее внутреннего бенчмаркинга. Подобная враждебность вполне обоснована. Практика свидетельствует: наиболее распространенными результатами проведения внутреннего сопоставительного анализа являются либо ротация кадров, либо кардинальное изменение корпоративной политики.

В этой связи логичен вопрос: "С чего начать процесс внедрения в практику крупных бизнес-структур концепции внутреннего бенчмаркинга?" Схема организации подобных проектов относительно проста: по инициативе центрального офиса в структурных подразделениях проводятся презентации методов и технологий внутреннего сопоставительного анализа, с непременной демонстрацией результатов его внедрения в других компаниях. Практика показала особую эффективность дополнения перечисленных выше мероприятий обучающими семинарами или тренингами. Подобная схема, с одной стороны, снижает степень негативного восприятия концепции внутреннего бенчмаркинга персоналом компании и, во-вторых, создает долгосрочную основу будущего как группового, так и индивидуального, партнерства сотрудников различных подразделений крупной бизнес-структуры в данной области. Как правило, результатом подготовительной работы является разработка схемы и критериев проведения в компании сопоставительного анализа. Со временем, наработав определенный опыт, персонал структурных подразделений компании, без координации со стороны высшего руководства, может автономно проводить внешний сопоставительный анализ, выбрав для сравнения любую организацию, преуспевшую в интересующей их сфере. И все же, безусловно, целевое централизованное объединение ресурсов компании значительно облегчает проведение как внутреннего, так и внешнего сопоставительного анализа, что может оказаться не под силу отдельным структурным подразделениям.

Принципы проведения внутреннего сопоставительного анализа между отделами и внутри отделов компании

Важность и необходимость проведения внутреннего сопоставительного анализа между группой компаний, входящих в состав одной бизнес-структуры, в полной мере могут быть перенесены на уровень отделов. Актуальность проведения сопоставительного анализа на уровне отделов объясняется прежде всего тем, что, во-первых, разными отделами одной компании могут выполняться одни и те же функции, либо в них могут протекать схожие бизнес-процессы, во-вторых, отделы могут иметь много общего в области организации работ или в вопросах кадровой политики. К примеру, в каждом отделе составляется график отпусков сотрудников; в каждом отделе утром просматривается корреспонденция, как внешняя, так и внутренняя; в каждом отделе обрабатываются входящие и выходящие документы. Сопоставительный анализ деятельности различных отделов компании, проведенный по таким критериям, как: организационные механизмы и процессы, практические навыки, используемые методы и технологии, а также показатели качества выполнения работ, может оказаться крайне полезным для повышения эффективности деятельности компании в целом. Заслуживает внимания тот факт, что данный аспект применения внутреннего сопоставительного анализа лишь недавно был признан в качестве неотъемлемого элемента процесса внутреннего бенчмаркинга.

Внутренний сопоставительный анализ на уровне отделов компании по сравнению с анализом деятельности группы компаний, объединенных в одну бизнес-структуру, кажется несравнимо более простым как для понимания, так и для проведения. И, тем не менее, практика свидетельствует: процесс распространения и внедрения результатов сопоставительного анализа отделов значительно сложнее. Часто так называемый синдром "придумано не нами" в сочетании с трудностями, связанными с ограниченным обменом информацией между отделами, тормозят процесс внедрения лучших практических наработок до того момента, пока, во-первых, они не будут восприняты руководством компании и, во-вторых, "настоятельно рекомендованы" к внедрению во всех ее отделах.

Компании, внедряющие систему TQM или стремящиеся к постоянному улучшению качества, сталкиваются с проблемами, с одной стороны, необходимости сопоставления степени вовлеченности всех сотрудников в процесс непрерывного совершенствования и, с другой, необходимости разработки вариантов механизмов повышения качества, способствующих скорейшему внедрению практических наработок. Анализ подавляющего большинства внедренных TQM-программ показал их несовершенство, порожденное недостаточной проработанностью механизмов внедрения передовых методов, процессов, технологий "на местах". В целях решения данной проблемы в каждом структурном подразделении компании, во-первых, необходимо детально определить возможность использования и ценность разработанных "кем-то и где-то" механизмов, методов, процедур и пр., во-вторых, принять решение по их внедрению и, в-третьих, получить разрешение на его реализацию.

Часто проблемы, возникающие при проведении сопоставительного анализа между отделами компании, аналогичны проблемам, возникающим при проведении анализа на уровне групп компаний. И в первом, и во втором случае централизованное управление играет ключевую роль в процессе проведения внутреннего бенчмаркинга. Менеджеры на местах, будь-то руководитель отдела или руководитель компании, ждут содействия и помощи от "центра", оставляя за собой лишь работу по поиску лучших практических наработок. Вне всякого сомнения, система централизованного управления полезна в случае возникновения необходимости объединения усилий представителей всех отделов компании для решения поставленной проблемы. Ту же функцию выполняет руководство крупной бизнес-структуры, координируя работы в области внутреннего бенчмаркинга в своих бизнес-единицах.

И, тем не менее, сопоставительный анализ деятельности отделов компании имеет ряд преимуществ по сравнению с его проведением на уровне компаний, объединенных в крупную бизнес-структуру, поскольку, как показывает практика, контроль за деятельностью отделов компании в условиях централизованного управления всегда осуществляется более эффективно. При проведении сопоставительного анализа у сотрудников появляется уникальная возможность расширения своих знаний и повышения уровня информированности, не говоря уже о ценнейшем опыте совместной работы. Не менее важен тот факт, что в центре внимания любых TQM-программ лежит проблема создания механизма полной и эффективной вовлеченности персонала в процесс реализации программы не только на уровне своего подразделения, но и на уровне всей компании в целом. Сотрудники центрального аппарата управления компанией, курирующие процесс реализации подобных программ в структурных подразделениях, имеют прекрасную возможность не только для выявления передовых практических наработок, но и для стимулирования их скорейшего и эффективного внедрения во всех подразделениях.

К сожалению, сегодня при разработке TQM-программ, внимание в большей степени уделяется улучшению качества работы структурных подразделений компаний, а не самих компаний в целом.

Современная практика пестрит огромным разнообразием вариантов технологий, а также критериев проведения сопоставительного анализа как между отделами компании, так и на уровне групп компаний. Выбор подобных критериев в большей степени зависит от характера предложенной TQM-программы. Поскольку в TQM-программе, как и во многих других аналогичных программах, на первом этапе ее реализации, когда еще отсутствует деление на "качественное, передовое" и "обычное" исполнение операций, ответственность за повышение качества возлагается на руководителей отделов, в планах отдела обязательно должна быть предусмотрена возможность изучения опыта других структурных подразделений. Имеется в виду не только непосредственное использование практических наработок других подразделений, но и возможность получения более полной информации, необходимой для решения внутренних вопросов отдела. В этой связи следует отметить, что для успешной реализации подобных программ необходимы, во-первых, последовательность в решении проблемы улучшения качества работы отделов и, во-вторых, наличие группы сотрудников, занимающихся вопросами повышения качества на уровне структурных подразделений компании. В то же время многие практики считают, что в программах TQM вопросу создания подобных рабочих групп часто уделяется необосновано много внимания.

Необходимо отметить, что все мероприятия, проводимые между отделами компании в рамках TQM-программ, не менее эффективны и на более низком уровне - внутри отделов. Нередко наиболее успешно работающие группы сотрудников или кружки качества по собственной инициативе проводят сопоставительный анализ в рамках структурных подразделений компании. Вне всякого сомнения, и это необходимо подчеркнуть особо, программы повышения качества, разработанные активистами кружков качества, на практике порождают и поощряют здоровую конкуренцию внутри компании в целом.

В качестве наглядной иллюстрации сказанному приведем пример внутреннего сопоставительного анализа в компании GPT Payphone Systems. Представленный далее материал о проведении внутреннего сопоставительного анализа дает ясное представление о его значимости для компании.

Компания GPT Payphone Systems является производителем телефонов-автоматов, карточек (телефонные карточки, платежные карточки со встроенным микропроцессором и др.) и систем контроля за работой телефонов-автоматов. Компания имеет широкий круг клиентов, продавая свою продукцию более чем 100 корпоративным клиентам в 80-ти странах мира. Как и большинство других компаний, GPT Payphone Systems ищет возможности постоянного улучшения качества своей работы и, в частности, качества операционных процессов.

В целях максимизации эффективности использования потенциала внутреннего сопоставительного анализа, высшему руководству компании был представлен краткий обзор его результатов, что помогло централизованно сконцентрировать усилия на выборе именно того аспекта деятельности компании, которому необходимо уделить повышенное внимание. Для облегчения данного процесса было необходимо ответить на два важнейших вопроса:

• Как кардинально улучшить отношения с покупателем?
• Как кардинально улучшить практический результат деятельности компании?

Принимая во внимание дефицит времени, отпущенного на проведение сопоставительного анализа, исследователи приняли решение сконцентрировать внимание на процессе замены некачественной продукции, поскольку, с одной стороны, имеет место неоправданно низкая скорость проведения замены, а с другой - огромная важность для покупателя именно этого показателя. Причем основное внимание было уделено случаям возникновения подобной проблемы при работе с основными, стратегически важными клиентами компании.

Руководство Payphone Systems в качестве идеального партнера для проведения сопоставительного анализа выбрало компанию Public Networks Group (PNG), входящую в состав GPT, которой на протяжении длительного периода времени удается поддерживать хорошие отношения с основными покупателями. Подобный выбор позволил Payphone Systems, во-первых, провести сравнение показателей эффективности двух компаний, входящих в одну бизнес-структуру, по сходным направлениям деятельности и, во-вторых, перенять опыт по интересующим аспектам при достаточно свободном доступе к информации.

Сопоставительный анализ: план действий

Первым шагом при проведении внутреннего сопоставительного анализа было составление плана действий в условиях дефицита времени. В частности, подверглись тщательному рассмотрению вопросы доступа к информации и методы ее анализа. Было решено, что наилучшим вариантом получения информации будет личное посещение исследователями из Payphone Systems компании Public Networks Group (PNG). В итоге был составлен следующий план действий:

1. Определение объектов сопоставительного анализа.
2. Выбор партнера для проведения сопоставительного анализа.
3. Установление деловых связей с компанией-партнером.
4. Анализ системы замены некачественной продукции в Payphone Systems.
5. Посещение Public Networks Group (PNG) с целью ознакомления и получения четкого представления о действующей в компании системе замены некачественной продукции. Сбор данных по конкретным видам деятельности и операциям, реализуемым в процессе замены продукции, определив при этом критерии качества работ.
6. Сравнение полученных данных.
7. Представление информации, структурированной по критериям качества работ, руководству Payphone Systems для ознакомления и последующего принятия решения по проблеме.
8. Подготовка доклада по итогам сопоставительного анализа.
9. Доведение результатов сопоставительного анализа до всех заинтересованных сотрудников Payphone Systems.

Решение по двум первым пунктам было принято еще во время проведения первого по данной проблеме заседания руководящего состава Payphone Systems. Предстояло определить конкретные задачи, связанные с получением информации от компании-партнера и ее эффективным использованием.

Обоснование выбора Public Networks Group (PNG) в качестве партнера для проведения сопоставительного анализа

Через несколько дней после заседания руководящего состава Payphone Systems, на котором было внесено предложение о сотрудничестве с Public Networks Group (PNG), при содействии коллег из PNG было проведено предварительное исследование деятельности Public Networks Group (PNG) с целью выявления возможностей, во-первых, сопоставления отдельных работ и процедур, а, во-вторых, определения степени их эффективности. Результаты исследования показали, что процессы, используемые в Public Networks Group (PNG), сходны с процессами, осуществляемыми в Payphone Systems; показатели работы Public Networks Group (PNG) действительно чрезвычайно высокие, а клиенты PNG полностью удовлетворены уровнем обслуживания. Поэтому было принято окончательное решение о выборе в качестве партнера по сопоставительному анализу Public Networks Group (PNG), после чего с руководством последней сразу же была достигнута договоренность о сотрудничестве.

Изучение процесса замены некачественной продукции

Перед тем, как перейти к сравнению процессов замены некачественной продукции, необходимо полностью, до мельчайших детелей, уяснить сущность механизма замены, действующего в Payphone Systems. Наиболее рациональным и эффективным оказалось составление подробной схемы организации процесса замены (рис. 1), в которой нашли отражение все основные негативные моменты, способные привести либо к увеличению издержек, либо к задержкам. Активное участие в процессе составления схемы принимал управляющий службой сервиса Payphone Systems, чья должность при реализации процесса замены некачественной продукции является ключевой.

После тщательного и детального изучения всего процесса замены от начала до конца исследователи основное внимание уделили рассмотрению следующих моментов:

Рис.1 Схема организации процесса заменынекачественной продукции в компании GPT Payphone Systems

• количеству накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации;
• методу регистрации продукции;
• методу осмотра и проверки качества продукции;
• взаимодействиям с другими подразделениями компании;
• времени, необходимому для замены продукции;
• процентному соотношению количества возвращенной клиентами продукции к количеству поставленной продукции;
• порядку оформления документации в процессе замены. соблюдению правил оформления документации;
• сильным и слабым сторонам работы подразделения, осуществляющего процесс замены некачественной продукции.

После изучения перечисленных характеристик было принято решение о использовании при проведении сопоставительного анализа в качестве критериев оценки эффективности операций, осуществляемых в процессе замены, следующих показателей:

1. Количество накопившейся некачественной продукции, подлежащей регистрации (в штуках).
2. Время, необходимое для замены продукции (в днях).

Посещение компании-партнера по сопоставительному анализу

После успешного решения изложенных выше проблем были проведены переговоры с руководством компании Public Networks Group (PNG), на которых были обсуждены вопросы, касающиеся характера будущего исследования и, что самое главное, была решена проблема получения необходимой информации, а также соблюдения конфиденциальности. Поскольку и Payphone System и Public Networks Group (PNG) принадлежат GPT, все проблемы, связанные как с посещением, так и с получением необходимой информации, были урегулированы в кратчайшие сроки.

По результатам посещения Public Networks Group (PNG) и проведения сопоставительного анализа стало ясно, что Public Networks Group (PNG) лучше справляется с решением проблемы замены некачественной продукции, поскольку процесс регистрации и замены проходит намного быстрее, чем в Payphone System.

Сравнение параметров процесса замены

В табл. 1 представлены данные, полученные в результате сопоставительного анализа и наглядно демонстрирующие различия в основных параметрах процессов замены некачественной продукции в компаниях Payphone System и Public Networks Group (PNG).

Таблица 1
Результаты сопоставительного анализа процессов замены некачественной продукции в компаниях Payphone System и Public Networks Group (PNG)

В процессе сопоставительного анализа было установлено, что Public Networks Group (PNG) практикует использование резервного запаса готовой продукции, из которого в случае необходимости производится немедленная замена некачественной продукции. Payphone System не имеет резервного запаса, что иногда приводит к необоснованному, по мнению клиентов компании, увеличению продолжительности процесса замены.

Кроме того, в сравниваемых компаниях используются разные способы занесения информации о бракованной продукции в компьютерную базу данных. В Payphone System данные сначала заносятся на бланк, копия которого сопровождает некачественную продукцию в процессе ее замены или ремонта. Затем с бланка информация поступает в компьютерную систему. Именно на этом этапе чаще всего и возникают задержки. По мере того, как некачественный продукт проходит через стадии процесса замены (ремонта), вся необходимая информация фиксируется на сопровождающем ее бланке. И лишь на заключительной стадии процесса данная информация заносится в компьютер. Не вызывает сомнения тот факт, что подобная система не обеспечивает своевременное поступление точной информации о некачественной продукции и не может использоваться для его поиска. Для сравнения: в Public Networks Group (PNG) на каждой стадии процесса замены при помощи оптического просмотрового устройства информация и, в частности, товарный код, считываются с этикеток на продукте компании. Данная процедура позволяет непрерывно обновлять компьютерные данные о некачественной продукции, что намного облегчает процесс ее замены.

Обе компании на основе компьютерной базы данных раз в месяц составляют доклад, в котором отражается детальная информация о количестве возвращённой покупателем и впоследствии замененной компанией некачественной продукции, а также перечисляются выявленные в процессе замены недостатки в организации данного процесса. В ходе сопоставительного анализа было установлено, что доклады Public Networks Group (PNG) по сравнению с докладами Payphone System выгодно отличаются полнотой и точностью.

Представление полученной информации

После завершения процесса сбора информации для проведения сопоставительного анализа и последующего подробного анализа полученных данных участникам исследования необходимо представить руководству компании отчет, на основе которого незамедлительно разрабатывается план проведения мероприятий по совершенствованию деятельности компании в анализируемой области.

Как и ожидалось, все представленные исследователями данные были рассмотрены с большим вниманием и заинтересованностью. Особый интерес вызвала возможность использования этикеток с универсальным товарным кодом для отслеживания продвижения некачественной продукции в процессе ее замены (ремонта).

Руководство компании Payphone System пришло к единому мнению, что усилия и затраты на установку оптических просмотровых устройств, позволяющих идентифицировать этикетки с универсальным товарным кодом, будут несоизмеримы (стоимость одного оптического просмотрового устройства, включая установку, составляет 300 фунтов стерлингов) с ожидаемым эффектом. Использование просмотровых устройств позволит сэкономить девять минут на каждой товарной единице, а также даст возможность сократить на два дня процесс накопления и регистрации некачественной продукции. Установка данного оборудования окупится уже после регистрации 100 товарных единиц. Управляющему службой сервиса компании Payphone System было поручено реализовать данный проект в первую очередь. Также было решено изучить возможность отслеживания процесса движения продукции при помощи просмотровых устройств, что позволит идентифицировать товарные этикетки на всех стадиях процесса замены некачественной продукции. Внедрение данной системы не только ускорит процесс товародвижения, но и позволит всегда иметь полную и точную информацию.

В то же время, вопрос создания резервного запаса готовой продукции вызвал ряд возражений по следующим моментам:

• Отсутствие в сервисном центре компании достаточных площадей.
• Значительные затраты на хранение продукции в резервном запасе.
• Более широкий ассортимент продукции компании Payphone System по сравнению с Public Networks Group (PNG).
• Сложности с технической реализацией проекта.

Тем не менее, после детального обсуждения данной проблемы было принято решение о создании небольшого резервного запаса основных частей оборудования с последующим его расширением в случае, если использование резервного запаса окажется эффективным как по показателю затрат, так и с позиции полноты удовлетворения потребностей клиентов.

Используемая ранее система ежемесячных докладов в целом была признана удовлетворительной, но одновременно было подчеркнуто, что отслеживание товаропотока с помощью оптических просмотровых устройств позволит повысить точность информации, представляемой в докладах.

Также отмечалось, что вследствие двухдневного сокращения периода накопления некачественной продукции можно ожидать увеличения эффективности всего процесса замены, что приведет в среднем к снижению с 11 до 6 дней его общей продолжительности.

Управляющему службой сервиса компании Payphone System было поручено отслеживать и оценивать качественные улучшения в в данной области, обусловленные реализацией намеченных мероприятий. В дальнейшем было принято решение проводить регулярные совещания по данной проблеме в целях отслеживания процесса реализации принятых решений и оценки достигнутых результатов.

Заключение

Проведенный между двумя компаниями одной бизнес-структуры внутренний сопоставительный анализ показал его исключительную эффективность в деле совершенствования деятельности компании в отдельно взятой области. Руководство Payphone System не только с большим интересом восприняло информацию о результатах проведенного анализа, но и приняло решение о необходимости немедленного внедрения необходимых новаций.

Результатом реализации принятых решений стало введение в GPT Payphone System прогрессивной системы регистрации продукции на базе оптических просмотровых устройств, что позволило, во-первых, увеличить количество регистрируемой продукции с 80 до 300 единиц в день и, во-вторых, сократить длительность периода накопления продукции на один день, а полный оборот - на два - с 11 до 9 дней. Помимо этого, новая система обеспечила постоянное обновление информации в компьютерной базе данных, что не только значительно ускорило процедуру отслеживания процесса товародвижения, но и повысило его эффективность, поскольку при старой системе существовала определенная вероятность потери копии сопроводительного бланка при транспортировке продукции. Подытожив сказанное можно с полной уверенностью утверждать, что цель исследования - повышение эффективности и скорости работ в выбранной для анализа сфере деятельности компании - достигнута.

Благодаря нововведениям, только в течение испытательного срока удалось достичь того, что новые детали для 3000 телефонов-автоматов поставлялись уже на следующий день после возврата клиентом некачественной продукции. Использование оптического просмотрового устройства позволило производить регистрацию некачественной продукции в день возврата и в дальнейшем, не только полностью отслеживать процесс ремонта, а и определять возможные варианты устранения недостатков.