Бизнес-кодекс: Александр Малис, президент "Евросети"

Когда Александру Малису было 23 года, а его брату Олегу — 21, они стали сооснователями компании «Корбина Телеком». За короткий срок она заняла важное место на рынке телекоммуникационных услуг, и ее продали американской компании IDT Corporation, у которой ее потом купила «Ренова». Так что Александр Малис знает, как создавать, развивать и продавать компании. За время, что он руководит «Евросетью», компания обновила бизнес-модель — расширила ассортимент товаров, добавила востребованные услуги, обосновалась в онлайне и научилась использовать новые технологии. Александр Малис рассказал Inc., как развивать оффлайн-торговлю в эпоху диджитал, зачем топ-менеджеры «Евросети» идут работать продавцами и как помочь покупателю, не спрашивая: «Вам помочь?».

О том как достучаться до потребителя

Чтобы конкурировать, надо постоянно придумывать, как стать еще удобнее для потребителя. Например, если брать весь объем денег, который проходит через «Евросеть», то товары, наверное, составляют всего 15%, основная часть оборота — разнообразные платежи: денежные переводы, погашение кредитов, страховки, карты лояльности «Кукуруза», авиабилеты. Людям это удобно. Мы поняли это где-то в 2012 году: человек все равно проходит мимо нас, ему все равно надо заплатить, — и мы предлагаем ему самый удобный способ.

Если зайти сегодня в магазин «Евросети», он покажется таким же, как 10 лет назад. Но внутри поменялось всё: роботы распределяют товар, помогают продавцам и следят за их работой; у каждого продавца есть мобильное приложение, в которое поступает огромное количество необходимой ему информации. Всё это делает сервис чуть-чуть удобнее. Много раз по чуть-чуть, а в сумме — очень сильно.

Сегодня бизнесу все сложнее достучаться до клиента — из-за сильной конкуренции и огромного количества рекламы. С другой стороны, в таких условиях клиент тоже запутывается и ему не так просто сделать выбор. Если говорить о покупке смартфона, то цена ошибки высока, — ведь речь о вещи, которую человек будет постоянно держать в руках следующие два года. Казалось бы, заходишь в интернет и видишь одинаковые черные коробочки — но они не одинаковые, и времени, чтобы увидеть разницу и принять решение, требуется довольно много. Здесь выигрывает тот, кто помогает покупателю выбрать быстрее — и так, чтобы он в следующие два года был доволен и потом вернулся.

Надо много анализировать и постоянно пытаться понять, как именно потребитель выбирает. Одно дело — как тебе кажется, другое — как происходит на самом деле. Большие данные помогают это осмыслить — поэтому у нас в компании на big data завязано огромное количество процессов, начиная от мотивации и заканчивая распределением товаров по точкам.

Никогда не спрашивайте покупателя: «Вам чем-нибудь помочь?» Просто помогайте. Люди не любят, когда к ним подходят с этим вопросом. На самом деле они приходят именно за тем, чтобы проконсультироваться с живым человеком, просто не любят, когда им навязываются. Поэтому мы учим продавцов никогда не говорить эту фразу.

Ретейлер всегда должен чувствовать, когда он уже «достал». Это обратная сторона big data: количество данных о потребителях настолько огромно, что это начинает людей поддоставать. Данные собирают все — от сотовых операторов до соцсетей, — и человека в какой-то момент это достает: он отошел в туалет, вернулся к компьютеру — а в браузере уже реклама туалетной бумаги. Профессионализм ретейлера — в том, чтобы всегда искать баланс.

С сотовым оператором и производителем телефона у потребителя контакт и эмоциональная связь сильнее, чем с ретейлером. Ты каждый день трогаешь Samsung или iPhone, но не трогаешь «Евросеть», «Связной» или «М.Видео». Поэтому сотовым операторам или производителям есть смысл устанавливать контакт с клиентом, а ретейлу надо просто думать, как сделать этот контакт максимально удобным.

Когда кто-то из тех, кому сейчас от 12 до 18 лет, чуть-чуть вырастет и разберется, как его поколение покупает, — его надо сразу брать на работу.Потребительское поведение людей, которым сейчас от 12 до 18 лет, еще не сложилось окончательно, но уже очевидно, что оно совсем не такое, как у тех, кто старше. Молодые люди быстрее ищут информацию, быстрее разбираются в ней, им сложно что-либо навязать. Найти к ним подход должен помочь кто-то из них же.

О правилах хорошего менеджмента

Главное, что должен уметь CEO, — понимать, куда движется компания и где она должна оказаться через несколько лет. Хороший управленец — тот, кто, с одной стороны, идет к целям, поставленным акционерами, с другой — умеет донести до акционеров свою точку зрения на эти цели. И держать между этими двумя полюсами баланс.

Вторая важнейшая вещь для управленца — умение собрать команду. При поиске сотрудников лично я прежде всего обращаю внимание на энергетику, на то, хочет ли человек чего-то достичь, а уже потом — на профессионализм и опыт.

Я стараюсь брать на работу сильных людей, несмотря на то, что они часто провоцируют в коллективе конфликты. Нормально, когда сильный человек начинает перетягивать одеяло на себя, — если менеджер не амбициозен, он не решит амбициозную задачу. Чтобы гасить конфликты, я, как CEO, должен понимать, кого что мотивирует, у кого какие амбиции.

Профессионал — особенно топ-менеджер — должен уметь вписаться в любую корпоративную культуру. За испытательный срок в 2-3 месяца можно понять, насколько он с этим справился.

Рядовым сотрудникам нужна более сложная система мотивации.Например, наши продавцы через 5 минут после совершения продажи получают сообщение о том, какой бонус за неё получат,  — это отлично мотивирует.

Я не верю в «удаленку» для менеджеров среднего звена и топов. Здесь личное общение играет большую роль. Я не видел, чтобы по-настоящему интересные идеи рождались в чате.

Топ-менеджер хотя бы раза два в год должен выходить в торговый зал поработать продавцом. Еще никто не возвращался оттуда без идей. Если не нюхать землю, забудешь, как она выглядит. Потребительское поведение иррационально, и некоторые вещи из офиса не видны, — поэтому нужно постоянно доходить до магазина. Обычно еще неделю после таких вылазок менеджеров прет, и по итогам много всего пересматривается — от интерфейса касс до выкладки товара.

Стратегия — это такая вещь, которая в любой момент показывает, где ты должен быть через 3 года. Даже если конечная точка все время меняется.Мир меняется достаточно быстро, любая вещь за 3 года может устареть — поэтому стратегия должна постоянно корректироваться. Мы мониторим огромное количество данных, начиная рынками и заканчивая потребительским поведением, и постоянно проводим брейнстормы с топ-менеджментом. Иногда в результате рождаются идеи, которые сдвигают всю стратегию компании.

О бизнесе онлайн и оффлайн

С одной стороны, бизнес уходит в онлайн, с другой — возвращается в оффлайн. По нашим исследованиям, поведение потребителей в интернете сильно поменялось: три года назад клиент заказывал доставку телефона домой или в офис, а сейчас сам забирает из нашей точки. Просто люди сейчас живут довольно активно, привязываться к курьеру для них проблема — а на точке товар ждет 3-4 дня, забрать можно когда удобно.

Из-за перемены в поведении пользователей будут процветать, например, пункты выдачи — но не все, а только те, которые будут удобны потребителям. Если люди четко понимают, что им нужно, им намного проще заказать товар в интернете. А если нужно получить сразу несколько товаров из разных мест, проще не морочиться с доставкой, а забрать все сразу в одном месте.

Без онлайна сегодня существовать невозможно — о тебе просто не узнают. Но и без оффлайна тоже бывает тяжело. Без онлайна можно торговать только чем-то очень нишевым, о чем ниша прекрасно осведомлена. И есть масса товаров, которые человеку перед покупкой хочется посмотреть, потрогать, пощупать. Поэтому часто ретейлерам нужно присутствовать и там, и там.

Преимущество оффлайновых сетей в том, что покупатель может на месте проконсультироваться — и купить именно то, что необходимо. Модельные ряды в технологическом ретейле меняются каждые 6 месяцев, если человек не находится на острие — он просто купит не то. Кроме того, в кризис люди очень много покупают в кредит, а в магазине его проще оформить.

Предоставлять товары в рассрочку — не всегда выгодно для бизнеса. С одной стороны, рассрочка с процентами увеличивает среднюю цену товара, с другой — деньги поступают очень медленно и в малых количествах. Поэтому, хотя где-то за счет этого рынок растет, прибыль обычно остается неизменной.

Об отношениях с обществом и государством

За понятием «социальная ответственность бизнеса» часто скрывается обычный маркетинг. Строить футбольную площадку и на этом пиариться мне кажется достаточно циничным.

Когда от бизнеса требуют быть социально ответственным, обычно это такая двойная система налогообложения. Или часть правил игры, или плата за лицензию. Благотворительность подразумевает, что человек — в том числе владелец компании — сам решает, на что потратить заработанные деньги. Если государство требует: «Мы тебе даем построить завод, а ты взамен построй футбольную площадку», — это не благотворительность, а форма уплаты налогов.

Я против того, чтобы бизнес обращался за помощью к государству. Разные ситуации бывают, но по возможности этого лучше избегать. Бизнес — это деятельность, направленная на извлечение прибыли, и по возможности он должен существовать автономно внутри тех правил, которые установлены государством.

Государство должно быть заинтересовано в том, чтобы бизнеса было больше — чтобы собирать больше налогов, — и в таком контексте может предлагать бизнесу помощь и сотрудничество. Говорить: «Мы вам газопровод провели, а вы завод постройте, давайте вместе», или «У нас железная дорога, а вы взамен сделаете что-то другое». Это взаимовыгодное сотрудничество — но это не помощь.