Творец реNISSANcа

Из биографии Гона, написанной, по сложившейся традиции, в соавторстве с журналистом Филиппом Риэ, можно почерпнуть не так уж много личной информации, тем не менее из этих кусочков складывается пестрая мозаика. Гон - ливанец по происхождению, родившийся в Бразилии (кстати, его дед из нищего эмигранта стал владельцем трех компаний). Учился в школе иезуитов, где отличался незаурядными академическими способностями и бунтарским нравом. Закончил Высшую политехническую школу в Париже, прошел путь от начальника цеха Michelin до президента Michelin North America, отвечал за производство в Renault. Женат, четверо детей. Жил в Бразилии, Ливане, Франции, Северной Америке, сейчас - в Японии. Говорит на пяти языках и считает "национальные компании" пережитком двадцатого века.

Риэ предоставил слово своему герою, ограничившись краткими комментариями. Гон рассказывает о своей работе увлекательно и неспешно, и возникает впечатление, что были, конечно, трудности, но в целом все шло довольно легко. В каком-то смысле это действительно так: Гон, подобно другому гению, взял кусок мрамора и отсек все лишнее. Компания, которую ему предстояло спасти, "не была сориентирована на получение прибыли", а руководители бездействовали - по мнению Гона, по причине отсутствия "стратегического видения. При этом речь идет не о высокой теории, а о простых, понятных вещах, которые имеют приоритетное значение и относительно которых существует всеобщее полное согласие".

Во-первых, "никто ни в одном подразделении не мог точно описать положение дел и ранжировать проблемы по степени их значимости". Во-вторых, "в компании много говорили о покупателях, но совершенно не занимались изучением покупательских предпочтений". И в-третьих, было "всеобщее непонимание того, что все надо делать срочно, что на размышление времени нет. Казалось, никто не понимал, что в доме пожар". Четвертый фактор - это "невероятная замкнутость различных подразделений компании. Плохое межфункциональное взаимодействие вообще характерно для автомобильной промышленности, но уж в Японии-то я ожидал увидеть замечательные примеры командной работы на межфункциональной основе".

Пока же команда Гона засучила рукава и взялась за работу сама. "Мы всему учились на ходу и постоянно что-то улучшали", - вспоминает он. Тогда новоиспеченный босс получил второе прозвище - Seven-Eleven, намек на продолжительность его рабочего дня: с 7 утра до 11 вечера. Три месяца ушло на диагностику. "Я делал записи, таскал домой документы с точными данными о стоящих перед нами проблемах и на их основе делал собственные обобщающие выводы. За эти три месяца я встретился более чем с тысячей человек. Так, мало-помалу, проведя сотни встреч и переговоров, я составил для самого себя некий портрет предприятия". К примеру, поставщики - а ценность их мнений Гон хорошо понимал, поскольку сам в прошлом был поставщиком предприятий автопрома, - "были очень откровенны, всем им хотелось подробно поговорить об отношениях с Nissan, потому что их искренне беспокоило положение дел в компании. Они, в частности, привлекли мое внимание к тому, что из-за недостоверного планирования организация поставок была крайне неэффективной".

Понимая, что если меры по осуществлению коренных изменений будут спущены сверху, то его поражение станет неизбежным, Гон применил свое ноу-хау - для составления плана действий были созданы межфункциональные рабочие группы о трех головах. Во главе такой группы стояли два лидера из числа топ-менеджеров, имеющие отношение к зоне ответственности группы. Почему два? Иначе возникнет слишком узкое видение проблем. Помимо этого в группу входил "пилот" - руководитель подразделения, чье функционирование непосредственно связано с главной проблематикой группы, который нес ответственность за планирование работы группы и рабочие заседания.

Nissan Revival Plan - План Возрождения Nissan - был разработан и представлен компании и общественности.

Дальше началась шоковая терапия, первым элементом которой стало заявление Гона на презентации плана. Он объявил, что "если хотя бы одна из трех главных целей - восстановление финансового равновесия, достижение прибыльности и сокращение задолженности - не будет достигнута в установленные сроки и в намеченном объеме", то он уйдет в отставку вместе со всем исполнительным комитетом. При этом все 148 тысячи работников компании были оповещены о плане в тот же день. "И люди поняли: все делается всерьез". Последовали и драконовские меры - закрытие заводов, увольнения на всех уровнях (численность административного совета сократилась с 37 до 10 человек), сокращение количества поставщиков. Посягнули даже на кейрецу - один из фундаментальных элементов японской экономической модели. Это сложнопереводимое на русский язык слово означает систему деловых, финансовых и человеческих отношений, в обязательном порядке выстраиваемую вокруг бизнеса. "Свои" банки, "свои" поставщики, участие в капиталах друг друга. Nissan владел долями в капиталах 1394 компаний, и Гон безжалостно сократил этот список. Однако "никакой паники по этому поводу не было - люди быстро поняли, что многое из того, чем владел Nissan, не приносит выгоды, и биться за сохранение этого не имеет смысла".

Глубокомысленных выводов и железобетонных резюме в книге практически нет. Те, кто все-таки попытается вычленить из увлекательного life story методику возрождения предприятия, скорее всего, будут несколько обескуражены. В методологическом плане Гон ничего, собственно, не изобрел. Он просто ничего не боялся, не пасовал, если встречал сопротивление, очень много работал. И главное - применял правильные приемы менеджмента в правильном месте, следуя известным заповедям, о которых, однако, часто забывают: "Понятие результата имеет исключительную важность, в особенности когда речь идет о менеджменте"; "Недостаточно провозгласить: 'я хочу выпускать качественную продукцию' и успокоиться на этом"; "В основе доверия лежат два фундаментальных обстоятельства. Во-первых, эффективность. Во-вторых, прозрачность". И так далее. Судя по тому, что это утверждает человек, который только что реанимировал символ японского автопрома, "простые правила" действительно работают: "Сегодня, когда говорят о Nissan, уже не имеют в виду компанию, испытывающую затруднения. Наоборот, все задаются вопросом, как далеко Nissan готов зайти в своем развитии. А это уже совсем другое дело."

Интересно, как далеко намерен зайти сам президент и СЕО Nissan Карлос Гон. В конце апреля он стал еще и президентом СЕО Renault - "с самыми широкими полномочиями".

Гон Карлос, Риэ Филипп. Гражданин мира. М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 2005. - 320 с.