Почему закрылся Indigo - первый в мире магазин по модели цифрового duty free

В начале 90-х годов российский предприниматель Сергей Выходцев придумал растворимые напитки Invite. Во время загрузки состава для отправки партии Invite в Санкт-Петербург, он познакомился с одним из первых российских маркетологов — Олегом Бериевым, который работал коммерческим директором в небольшом рекламном агентстве.

Выходцев предложил Бериеву перейти в группу компаний «Си-Про», которая занималась продажами Invite, где тот создал внутреннее рекламное агентство и стал вице-президентом группы по маркетингу.

В 1999 году Олег Бериев открыл собственное брендинговое агентство Mildberry, однако сохранил с Выходцевым хорошие отношения и разрабатывал для него бренды каш «Быстров» и био-овсяных продуктов Velle.

В начале 2010-х годов Выходцев увлекся созданием компаний в сфере путешествий. Он основал инвестиционный проект Organic Escape для развития туристической инфраструктуры Байкала в рамках философии «этичного» предпринимательства — поощрения деятельности компаний, которые бережно относятся к окружающей среде.

В 2012 году Сергею пришла в голову идея перевести в сферу Digital магазины беспошлинной торговли (duty free). Так возник проект Indigo — последний бизнес Сергея Выходцева.

Бизнес-модель Indigo: онлайн-магазин в сегменте duty free

При международной беспошлинной торговле бизнес переносится в нейтральную зону и освобождается от некоторых налогов и импортных пошлин — например, НДС.

Международная ассоциация магазинов duty free в аэропортах объединяет более 400 компаний-операторов, которые занимаются бизнесом в этой сфере, а по оценкам маркетингового агентства Conlumino, к 2019 году мировые продажи в магазинах беспошлинной торговли превысят $73 миллиарда.

«Операторство duty free в 90-е годы в России и чуть позже — это был клондайк. По маржинальности и по доходности это можно было сравнить с торговлей наркотиками», — вспоминает соавтор концепции Indigo Андрей Осипов.

К 2013 году доходность бизнес-модели duty free в России упала, и в некоторых случаях оказалась ниже, чем в других сегментах розничной торговли. Выходцев интересовался digital-маркетингом: ему казалось, что с помощью больших данных, CRM-систем и омниканальных и онлайн-продаж ему удастся увеличить конверсию аудитории и прибыльность магазина.

Он решил вывести модель duty free в онлайн. Бизнес-модель Indigo использовала особенности российского законодательства, которое позволяет гражданам в течение месяца беспошлинно ввести товаров на €1000.

Далее путешественники делали заказ во время посещения магазина, и получали товар со склада компании в Европе на дом, при этом цена была ниже из-за отсутствия пошлин.

«По факту мы использовали бизнес-модели международных онлайн-магазинов, которые также предлагают клиентам иностранные товары и при этом декларируют, что их "товары дешевле по ряду причин", в том числе не облагаются российским НДС», — рассказывает бренд-менеджер Indigo Юлия Мещерякова.

Благодаря онлайн-составляющей у Indigo было преимущество перед традиционными операторами duty free, чьи клиенты были вынуждены приобретать ограниченное количество товаров из-за боязни перевеса или необходимости решать вопрос с доставкой до дома.

«У клиента было мобильное приложение, где он мог смотреть предложения, выбирать, откладывать, заказывать товары, совершать отложенные покупки. Были также карточки, и мы в дальнейшем могли идентифицировать [аудиторию] внутри аэропорта», — рассказывает Бериев.

Традиционные операторы duty free упускали возможность повысить средний чек из-за недостаточно интенсивной работы с клиентами. Благодаря собственной CRM-платформе Indigo собирал и обрабатывал данные покупателей, которые те оставляли в момент транзакции, поскольку для совершения покупки без пошлины человеку необходимо отсканировать свой посадочный талон.

Персональные данные, место назначения и список покупок были важным источником маркетинговой информации, который позволял делать кастомизированные предложения в приложении. Кроме того, Indigo расширял возможности покупателя благодаря рекомендательному сервису, который давал рекомендации о местах для шопинга в пункте назначения путешественника с примерным уровнем цен на различные товары, среди которых были и те, что продавались в Indigo.

Осенью 2014 года первая точка Indigo (всего их предполагалась пять) открылась в терминале E аэропорта «Шереметьево». Для реализации проекта Выходцев нашел инвесторов, в том числе зарубежных, и собрал команду, в которую вошли основатель Mildberry Олег Бериев, Андрей Осипов и Юлия Мещерякова.

«Сергей по природе своей реально был предпринимателем, для него просто торговать — это неприемлемо. Он хотел развивать бизнес, хотел внести что-то новое на этот рынок», — рассказывает она.

Олег Бериев​ - основатель брендингового агентства Mildberry:

"У Выходцева никогда не было чисто маркетинговых проектов, а были комплексные задачи: формируя команду, он вовлекал нас во всех вопросы: продукты, производство, логистика, организация, ритейл, пространство. Ему было важно, чтобы мы участвовали во всем. Чтобы мы были частью команды, которая рождает проект.

Сергей был человек, который брался за что-то одно, и дальше его «несло» в хорошем смысле. Он пришел с набором фрагментарных идей, но у него не было целостной концепции.

Перед нами стояла задача [оформить идеи] в понятную ритейл-концепцию, определиться и прийти к выводам. Мы находились в постоянном поиске: определить фокус, как мы будем продавать, какие бренды [привлекать], какие товары будем продавать, и так далее."

Андрей Осипов предприниматель:

"​Если посмотреть с точки зрения оператора duty-free, то вот этот продукт — Indigo — был ничем иным, как просто возможностью с фиксированного метража очень сильно потенциально увеличить объем операций.

Если в офлайн-модели вы продаете на миллионы, место хранения у вас все равно ограничено. А когда такая бизнес-модель выходит в онлайн, то этого потолка теоретически не видно. А фактически с того же самого пространства можно иметь заведомо больший оборот, если опять же есть какой-то уровень удержания клиентов."

Привлечение премиальных брендов

В качестве поставщиков авторы проекта решили привлечь премиальные фешн-бренды, предложив им нестандартный способ взаимодействия с аудиторией и возможность попробовать свои силы в digital.

«Тогда ситуация была очень смешной: по большому счету все бренды бегали с выпученными глазами понимая, что их будущее в digital-пространстве, но не знали, как туда попасть. Мы сыграли на этом и стали первыми, кто предложил хоть какую-то конкретику», — рассказывает Андрей Осипов.

До этого магазины duty free были для брендов больше шоурумами, чем точками продаж, поскольку складские площади аэропорта ограничены и хранить коллекцию в полной размерной линейке не представлялось возможным. Поэтому покупатели присматривали вещь в duty free, а позже покупал ее в бутике бренда, например, в Европе.

У команды не было контактов представителей зарубежных премиальных брендов, поэтому они решили действовать напрямик: Андрей Осипов и Юлия Мещерякова отправились в Канны, где проходила выставка ассоциации TFWA, которая объединяет бренды и операторов duty free.

«Мы заходили буквально с улицы, приходили к стенду, назначали встречу, начинали общаться и через несколько недель-месяцев все оборачивалось конкретными договоренностями», — рассказывает Осипов.

При этом мировой рынок премиальных брендов, так же как и рынок duty free, остается консервативным. Бренды не заключают даже самые выгодные коммерческие контракты без сформированного доверия к партнеру.

«Мы сумели грамотно сыграть на современных трендах, которые невозможно было игнорировать, работая даже на самых консервативных рынках. Раньше считалось, что опыт, который потребитель получает от непосредственного посещения магазина Valentinio или Vercase, нельзя ничем заменить, потому что это часть кода бренда и вообще суть люксовой покупки», — рассказывает Мещерякова.

"Мир сильно изменился. Модницы по-прежнему хотят Louis Vuitton и Burberry, но с радостью сделают покупку не в физическом магазине бренда, а в интернет-бутике, потому что для них это будет быстрее, удобнее, и дешевле." — Юлия Мещерякова

В 2012 году на рынке уже существовали успешные проекты с участием премиальных брендов в сфере онлайн. Например — интернет-магазин Net-a-porter и Yoox.

«Мы решили пойти по тому же пути. Мы предлагали брендам присутствие на одном из самых привлекательных для бренда традиционных рынков – travel retail, давая доступ к наиболее платежеспособной и интересной аудитории», — рассказывает Бериев.

По словам Юлии Мещеряковой, самым сложным было уговорить первые несколько брендов. У Indigo ими стали Bluemarine и Moschino. «У нас ушло на переговоры и подписание соглашения порядка шести-семи месяцев. Дальше было проще», — рассказывает Мещерякова.

​За 12 месяцев компании удалось собрать портфель из 40 брендов, включая Alexander McQueen, Blumarine, Armani, Versace, Chloe, Moschino, Diana von Furstenberg, Valentino, DKNY.

Омниканальная коммуникация

Чтобы вывести модель продаж в онлайн, авторам проекта требовалось найти решение для типичных проблемных ситуаций, с которыми могут столкнуться покупатели — это страх ошибиться с размером, необходимость быстро найти нужные предметы из списка, нежелание общаться с персоналом или наоборот, потребность в консультации, а также боязнь опоздать на свой рейс и многое другое.

«Мы просмотрели и оценили на дееспособность множество инновационных предложений от 3D-сканеров и magic mirror до масштабных digital-стен, выбрав в итоге те, что действительно работают. Mildberry спроектировало несколько подробных customer journey для разных типов клиентов и разработало механики, позволяющие кастомизировать опыт на всех этапах покупки», — рассказывает Бериев.

Авторы проекта создали систему, в рамках которой они были в состоянии идентифицировать аудиторию и предложить брендам взаимодействовать с ней. Во-первых, CRM проекта могла отследить клиента в момент подготовки к путешествию, видя, куда и когда он едет, и какие покупки совершает. Все это заносилось в профайл пользователя.

«Мы отслеживаем весь путь нашего потенциального потребителя. Когда человек подходил к Indigo, система распознавала его профайл через карту и мобильное приложение. У каждого представленного бренда был свой интерактивный дисплей, связанный с CRM Indigo.Все это выглядело как матрешка: одно решение в другом. Общая инфраструктура, которой управляли мы, и отдельно интегрированные в эту инфраструктуру дисплеи, через которые бренды могли взаимодействовать с аудиторией», — рассказывает Бериев.

Гибель проекта

К моменту запуска проекта, на подготовку которого ушло более полутора лет, в России и в мире сложилась неблагоприятная экономическая ситуация: поскольку все закупки осуществлялись в валюте, удешевление рубля привело к срыву установленных планов и обязательств перед инвесторами.

Кроме того, в течение первой половины 2015 года упал пассажиропоток и спрос на товары в Duty free. Это спровоцировало конфликт между акционерами проекта и привело к исключению Сергея Выходцева, который принимал в развитии Indigo активное участие в качестве главного координатора и «мозгового центра» из операционной деятельности.

«Когда у Сергея пропала возможность в операционном режиме влиять на бизнес, все развалилось очень быстро. У меня даже есть фотография, где в совершенно блестящих и выверенных продуманных пространствах появились бутылки, хотя изначально алкоголя там не предполагалось. Это был словно откат в 90-е годы», — вспоминает Осипов.

Андрей Осипов ​предприниматель:

"Развитие продукта остановилось, и убытки начали компенсировать, заполняя пространство магазина тем ассортиментом, который изначально не предполагался. Тач-экраны стали использоваться как рекламные носители. Мне было безумно больно наблюдать за этим, но мы уже никак не могли на это влиять."

Когда инвестиции были приостановлены, проект не смог закупать товары. «Для розницы одежды и аксессуаров это сложная вещь, потому что это сезонные товары, которые как минимум заказываются за полгода. Соответственно, денег на заказ у нас не было», — отмечает Юлия Мещерякова.

В отсутствии средств у компании не было денег на маркетинг и продвижение точки и приложение, а также на обучение клиентов, которые еще не привыкли к такой модели потребления. «Это было постепенное "схлопывание". Дальше наступила попытка заморозить проект, рассчитаться с долгами и ждать лучших времен. Но они не наступили», — рассказывает бывший бренд-директор Indigo.

По словам Юлии Мещеряковой, Сергей Выходцев отнесся к неудаче проекта спокойно — «как к дополнительной возможности приобрести опыт»: «Поскольку Сергей был серийным предпринимателем, он сам говорил, что 99% стартапов по разным причинам умирают, и "выстреливает" только 1%. Я ни капли не сомневаюсь, что если бы не болезнь Сергея, которая мешала ему работать, проект бы сейчас жил, потому что он никак не потерял свою актуальность. Более того сейчас люди значительно лучше понимают все преимущества проекта, чем это было пять лет назад», — заключает она.