Можно ли управлять продажами? Часть 1

Одни говорят много умных слов о том, какой это сложный и многофакторный процесс. Другие, более прагматичные, утверждают, что это - когда реальные доходы совпадают с желаемыми. Но является ли это показателем, что в компании есть управление продажами?

Такой результат можно вполне получить и при ответе "да" на вышеперечисленные вопросы. Только это исполнение планов продаж, а не управление продажами.

Управление продажами - это, во-первых, создание системы продаж, способной эффективно функционировать в отсутствие ее разработчика или создателя.

И для этого Вам совершенно не обязательно работать "Чапаевым впереди на белом коне", делая треть, а то и 50% плана. Это говорит лишь о том, что во главе отдела прекрасный продавец, но слабый организатор. Его время уходит не на организацию работы подчиненных, а на собственные успехи. (Другой вопрос, если система оплаты труда не подразумевает достойной оплаты за управление продажами, а не продажи.) Работать надо не больше, а умнее. Отдел продаж - ключевая структура любого предприятия, чем бы предприятие не занималось. Очевидно, что наличие такого работающего отдела должно быть не только в структурах, связанных с торговлей или производством, а во всех организациях, которые получают деньги еще от кого-нибудь, кроме государства (и даже здесь он нужен, такой отдел!).

Первая задача руководителя службы продаж состоит в создании такой системы продаж, на поддержание которой в боевой готовности у него уходило не более 20% времени. Да, хорошая система должна продавать сама!

Вторая задача состоит в постоянном развитии созданной системы, улучшения ее, адаптации к изменениям на рынке. Это как хороший двигатель - требует только регулярно заливать туда масло. Перебирать его каждые полгода совершенно нет необходимости.

Итак, давайте говорить об управлении продажами, как о системе. Времена первых пятилеток и героического энтузиазма прошли. Рынок, однако!

Итак, управление продажами - это

1. планирование продаж,
2. организация продаж,
3. мотивация продаж,
4. контроль продаж
5. в этом смысле ничего нового! И, естественно, мы все прекрасно понимаем, что времена, когда "мы продавали" уже прошли, теперь "они (покупатели) покупают".

Новизна может заключаться только в одном, и, по нашему мнению, в главном - в исполнении каждого этапа этого плана.

Планирование продаж: это ваш анализ продаж (в штуках и деньгах) за предыдущий период, (который вы выбрали), а затем долгосрочное (год и больше) и краткосрочное планирование.

Здесь ключевыми являются две мысли:

1. Планировать стоит всегда и все. Это создает определенность и дисциплинирует в расходах (при условии, что мы составляем близкие к реальности планы). В больших компаниях вопрос планирования не возникает, но этот вопрос относится и к маленьким фирмам. Другой вопрос, в каком объеме это в них делать. Важно - письменно, пусть даже в виде закорючек в блокноте хозяина. И запланировать мы должны столько, чтобы не только была прибыль и прирост прибыли, но и производственники (склад, дизайнеры, штукатуры-электрики и пр.) смогли (успели) произвести (закупить, привезти, напечатать, проштробить и отштукатурить и т.п.) то, что потом продаст служба продаж. Наш бизнес нередко грешит принципом "главное деньги вперед, а война план покажет".

2. Планирование - это гадание. И такое гадание - на графиках и таблицах также эффективно, как и гадание на картах и кофейной гуще. Важно не подменять цель средствами. Планирование необходимо лишь для выбора приоритетов. Это его единственная задача. И ставить себя в зависимость от буквы плана не вполне разумно. Относитесь к нему как к гаданию, и с этой долей иронии используйте свои планы.

Всем должно всего хватать. Все необходимое для продаж должно быть в нужное время в нужном месте. Важно также эффективное прохождение информации и распоряжений сверху вниз и налаженная обратная связь. Нужно обеспечить понимание целей и задач, корпоративных принципов и методов, места каждого и общего дела всеми участниками процесса продаж. То есть изо дня в день (как правило, на планерках) обучать свой персонал этим принципам и методам. Практика показывает, что на 30-й день повторения даже самые неясные принципы намертво встают в голову сотрудника. Их даже не нужно объяснять - это есть на уровне рефлекса.

Обязательно планирование персональных объемов продаж для каждого сотрудника и еженедельная сверка запланированного с тем, что есть. Это прекрасно организует сотрудника.

И, наконец, в целом, создание и сплочение команды (командная работа), либо отладка системы по принципу "незаменимых людей нет" и "поезд идет по расписанию". Какую стратегию выберете Вы - не важно (это дело ваших личных предпочтений). Гораздо важнее та последовательность, с которой Вы этот выбор претворяете в жизнь и в ежедневную работу с подчиненными.

Еще раз отметим, здесь важно правильно понимать роль руководителя отдела продаж: не "играющий тренер" (что встречается сплошь и рядом), не "Чапаев впереди с шашкой на боевом коне", а именно по принципу "в тиши кабинетов ковалась победа". Иначе что Вы будете делать, когда такой "чапай" не переплывет реку? Все начинать сначала с новым человеком?

Именно поэтому организация продаж, это в первую очередь, АДМИНИСТРИРОВАНИЕ продаж. Да, именно, начальник отдела продаж - это завхоз продаж! И его задача в области администрирования, чтобы все для продажников было в необходимом количестве и в нужное время. И он должен это ОРГАНИЗОВАТЬ (делать при этом могут или должны другие).

Главный ресурс любого бизнеса - это люди.

"Все хозяйственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать."- говорит Ли Якокка.

Сотрудники должны хотеть продавать и обслуживать покупателей. Покупателям должно нравиться покупать именно у вас. Даже если ваш бизнес - добыча алмазов - везде скорость выполнения заявки, порядок с документами и отсутствие каких-либо сложностей во время контракта играют важнейшую роль в удержании покупателей. Именно эти две вещи лежат в основе мотивации продаж.

Большинство известных нам подходов к мотивации сотрудников сводится к 7 соображениям:

1. Каждого сотрудника мотивирует свое. Гибкость в предложении вознаграждения.
2. Поручая задание, покажите и выгоды от победы, и последствия (для вас или фирмы) неудачи.
3. Ловите людей на хорошем. Хвалите их, как только заметите мало-мальский успех в деле.
4. Наказывайте или делайте выговор сразу и неотвратимо. Почему люди не суют пальцы в розетку? Удар током неизбежен, его нельзя уговорить не бить. Таким же должно быть и наказание (как и похвала, кстати).
5. Ваша задача не сделать самому, а вдохновить на это сотрудника. Если вы делаете что-то за сотрудника, то как управленец вы потерпели поражение.
6. Стимулируйте сотрудников планировать свою работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей компетентности. Не влазьте в нее.
7. Давайте сотрудникам видение следующего этапа своей карьеры.

На наш взгляд, многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило настойчивости привить понравившуюся им систему.

На самом деле не так важно какой путь мотивации вы выберете - штрафов, многофакторной зарплаты, бонусов или какой-то другой. Важна приверженность и последовательность в его выполнении.

Мотивировать клиентов на покупки тоже просто. Сложность заключается не в идее, а в постоянной ее реализации. Внимание клиенту и желание помочь - вот то, что при среднерыночном уровне качества продукта обеспечит Вам лидерство. Принципиально важно, раз установив высокую планку, поддерживать ее на таком же высоком уровне всегда, а то и поднимать ее еще выше.

Это отслеживание всего нескольких показателей. Во-первых, нужно контролировать те вопросы, на которые вы ответили сами себе, когда занимались анализом своего положения на рынке и планированием продаж.

Второе - кто, где, когда и сколько продал. В соответствии с планом продаж. Легко достигается одним-единственным вопросом на ежедневной планерке начальника отдела.

Третье - контроль прохождения приказов и распоряжений сверху вниз, обратной связи, качества работы. Распоряжение, застрявшее более чем на один рабочий день - это сигнал, что в системе что-то не так. Значит надо принимать меры - убирать лишние звенья железной рукой, переводить людей из контролирующих инстанций в исполнительские и т.д. Короче, все, что позволит службе продаж заниматься основной деятельностью и быть максимально открытой любой информации, в том числе и распоряжениям руководства.

В системе контроля важно то, чтобы система контроля была максимально простой и прозрачной - в этом залог её эффективности и надежности.

Так в целом выглядят ключевые точки организации системы продаж в компании. В последующих статьях мы планируем описать подробно и точно исполнение каждого этапа управления продажами. Пока же хочется остановиться на метафоре.

Управление продажами когда оно поставлено - похоже на чистку зубов по утрам.
Делается регулярно, занимает мало времени, дает ощущение уверенности и постоянный наглядный эффект - ощущение что там (во рту, в продажах) "все в порядке".

Итак, мы выделили 4 ключевых момента управления продажами в компании:

1. планирование,
2. организация,
3. мотивация,
4. контроль.

Сейчас мы разберем, что мы подразумеваем под планом продаж и как он создается.

Есть несколько точек зрения на планирование. Наиболее характерны три.

Первый взгляд. План как то, что должно быть выполнено несмотря ни на что. Возможно, для сотрудников мотивацию надо строить именно так. Только Вы сами не превращайте план в самоцель. План - это производная десятков обстоятельств, а не константа. Все меняется. План - это способ предсказать будущее. Но будущее не меняется в вашу сторону от предсказания. Оно идет своим чередом в настоящее.

Взгляд второй. Планирование продаж - это вещь малополезная. Рынок всегда вносит та-а-а-кие коррективы! И вообще, агентов (менеджеров по продажам, торговых представителей) сложно привязать к какой-то плановой цифре так, чтобы они ее выполняли.
Такой подход - как минимум спорный. Рынок при всей своей многофакторности не вносит такие коррективы, которые постоянно кардинально что-то меняют вокруг. Такие случаи есть, но они бывают не так часто. Более того, весь мир планирует именно потому, что планирование работает. Автору знакома фирма, которая составила план на 1998 год и выполнила его в результате почти один в один!

Не исполняются только не предметные, не конкретные планы.

Возможно, здесь эти взгляды описаны гротескно. Но, положа руку на сердце, - вы уверены, что планируя, точно знаете зачем и как измените план, если ситуация изменится?

Третий подход. План как ориентир. Как буек для пловца, как фарватер для лоцмана, как компас для туриста. Этот подход нам видится наиболее интересным.

Планирование продаж - это пристрелка, необходимая, чтобы предсказать, как будет развиваться фирма в следующем месяце, квартале, году. Как и на что будут тратиться заработанные деньги.

Все что вы должны знать о планировании продаж, прежде чем начинать делать расчеты, это то, что план по продажам должен быть:

1. Внутренне честным (никаких потемкинских деревень),
2. Конкретным (что и за счет чего мы планируем поднимать, увеличивать, наращивать),
3. Обоснованным ресурсами (просто подсчитайте, хватит ли на обеспечение выполнения плана людей, денег, ресурсов).

Планирование продаж - это способ предсказания финансового будущего вашей фирмы (ее доходной части).

Кроме того, планирование будет действенным, если мы планируем, хотя бы в первом приближении, и расходную часть нашей фирмы или подразделения. Это - мера прагматичности нашего предсказания.

На какие вопросы стоит найти ответы при планировании:

1. Рынок растет или нет? Или сужается?
2. Наши продажи - какова их динамика?
3. Конкуренты - произошло ли увеличение их количества?
4. Как себя чувствует на рынке компания/отдел продаж? На взлете или на излете?
5. Как легко/тяжело нам давалось исполнение наших предыдущих планов продаж?

Когда эти ответы получены, можно планировать.

Это ответ на вопрос: сколько мы хотим и думаем, что можем заработать?

Ответ ВСЕГДА разбивается на два ключевых момента:

• Сколько мы заработаем на первых покупках (новые клиенты, купят у нас в первый раз)
• Сколько мы заработаем на повторных покупках (клиенты делают у нас свою очередную -2-ю, 3-ю… покупку).

Это принципиально. Ведь выполнение плана в таком случае предполагает сочетание действий сотрудников по двум путям - работе с новыми клиентами, которых еще нужно привлечь, и с текущими, где все куда проще. На каждом пути нужны разные действия и решения.

Еще одно важное замечание: план всегда делается в двух показателях - штуках и деньгах. Иными словами, план на месяц в $100 000 ни чем вам не поможет, так из него не следует, сколько клиентов вам этот объем продаж обеспечат. Важно указать, что при этом такой объем мы рассчитываем получить от 20, к примеру, продаж.

Формируем бюджет затрат на продажи (стоимость абонентской платы за телефоны, факсы, бумага, картриджи, презентации, обеды в кафе - у кого какие затраты).

Этот бюджет вы также должны планировать, так как это вложения в ваше производство дохода. И даже если весь затратный бюджет составит 2-3 тысячи рублей, просчитайте его. Это самые важные деньги. Возможно, вы увидите, как, увеличив этот бюджет, к примеру, на 10 %, вы поднимете продажи на 20%.

На этом этапе план продаж (собственно, 4 цифры - в штуках и деньгах, первые покупки и повторные) переводятся в план действий (как правило, в той или иной форме это контакты компании с покупателями).

Рассмотрим это на примере компании, работающей с корпоративными клиентами (реклама, программное обеспечение, оптовая торговля).

Для начала важно представлять какой процент от вала продаж дают в среднем постоянные клиенты (в деньгах и штуках).

Например, месячный план продаж $100 000. Текущие клиенты дают в среднем в месяц $40 000. Их у нас, например, пять. Значит, новые клиенты должны дать в среднем $60 000. Зная средний размер покупки, (определяется по опыту работы- если покупки очень разные, то на какую сумму делает покупки большинство), например $5 000, имеем 12 новых клиентов.

Теперь план контактов. Он в этом случае распределяется только на контакты ваших сотрудников отдела продаж и делится на два направления:

1. Контакты с потенциальными клиентами.
2. Контакты с постоянными клиентами.

Принимая, что в среднем для привлечения одного нового клиента требуется 10-12 контактов (письма, встречи, звонки, реклама), а для удержания текущего 2-3 контакта, получаем план по контактам на компанию.

Этот план по контактам распределяется по сотрудникам.

Если сотрудников двое, то на каждого приходится в месяц 72 контактов с новыми и 8 со старыми клиентами. Это значит всего 3-4 контакта в день на человека! Кстати, практика показывает, что менеджер по продажам может легко делать до 3-х встреч и до 15 результативных телефонных контактов в день. Выполнение плана по контактам контролируется ежедневными отчетами сотрудников о контактах.

Планируя таким способом продажи компании и переводя их в контакты - Вы получаете адекватный и прозрачный инструмент для организации продаж. А о ней - в следующей статье.

часть 1 | часть 2 | часть 3 | часть 4