Как увеличить конверсию из заявки в продажу в три раза? Опыт Callibri

Где взять клиентов?

Первое, что мы сделали, это еще раз провели анализ по сегментам ЦА и разработали гипотезы, которые помогут найти клиентов и узнать, кому сейчас нужен наш продукт.

Изучили вебинары, курсы о том, как превращать воронку в юбку, антикризисные кейсы и меры. Искали решение в материалах.

Например, рассмотреть крупного клиента и продать ему все продукт ы– крупный, живущий клиент -- мы не заработаем на них.

Прикинули, как это перенести на наш контекст, и подавились «волшебными таблетками» для продаж.

Советы и методики неприменимы — не подходит тип клиентов или речь о других масштабах компании.

Также не подошли механики  — переобучение сотрудников, внедрение процессных CRM отдельных.

Это ломало текущие процессы настолько, что стало больно всем — нет времени, ресурсов, да и желания переделывать все.

В итоге тест не дал показателей, которые нам нужны.

Активный поиск новых клиентов

Первое, что пришло в голову — усилим активные продажи. Если нет клиентов, то надо просто найти новых.

Гипотеза не оправдалась из-за уже известных проблем. Потенциальные клиенты сократили, либо вообще отключили рекламу или работают со всплеском спроса из-за ухода конкурентов. Им не нужны сейчас сервисы для аналитики рекламы (зря).

Возврат ушедших клиентов

Попробовали вернуть тех клиентов, кто когда-то нами пользовался, но передумал подключаться снова. Обзвонили одну из баз ушедших клиентов за определенный промежуток времени – конверсия 1% в зявку. Это очень плохо. Мало дозвонов – 2%, причины объективные – кризис, соответствующие причины отток.

Повышение конверсии первичных обращений

Попробовали улучшить качество обработки входящих обращений — тесты показали, что это зона роста. Например, начали работать со скоростью ответа. Сейчас терять пользователя, за которого маркетинг уже заплатил рекламный бюджет — недопустимое расточительство. Эти люди проявили интерес к продукту компании, у них есть потенциал, чтобы превратиться в платящих клиентов.

Решили сделать упор на эту гипотезу.

Работа велась по двум направлениям:

• Маркетинг сфокусировался на аналитике кампаний, чтобы усилить эффект механик и каналов, которые приносят больше трафика с обращениями.
• Продажи получили задачу превратить максимальное число обращений в платящих клиентов.

Оба отдела работают в Едином Журнале Лидов, основном аналитическом инструменте Колибри, это синхронизировало наши действия. Каждый сотрудник ежедневно видит число и источники обращений.

• Продажи видят все заявки, классифицируют их и обрабатывают клиентов.
• Маркетинг изучает данные и ищет, какие обращения чаще превращаются в лиды. Сотрудники выделяют целевую аудиторию из прочего трафика и перераспределяют рекламные бюджеты.

Скрипт

Выявили критичные моменты в разговоре с клиентом — выявление потребности, допродажа, дальнейшие договоренности о звонке.

Системные косяки Раз в неделю разбирали моменты

Появилась блочная схема скрипта, где были обязательные моменты которые нужно проговорить.

Как мы увеличили конверсию в продажу в три раза

Процесс проходил в четыре этапа, мы:

• прослушали каждый звонок и прочитали чаты,
• составили критерии «хороших» и «плохих» звонков,
• выяснили, какие системные ошибки допускают менеджеры,
• доработали скрипты.

С первым понятно — мы послушали все звонки, которые классифицированы в ЕЖЛ как «Лид». Мы должны понять, как операторы общаются с клиентами. Это помогло перейти на второй этап.

Мы составили критерии для оценки звонков. Они разбиты по трем направлениям.

Оценка регламента диалога

Выделили из регламента звонка 13 критериев и каждому присвоили балльную оценку, в сумме все критерии составляют 100 баллов. По сути — это содержание образцового звонка клиенту.

Отдельно расскажем про срок отработки обращения — если оператор не связался с клиентом вовремя, вся оценка обнуляется.

Почему?

Чаще всего потенциальный клиент оставляет заявку у двух-четырех компаний. Первому оператору человек расскажет о своих потребностях подробно, второму будет готов их повторить. У третьего и четвертого он уже просто узнает цену. Чем позднее позвонит оператор, тем больше барьеров его ждет.

В Callibri срок отработки обращения 15 минут. Речь, естественно, о рабочем времени.

Дальше оператор разговаривает с клиентом и получает оценку за каждый звонок. Для начала можете выставить проходную оценку 75 баллов, мы же установили команде порог в 85. Менеджер должен упомянуть в диалоге 11 вещей и руками сделать еще одну после — заполнить карточку клиента в ЕЖЛ, мы используем её, как CRM.

Оценка эмоциональная

Мы выделили три критерия для эмоциональной оценки звонков и также присвоили им вес.

• Коммуникативные навыки — насколько вовлеченно оператор общается с клиентами.
• Экспертная позиция — ведет ли оператор разговор с экспертной позиции. Когда менеджер может порекомендовать клиенту, опираясь на кейсы и аналогичные ниши. Выступает как аудитор.
• Желание сотрудничества — хочется ли дальше сотрудничать после разговора с оператором.

Последнее имеет наибольший вес, т.к. напрямую влияет на возможность продажи.

Оценка вероятности сделки

Эту оценку мы добавили в последнюю очередь, чтобы определить вес критериев для заключения сделки: какие влияют больше, а какие можно доработать или вовсе исключить. Например, вопросы о том, откуда пользователи узнали о Callibri, не сильно влияют на вероятность сделки.

Этот критерий мы оценивали по десятибалльной шкале. Все оценки выставляет ответственный сотрудник отдела качества.

Менеджер контроля качества

Запуск механики выявил потребность в человеке, который оценит качество работы менеджеров. Ежемесячно Callibri обрабатывает тысячи первичных обращений. Даже с учетом того, что не каждая заявка — лид, у руководителя физически не хватит ресурса заниматься еще и оценкой диалогов.

Менеджеры сами себя тоже не оценят — их вывод необъективен, каждого придется дополнительно контролировать.

Поэтому мы обучили человека из команды и назначили его ответственным за качество обработки лидов. Этот сотрудник слушает звонки, оценивает их, дает оперативные советы менеджерам и готовит отчеты для общих планерок продаж.

Ищем точки роста

В таблице ниже мы видим: три менеджера провели по два разговора, звонки оценили по 13 регламентным критериями и четырем эмоциональным. Каждый менеджер получает средние баллы. Здесь уже есть кейс, в котором оператор не уложился в сроки обработки — оценка обнулена. 

Такая таблица наглядно показывает недочеты каждого диалога и менеджера. Уже тут видно, что операторы не рассказывают о дополнительных сервисах и услугах, а также в половине случаев не договариваются о дальнейших действиях.

Менеджер контроля качества слушает каждый звонок, но и руководитель лично проверяет некоторые диалоги, чтобы оценить сотрудников. Больше всего интересовали вонки с высокими и низкими оценками в пропорции 40 к 60.

Зачем слушать звонки с положительной оценкой? Особенно те, у которых она выше 95 баллов?

Так мы обнаружили, один из менеджеров общался как робот, слепо следуя скрипту. Он не слушал клиентов и просто проговаривал каждый пункт регламента. Это дало ему высокий балл по первым критериям, но эмоциональная оценка упала до минимальных показателей. Такой подход в общении с клиентами (а это такие же живые люди, как мы с вами) нас не устроил. С сотрудником попрощались.

После того, как мы начали оценивать звонки и выделять средние показатели по каждому менеджеру, работать с ними, конверсия выросла в 2-2,5 раза.

Как мы закрепили показатели и продолжили рост конверсии

Когда мы запустили качественную оценку обращений, конверсия выросла, но показатель оставался плавающим. У нас появилась гипотеза:

Менеджер либо забывает, либо забивает на то, как мы корректируем его действия. Речь о конкретных советах, которые упрощают диалоги и лучше переводят лид в продажу.

Поэтому с 1 июня 2022 года мы привязали оценку звонков к зарплате менеджеров.

• До мая 2022 года средний балл менеджеров составлял 62-65 из 100.
• С июня 2022 года средний балл вырос до 90-92 из 100.

Гипотеза подтвердилась, мы оставили это правило. С июня конверсия выросла в те самые 3 раза.

Важно: конверсия выросла не к концу отчетного периода, показатель держался весь месяц. И мы постепенно поднимаем его дальше.

Но! Это только наш кейс, бездумно привязывать мотивацию сотрудников к оценке нельзя. Сначала проведите тест и найдите четкую взаимосвязь между оценками и оборотами компании.

Какие сложности возникли в процессе

Естественно, вы столкнетесь с барьерами. Трудности могут возникнуть в двух плоскостях.

Менеджеры сопротивляются

Наши сотрудники боялись работать по скрипту. Они считали, что долгие звонки и разговоры не сработают, человек устанет от вопросов.

И они не видели связи между оценками и оборотом.

Именно поэтому важно тестировать гипотезы и устанавливать четкие связи между форматом работы и результатами. Мы так сделали — получили данные, показали команде и внедрили систему.

Менеджеры согласились, но ничего не поняли

С этим работать сложнее. Человек принимает скрипт и начинает работать, но без осознанности. Вспомним о сотруднике выше, который идеально отрабатывал регламент, но все равно имел плохие финансовые результаты.

Необходимо донести суть внедрения скрипта. Тут две механики:

• Объяснить, зачем нужен каждый вопрос в скрипте;
• Заставить менеджеров самих защитить вопросы скрипта.

Мы так и поступили. Первое дает базовое понимание, второе заставляет полноценно осознать, как скрипт улучшит работу отдела.

Вместо заключения. Чек-лист «Что нужно, чтобы наладить продажи в кризис?»

Разберем ресурсы, которые мы использовали.

Первое —  отчет с оценкой звонков, фрагменты нашего вы видели выше. Занесите в ваш отчет нужные критерии, добавьте средние баллы и оценивайте работу менеджеров наглядно.

Второе — разработанный коллегами сервис, который помогает оценить эффективность рекламы в интернете и офлайн. Показывает, с какого объявления звонят клиенты, а с какого — оставляют заявку и пишут на email. С классификацией заявок, прослушиванием звонков и распознаванием речевой аналитики.

Третье — сотрудник контроля качества. Мы обучили одного из менеджеров, чтобы снять с руководителя операционку и поставить процесс на рельсы. Его задачи:

• Прослушка звонков;
• Оценка звонков;
• Постановка задач менеджерам для оперативной корректировки работы с лидами;
• Составление отчета по системным ошибкам всей команды.

Последнее мы используем на регулярных встречах с менеджерами, где разбираем и исправляем системные ошибки, прорабатываем конкретные кейсы.

Для эффективной работы механизма недостаточно просто перевести процессы в новый формат. Нужна синхронизация отделов продаж и маркетинга.

• Продажи повышают качество и скорость обработки заявок.
• Маркетинг получает обратную связь и оперативно корректирует запущенные кампании.

Только в таком формате механика имеет смысл.

Дальше мы продолжим улучшать скрипты продаж. Одна из главных задач  — доработка tone-of-voice операторов. Если по пути получим интересные данные — поделимся  в будущих статьях.