Пороки маркетинга: причины и лекарства

Неработающая парадигма рыночной сегментации

Преподаватель Гарварда, выдающийся специалист по маркетингу Теодор Левитт объяснял студентам: "Покупателю не нужно сверло диаметром 25 мм. Ему нужно отверстие диаметром 25 мм!" Но на деле маркетологи сегментируют рынок на основании типа сверла и его цены - само отверстие их не интересует. Вот и получается, что все их старания никак не отвечают реальным нуждам клиентов.

Не больше толку и от сегментирования рынка по типу потребителей. Поставщики разделяют корпоративных клиентов на малых, средних и крупных или втискивают индивидуальных потребителей в узкие рамки категорий в зависимости от возраста, пола и образа жизни, а затем пытаются исследовать нужды типичных представителей этих категорий. А ведь нужды усредненных потребителей и реальных людей могут и не совпадать. Никто не знает, подходит ли продукт, созданный для среднестатистического потребителя, хотя бы одному конкретному, живому человеку.

Но есть гораздо более надежный принцип сегментации ранка и создания новых продуктов. Следует просто посмотреть на структуру рынка с позиций потребителей, которым нужно только одно - решить свои конкретные задачи. Покупая товар, потребители как бы "нанимают" его, чтобы он выполнял для них определенные "поручения". Значит, задача поставщика - понять, какие виды работ чаще всего приходится выполнять потребителям и какие продукты им предложить. Если компания правильно определит эти виды работ, создаст соответствующие продукты и придумает, как предложить их в удобной для людей форме, тогда потребители будут покупать ее продукты.

Создание нужных продуктов

Работа, которую людям действительно нужно и хочется делать, почти всегда имеет важные социальные, функциональные и эмоциональные составляющие. Только поняв каждую из них, маркетологи создадут подходящий для этой работы продукт. Иными словами, чтобы люди покупали продукт, нужно изучать не потребителей, а их проблемы.

Попробуем разобраться в этом на примере сети ресторанов быстрого питания, руководители которой хотели увеличить объем продаж молочных коктейлей. Маркетологи выделили рыночный сегмент, а затем начали дробить его на более мелкие категории на основании демографических, психологических и поведенческих особенностей любителей молочных коктейлей. Они опрашивали представителей выделенной таким образом целевой аудитории, интересовались, какие коктейли им больше нравятся. Потребители давали вполне четкие ответы, но когда маркетологи, идя навстречу их пожеланиям, внесли изменения в ассортимент, объемы продаж ничуть не изменились.

Затем они попытались понять, какую "работу" хотят выполнить посетители, когда заказывают ("нанимают") молочный коктейль. Проведя целый день в ресторане, один из исследователей отмечал все, что происходит при покупке коктейлей. Исследователя удивило, что около 40% коктейлей были проданы рано утром. Чаще всего в это время покупатели приходили поодиночке, больше ничего не заказывали, а коктейль выпивали в машине. Тогда исследователь стал спрашивать утренних посетителей, почему они купили тот или иной коктейль. Все отвечали примерно одно и то же: чтобы скрасить предстоящую долгую поездку. При этом выяснилось, что густой коктейль при желании можно растянуть минут на 20, если цедить его через трубочку.

Далее исследователь обнаружил, что в другое время дня родители часто покупают молочные коктейли своим детям после обеда или ужина в качестве десерта. Коктейль теперь казался палочкой-выручалочкой: можно было умилостивить капризное чадо и почувствовать себя добрыми родителями. Впрочем, исследователь заметил, что с этой "работой" коктейль не вполне "справлялся". Родители, успевшие съесть свою порцию, почти всегда с нетерпением наблюдали, как ребенок с трудом тянет густой коктейль через трубочку.

Итак, посетители двух разных категорий "нанимали" молочный коктейль для двух совершенно разных целей. А между тем маркетологи, проводя первоначальное, исследование, создали не нужный никому продукт "на все случаи жизни".

Это подводит нас к важному заключению: сегменты рынка, определяемые с точки зрения задач потребителей, обычно намного шире сегментов, определяемых с точки зрения категории продуктов. Новые быстрорастущие рынки появляются тогда, когда компании-инноваторы создают продукты, чтобы выполнять работы, для которых пока нет подходящих инструментов. Когда компании, которые традиционно сегментировали рынок и измеряли его объем по принципу категорий продуктов, начинают изучать его с точки зрения решения задач потребителей, они обычно обнаруживают, что этот рынок гораздо больше, чем им казалось раньше, а их доля на нем - гораздо меньше.

Создание брендов, нужных потребителям

Если люди находят на рынке продукт, благодаря которому они отлично справятся с той или иной работой, их это всегда радует. Бренд продуктов, предназначенных для решения определенных задач, мы называем целевым.

История компании Federal Express - это история успешного построения целевого бренда. Компания решила облегчить людям работу, суть которой можно сформулировать так: "Хочу отправить это отсюда туда и быть уверенным, что отдаю свою посылку в надежные руки". Многие американцы пользовались услугами национальной Почтовой службы или заранее так рассчитывали время, чтобы успеть отправить посылки с рейсом Единой посылочной службы (UPS). Но все эти варианты были неудобными, дорогими и ненадежными. И тут появилась почтовая служба FedEx, которая раз за разом превосходно выполняла задачу потребителя. Теперь в международном деловом лексиконе название FedEx стало синонимом определенного вида операций, что повышает ценность этого целевого бренда.

Большинство по-настоящему великих брендов современности, скажем Crest, Starbucks, Kleenex, eBay или Kodak, поначалу были именно целевыми. Новый продукт "выполнял работу", с которой прежде никто не справлялся, и среди потребителей шла молва об этом. Это и есть один из самых надежных способов создать сильную торговую марку.

Как укрепить - или погубить - бренд

Когда компании удается создать сильный целевой бренд, у ее сотрудников появляется искушение воспользоваться им для продвижения других продуктов. Руководству нужно очень осторожно относиться к такого рода идеям: "расширением" бренд можно укрепить - но можно и погубить.

Если компания собирается выпускать под одним брендом разные продукты, предназначенные для решения схожих задач, то опасаться ей нечего: ценность своей торговой марки она не подорвет. К примеру, CD-плеер Walkman компании Sony во многом отличается от ее прежних кассетных плееров, выпускавшихся под той же маркой. Однако оба продукта выполняют одну и ту же работу, ее можно сформулировать таким образом: "помогу забыть про хаос окружающего мира". В результате после выпуска нового продукта бренд Walkman стал еще прочнее ассоциироваться у потребителей с выполнением этой задачи.

Поскольку целевые бренды по определению создаются для решения специфических задач, то, используя их для продвижения товаров других категорий, компания размывает первоначальный смысл своей торговой марки. Так появляются универсальные бренды, которые мы относим к категории индоссантов. Бренд-индоссант может свидетельствовать об определенном уровне качества и потому обладает некоторой маркетинговой ценностью. Однако у него, в отличие от целевого бренда, более общий характер, а значит, он не может служить ориентиром потребителям, которые ищут продукт для выполнения конкретной работы. Поэтому продукты, продаваемые под брендом-индоссантом, часто используются для решения задач, которые не имеют к этим продуктам никакого отношения. В результате у потребителей растет раздражение и недоверие к бренду. Если компания не хочет ослабить свой брэнд-индоссант, необходимо дополнить его новой целевой торговой маркой.

Марка Crest, принадлежащая Procter & Gamble, появившись 1955 году, вывела на рынок первую в мире зубную пасту Fluoristan с фтором, предотвращающим разрушение зубов. Новая паста действительно успешно решала проблему, и потребители стали доверять бренду. Более того, многие уже с недоверием смотрели на аналогичные продукты, не отмеченные маркой Crest. Благодаря этой недвусмысленной ассоциации ценность бренда Crest резко выросла: он далеко обошел на рынке США бренды конкурентов.

Однако со временем конкуренты создали свои продукты, которые предотвращали порчу зубов не хуже пасты Crest. Так в отрасли появился общепринятый стандарт: теперь все зубные пасты предназначались для профилактики кариеса и образования зубного камня. По мере того как конкуренты совершенствовали свои продукты, P&G начала копировать достижения соперников и рекламировать новые достоинства своих продуктов. Но компания не догадалась дополнить целевыми торговыми марками бренд Crest. В результате он превратился в бренд-индоссант и потерял свою однозначность и уникальность.

В конце 1990-х новые руководители подразделения Crest вывели на рынок два новых революционных продукта под собственными целевыми марками: электрическую зубную щетку Crest SpinBrush и продукт Crest Whitestrips для отбеливания зубов. С помощью этих двух целевых брендов подразделение Crest снова добилось быстрого роста своего бизнеса и стало мировым лидером в категории товаров для ухода за зубами.

Есть два способа безопасного расширения целевого бренда. Первый - разрабатывать новые продукты для решения одной общей задачи. Так действовала Sony, создавая плейер Walkman. P&G также могла пойти этим путем, если бы, скажем, выпустила под брендом Crest фторированное средство для полоскания рта. В этом случае сильный бренд сохранил бы свою четкую целевую ориентацию. Однако P&G выбрала второй способ расширения - движение вдоль горизонтальной оси, то есть создание средств для решения новых задач, и в результате ее целевой бренд превратился в бренд-индоссант.

Почему сильные целевые бренды - редкость

Целевой бренд позволяет выделиться на фоне конкурентов и устанавливать ценовые надбавки, а также подстегивает рост продаж. Но, как ни странно, мало кто сознательно ориентирует свою стратегию на создание таких брендов.

Возьмем автомобилестроение. Потребители покупают машины для решения самых разных задач. Между тем лишь единичные производители стараются застолбить себе место на соответствующих сегментах рынка с помощью целевых брендов. Бренд Volvo ассоциируется с безопасностью; Porsche, BMW, Mercedes, Bentley и Rolls-Royce - с роскошью и престижем; бренд-индоссант Toyota - с надежностью. Что же означают все прочие торговые марки в отрасли? Понять это крайне трудно. Автомобилестроители вкладывают миллиарды долларов в рекламу своих марок, чтобы потребители из огромного количества автомобилей обратили внимание именно на их детище, но потребителю это ничуть не облегчает задачу.

Как мы уже говорили, когда компания предназначает свой продукт для выполнения некоей работы и бренд этого продукта ассоциируется у потребителя именно с этой работой, то бренд начинает выделиться на общем фоне. Проблема лишь в том, что, перечисляя потребителю задачи, с которыми ваш продукт идеально справится, вы тем самым отсекаете все остальные. А это рискованный прием - во всяком случае так думают автомобилестроители. Видимо поэтому они специально придумывают для брендов ничего не значащие слова, старательно избегая всякой связи между продуктом и выполняемой им работой. Они надеются, что любой потребитель может "нанять" любую их модель для любых задач. Между тем модели, предлагаемые автопроизводителями, в принципе ничем не отличаются друг от друга, средний суббренд в отрасли занимает меньше 1% рынка, а большинство автомобилестроителей несут убытки.