Опасности сегментирования

Мы знаем, что сегментирование и дифференциация – это и инструменты и процессы, приводящие к позиционированию в голове у потребителя как результату или хотя бы цели. Т.е. выделяя необходимые аудитории и делая им отличные от других ценностные предложения, вы формируете собственный рынок или нишу с набором атрибутов, формирующих понятный и узнаваемый образ вашего продукта. Тот, что легко распознать и определить как подходящий (себе) или не подходящий.

Поэтому сегментирование рынка – это процесс, который не может пропустить ни один маркетолог. Но главный вопрос не "как?", а для чего и зачем это делать. Я помню давнишний спор в ЖЖ о том, насколько нужна ЦА (целевая аудитория). И волна возмущения всколыхнулась тогда, когда выяснилось, что далеко не каждому продукту необходимо её иметь. А целевая аудитория – это как раз результат сегментирования как процесса. Но что если нас вполне устраивает весь рынок, а не его кусок?

Более того, истории известно огромное количество случаев, когда продукт, выводящийся для решения одних задач (удовлетворения потребностей одного сегмента потребителей), оказывался популярным в совершенно другом сегменте. Такая участь постигла, кстати, большинство "культовых" продуктов: Zippo, Levi's, Dr. Martens, Austin Mini, Nespresso... список можно продолжать. Но сейчас, уже набивши шишек на эмпирических ошибках, компании начинают менять подход, выводя продукт, фактически, для всех. И начиная фокусироватся уже после запуска в продажу, в реальном времени получая фидбек от пользователей и оценивая их реальный опыт взаимодействия с продуктом. Это постоянно встречается в ресторанном бизнесе, но не редко и в производственном секторе, и в IT-индустрии. Это помогает избегать ошибок, характерных для процесса сегментирования.

Проблема в том, что в большинстве случаев сегментация производится далеко не так и не тогда, когда следует. Чаще всего она во-первых не связана с конкурентным анализом, а во-вторых – с возможностями самой компании. И это дает возможность с легкостью выводить на несуществующий рынок никому не нужные продукты, которых, стоит отметить, обычно бывает 9 из 10. Это как раз удел стартапов, ищущих то, что еще никто не делал или фокусирующих свои усилия на узкой аудитории, до которой легко достучаться при помощи диджитал инструментов. "Журнал для одноногих стоматологов-гомосексуалистов" как пример узкого сегмента прекрасен – и аудиторию найти нужно. Но есть ли от этой аудитории специфический запрос? Есть ли свойственная только им потребность или какой-то уникальный способ её удовлетворения?

К тому же сегментирование по социо-демографическим характеристикам – безнадежно устарело. Это уже давно вошло в учебники как "синдром 25-55", когда для определения целевой аудитории выбираются такие характеристики, которые никому ничего не говорят - их наличие является чистой формальностью. Стиль жизни, приоритеты, амбиции – куда более мощный источник сегментирования, а возраст и уровень дохода – порой являются пренебрежительными и скорее гигиеническими факторами. Благодаря доступным финансовым услугам, например.

В общем, к сегментированию стоит подходить очень осторожно. Делить рынок на различные аудитории – возможно и нужно. Это даёт более четкую картину окружающей действительности. Но вот руководствоваться ими нужно очень аккуратно. Здесь уместна аналогия с погодой: её нужно принимать во внимание, но вы же не пойдете дождливым вечером на светский раут в резиновых сапогах.

Именно поэтому сегментирование как инструмент необходимо применять не в начале работы ("выбираем аудиторию с самым большим потенциалом роста"), а только после детального анализа не столько конкурентной среды, сколько возможностей самой компании. Достаточно часто вместо того, чтобы стать полноценным игроком массового сегмента "всё для всех" компания уходит в неочевидную нишу, в которой и тонет вместе со своей аудиторией. Но куда чаще, благодаря недоброкачественному сегментированию, компания выходит в массовый сегмент, где теряется среди себе подобных, но с большим маркетинговым бюджетом. Чаще всего такое происходит на рынке детских продуктов, куда стремятся производители недифференцированных по возрастным характеристикам товаров или услуг. Но лидерство остаётся за специализированными компаниями и брендами.

В своей практике мы сначала определяем что компания может, а потом – с кем она хочет работать. И пытаемся понять, что необходимо сделать для того, чтобы возможности и желания совпадали не только между собой, но и являлись новым предложением по удовлетворению потребности, существующей на рынке. И вот тогда и наступает время оценки аудитории – если она существует, то кто эти люди и какова конкурентная и субститутная среда на этом рынке. Т.е. сначала мы делаем рынку гипотетическое предложение, а потом смотрим, кто на него может откликнуться.

Если делать наоборот, сначала выделяя аудиторию, анализируя конкурентов и формулируя потребность, то что вы получаете в итоге? Чаще всего - неадекватную оценку рынка. Потому как выбирается необходимая ниша в итоге не по ценностному предложению, а по количеству игроков в сегменте, одинаковым способом удовлетворяющих одну и ту же потребность аудитории. Т.е. если вы ошиблись с аудиторией хоть немного – всё летит к чертям. А это большой риск, однако.

Именно компания выбирает потребителей, и никак не наоборот. Хватать за руку ведущих активный образ жизни домохозяек с высшим образованием и спрашивать у них, что они хотят, – не правильно. Нужно понять, чем именно вы способны им помочь, предложить, оценить точность, скорректировать и предложить еще больше ценности... При таком подходе решается и еще одна задача, связанная с подготовительной, исследовательской работой. Это проблема недостоверности сведений, полученных в результате гипотетических обсуждений, когда респонденты говорят что любят красное, но потом покупают в магазине желтое. Что не мешает им любить красное.

Поэтому способ куда более верный (хоть и кажется более рискованным) – не собирать с рынка потребности и пытаться их удовлетворить там, где потенциал рынка больше, а понять, в чём ты лучший, и предложить это рынку. "Лучший для кого?" – это вопрос сегментирования и дифференциации, безусловно. Но только при помощи этих инструментов искать надо не лучшую нишу на рынке, а потребителей своей ценности, того, что максимизировать можете только вы. Сначал продукт – потом сегмент.

В журнале "Америка" середины 70-х годов я увидел (и запомнил навсегда, кажется) такую карикатуру: двое мужчин склонились над столом, на котором стоял утюг со шваброй вместо подошвы. Текст подписи (цитата одного из них) гласил: "Я понятия не имею, зачем это нужно, но теперь это задача отдела маркетинга". Это, конечно, шутка. Но если подходить к изучению потенциала компании со здравым умом и маркетинговым мышлением (или дизайн-мышлением, как сейчас актуальнее говорить), то зачастую проще сначала понять, что мы можем, а потом, для кого это нужно, чем пытаться создать что-то соврешенно новое и несвойственное, но необходимое для быстрорастущей целевой аудитории одного из рыночных сегментов.