Эдуард Илоян: "Мы живем с СТС в гражданском браке"

Главный вопрос, который задают про Yellow, Black and White: чьи же они, кто собственник группы? Одно время многие считали, что вы связаны с генеральным продюсером «СТС Медиа» и гендиректором СТС Вячеславом Муруговым.

Я уже устал отвечать на этот вопрос. Я уже слышал помимо Вячеслава Муругова еще пять-шесть версий, чьи же мы. Причем в зависимости от того, в какой среде вращаешься, слышишь разные мнения. Эти разговоры понятны: многим кажется, что мы должны быть с этим каналом аффилированы. Но если бы так было, канал заказывал бы нам все эти проекты.

А разве это не так?

За все это время СТС заказал нам только «6 кадров». Все остальные проекты мы инициируем сами, просто приносим на канал и говорим: «Посмотрите видео. Нравится, хотите?» Так что, отвечая на ваш первый вопрос, подчеркиваю: мы абсолютно независимые. Хорошо ли это или плохо в сегодняшней конъюнктуре, вопрос, может быть, спорный. Но нам пока комфортно. Мы независимы и, являясь владельцами бизнеса, сами принимаем все решения. Владельцами компании сегодня являются основатели группы плюс менеджмент. У нас партнерская система, и большинство наших сотрудников, прежде всего продюсеров, дорастают до того, что становятся партнерами в проектах.

Какова ваша доля в компании?

Я бы не хотел говорить конкретно про свой пакет. Скажу так: я, Виталий Шляппо и Алексей Троцюк являемся мажоритариями. У нас троих вместе около 80%.

В последний год на телевизионном рынке бытует мнение, что совладельцем группы является Игорь Коломойский, владелец украинской группы «Приват» и телеканала «1+1», а с весны этого года еще и губернатор Днепропетровской области. Коломойский действительно бенефициар Yellow, Black and White?

Отвечаю: нет. У нас с группой «1+1» есть крупный договор на контент, такой output deal на территорию Украины [право преимущественной продажи произведенного контента]. Об этом мы договорились еще года два назад, когда студии был необходим стратегический партнер на Украине. На тот момент у группы Рената Ахметова были уже схожие договоренности с Comedy Club Production, поэтому на украинском телевизионном рынке оставались, по сути, только два ключевых игрока – группа Виктора Пинчука («Новый канал», СТБ и др.) либо группа каналов «1+1» Коломойского (1+1, ТЕТ и т.д.). «Плюсы» предложили нам лучшие условия, и весь контент, который мы производим и который раньше выходил на разных украинских каналах, перекочевал на «1+1» и ТЕТ. Поэтому, видимо, кто-то и решил, что у группы появились новые акционеры.

Сейчас вы по-прежнему поставляете контент на «1+1»?

На украинском телевизионном рынке сейчас очень непростая ситуация. Украинские каналы либо вообще ничего не платят за уже «отгруженный» контент, либо предлагают российским каналам и продакшн-компаниям пересмотреть условия или реструктурировать платежи. Это, к сожалению, общая проблема.

Насколько партнерство с Украиной важно для российских продюсеров?

Очень важно, потому что для большинства продюсеров — это вопрос рентабельности бизнеса. На Украину приходится порядка 15-25% нашего телеконтента. Поэтому, конечно, для всех это ощутимый удар. И тут стоит вопрос, как компенсировать потери: либо российские телеканалы должны теперь больше платить за контент, оставляя себе больше прав, либо надо искать какой-то другой выход из ситуации. Не забывайте также, что есть продакшны, продукцию которых теперь вообще не покажут на Украине — речь идет о сериалах про российских военных, сотрудников спецслужб и т.п. Производители таких сериалов автоматически лишились части дохода. Нам в этом отношении легче: мы сосредоточены на развлечениях, наш контент вне политики.

Сегодня есть смысл продолжать сотрудничество с украинскими вещателями? Будут у них деньги?

Честно говоря, про деньги не знаю. Думаю, что смысл все-таки есть. В любом случае там живет русскоязычное население, это второй по величине русскоязычный рынок. Альтернативы ему просто нет. Рынок Казахстана по сравнению с Украиной очень маленький, все остальные — еще меньше. Чтобы сделать качественный высокобюджетный проект, нужны охват и средства. Поэтому, наверное, лучше было бы, если бы к софинансированию подключились российские телевещатели.

Но ведь и на российском рынке все не так хорошо. Если в начале года прогнозировался рост телерекламного рынка минимум на 6%, то сейчас, к примеру, аналитики ZenithOptimedia говорят только о 3%. И это сегодня считается очень оптимистичным прогнозом. По идее, российские телеканалы должны сейчас сокращать расходы на контент.

В этом-то и главная беда. Пока телеканалы еще официально не говорят о том, что намерены сокращать расходы на контент, но не исключено, что к концу года они об этом заявят. Тут все зависит от геополитики. Нам же остается только держать руку на пульсе.

Каковы основные активы телевизионного продакшна? Это люди и библиотека прав?

Да, в первую очередь это люди, команда единомышленников, их мозги. Затем — это качественная библиотека, которую можно много раз показывать на каналах и зарабатывать на этом. Во всем мире наличие успешной библиотеки прав и брендов обеспечивает высокую маржинальность бизнеса студии.

Чтобы была такая библиотека, вы должны продавать каналу ограниченное количество показов на каждую программу или сериал. Так?

Да, как правило, это три или пять показов за два года. В случае успеха премьерного показа и хитовости проекта канал может исчерпать эту квоту уже в течение года, в этом случае он начинает платить студии уже за дополнительные показы.

Вашим основным партнером был и остается канал СТС. По идее, зависимость от одного поставщика очень рискованна для вещателя.

На самом деле у СТС много партнеров. Помимо нас, наберется, наверное, еще около 20-30 компаний, которые что-то производят для канала. Думаю, наша доля из всего того, что произведено для канала в год, составляет около 25-30%. Но если смотреть на то, что идет в эфире, то без учета голливудского кино это, возможно, и 40-50% прайм-тайма. Просто наши успешные продукты часто повторяются и поэтому занимают много эфирного времени. Но есть на любом канале и проекты, которые списали после первого же показа или которые пока лежат на полке и ждут своего часа. Слава богу, это не наши проекты. Сколько канал зарабатывает на нашем контенте, он не озвучивает, но мы уверены, что и для них это взаимовыгодное сотрудничество и высокомаржинальная история.

При такой зависимости холдинг «СТС Медиа» просто не может не задумываться о покупке по крайней мере доли в Yellow, Black and White.

Это вопрос к руководству «СТС Медиа», в первую очередь к Юлиане Слащевой [гендиректору «СТС Медиа» с августа 2013 года]. Да, мы вели такие переговоры и ведем, но пока ни к чему не пришли. Переговоры ведутся еще со времен Антона Кудряшова [ушел с поста гендиректора в декабре 2011 года], потом мы говорили с Борисом Подольским, потом с Юлианой. Сейчас, как мы говорим, мы живем с СТС в гражданском браке, в котором у нас есть несколько здоровых детей. Конечно, хорошо бы было узаконить этот брак, чтобы и этим детям было хорошо и чтобы ни одна из сторон не думала, что партнер ей изменяет. Поскольку как только у нас появляется проект на другом канале, наших коллег с СТС это немного коробит. Они не могут нам запретить работать с другим вещателем, но по-человечески их я прекрасно понимаю.

А вам интересно работать с другими вещателями?

Мы уже очень глубоко работаем с другими каналами. В 2015 году наши проекты должны выйти на всех каналах из топ-5.

В декабре 2011 года телеканал ТНТ приобрел за 10,3 млрд руб. 74,99% группы Comedy Club Production, своего основного поставщика контента. То есть вся продюсерская компания была оценена почти в 13,7 млрд руб., или в 466 млн долл. Если ориентироваться на ту сделку, какова может быть стоимость Yellow, Black and White?

Я не готов сейчас отвечать на этот вопрос. Можно разные методы оценки применять: считать мультипликаторы, сравнивать финансовые показатели. Можно просто посмотреть в будущее. Я всегда привожу в пример покупку Walt Disney Co. студии Pixar. Просто пришли руководители компании, выслушали команду, посмотрели на их текущие успехи, посмотрели на готовящиеся проекты и сказали: «С ними мы заработаем в будущем энное количество миллиардов. Давайте мы им сейчас заплатим столько-то и вольем их в свою команду». [В 2006 году Walt Disney Co. заплатила за Pixar 7,4 млрд долл.] Поэтому не хочу говорить про оценку нашего бизнеса. Могу лишь отметить, что Comedy Club Production на момент продажи был меньше, чем Yellow, Black and White сейчас.

Но зависимость ТНТ от Comedy Club, пожалуй, была больше, чем СТС от вас.

Возможно. Но я имел в виду библиотеку, команду продюсеров, проекты. За три года после сделки Comedy Club сделал меньше, чем мы сделаем за следующие три года. У нас уже в разработке и производстве проекты 2017-2018 годов.

Какова выручка Yellow, Black and White за 2013 год и каков прогноз на этот год?

Выручка студии в 2013 году составила 2,3 млрд руб., в 2014‑м мы прогнозируем рост более чем на 40%.

Какова рентабельность бизнеса по EBITDA?

Около 20%.

Если смотреть на известные показатели продюсерских компаний в Восточной Европе, то там средний показатель примерно 10-15%.

Раньше у нас рентабельность была и минусовая — когда мы инвестировали в проекты. Потом мы вышли на 12-15%, маржа увеличивается по мере роста качественной библиотеки. Права на наши проекты возвращаются, и если их можно дополнительно продать, они приносят большую маржу, 60-70%. На производстве студия зарабатывает минимально, так как чаще всего мы вкладываем в продукт больше, чем его закупочная стоимость. Сделать продукт, способный генерировать рейтинги на повторах, - гораздо более сложный и дорогостоящий процесс. Это с каждым годом дает рост рентабельности по группе. Думаю, в этом году рентабельность может составить 20-25%.

Но это если ситуация на Украине стабилизируется и российский рекламный рынок продолжит рост.

Мы же диверсифицируемся: идем в интернет, в кино. Выходим на рынок B2C, чтобы работать напрямую с потребителем, не зависеть от рекламы. Думаю, у нас в этом отношении сбалансированная история. Мы сейчас запускаем на ближайшие три года порядка 20 кинопроектов.

А кино может быть прибыльным бизнесом? Показателен пример студии «Централ Партнершип»: ее руководство ранее само признавалось, что из всех полнометражных проектов по итогам проката лишь единицы вышли в ноль.

Под кинобизнесом я подразумеваю не только собственные проекты, но и те, в которых мы выступаем сопродюсерами, входя на уровне сценария, оказывая софинансирование и получая за это права на территорию СНГ. Уже в этом году компания All Media [входит в группу Yellow, Black and White и занимается дистрибуцией контента] совместно с партнерами по кинопрокату выпустит 10-12 картин. Одни из них маленькие, другие побольше, но в целом получается диверсифицированный портфель, который работает и доходность на инвестиции которого может достигать 30-40%. Это в том числе поднимает рентабельность всей группы. Среди уже вышедших в прокат картин: «Кухня в Париже», последний фильм Хаяо Миядзаки «Ветер крепчает», анимационный мультфильм «Оз: возвращение в Изумрудный город» и т.д.

Так и просится вывод: Yellow, Black and White стоит дороже, чем Comedy Club.

Делайте любые выводы, но я бы не хотел сравнений. Рынок был другой, люди разные. Мы все равно не знаем всех деталей той сделки и почему в итоге получилась такая сумма.

Вы заинтересованы в том, чтобы у вас появился стратегический инвестор в лице канала-вещателя?

Да, говорю честно: заинтересованы. Мы думаем в первую очередь не о деньгах, поскольку мы люди не бедные и не жадные, мы думаем в первую очередь о будущем развитии. И нам нужны не хозяева, а партнеры.

Когда вещатель покупает продакшн, все выглядит очень логично: будущее за производством контента, а эфирный телеканал — всего лишь платформа. Однако про вас рассказывают истории прямо противоположные: это вы в прошлом году ходили и вели переговоры о покупке эфирных каналов. Было такое?

Было такое. Нам для создания своей «экосистемы» пока не хватает системы дистрибуции. Чтобы наш бизнес был замкнутым циклом, нам надо самим производить GRP [пункты рейтинга; условные единицы, по которым на ТВ продается реклама и которые отражают число зрителей, увидевших рекламный ролик]. Для этого нам нужен эфирный телеканал. И мы действительно в партнерстве с разными инвесторами, фондами и банками смотрели на то, чтобы купить долю в одном из существующих эфирных каналов. На каком-то этапе этот процесс застопорился. И слава богу, потому что начались все эти катаклизмы, к которым так чувствителен рекламный рынок.

Мы сами немножко притормозили эту ситуацию, хотя по-прежнему думаем о системе дистрибуции. Но платить 300-400 млн долл. за аналоговое вещание все-таки слишком рискованно. Не факт, что эти деньги отобьются. Непонятно, что будет с переходом на цифровое вещание, с мультиплексами. При этом активно развиваются digital-платформы. В общем, уравнение с очень многими неизвестными, которое мы будем пробовать решить в среднесрочной перспективе.

Рассказывают, что вы смотрели на каналы «Ю» и «Пятница».

Было три канала. Мы смотрели на «Ю», «Пятницу», а потом «СТС Медиа» нам предложил: «Если вы ищите канал, то обратите внимание на «Перец».

За «Ю» его владельцы хотели 350 млн долл., за «Пятницу» — 170-180 млн, правильно?

Да, примерно так. Из всех трех каналов «Ю» был наиболее репрезентативным по финансовым показателям. Он был прибыльный, и мультипликаторами можно было объяснить сумму, почему владельцы так оценили этот бизнес. На «Пятнице» висели большие долги.

А «Перец» могли отдавать вам в управление с последующим опционом на его покупку.

Там была сложная структура, мы могли частично что-то купить, затем получить опционы на дополнительную покупку, если канал выдаст запланированные результаты. Но ни до чего конкретного так и не дошло, поскольку было непонятно, что будет тогда с флагманским каналом СТС, если практически вся наша команда уйдет работать на «Перец». Откровенно говоря, мы бы не справились с двумя каналами одновременно, поскольку все усилия пришлось бы направить на приоритетный нам ресурс.

Вы так рассказываете: смотрели на этот канал, обсуждали покупку того. Разве у нас можно просто договориться с владельцем, заплатить деньги и стать владельцем эфирного канала, не получив предварительно на это политического согласия?

Конечно, нельзя. Но нам бы наверняка разрешили сделку, поскольку мы не собирались покупать контрольный пакет того или иного канала и, повторюсь, мы вне политики. Мы не собирались заниматься информационным вещанием, мы собирались делать качественное и современное телевидение.

Сейчас как вы сформулируете стратегию вашего развития?

Мы продолжим работать в первую очередь над киносериалами. Это важно подчеркнуть: именно киносериалами — их качество должно быть таким, как у полнометражных фильмов, их должны делать кинорежиссеры. Будем продолжать все наши успешные телефраншизы — «Кухня», «Последний из Магикян», «Светофор». Осенью на канале « Россия 1» у нас премьера: 24 серии криминальной драмы в духе «Крестного отца» и «Клана Сопрано», созданной совместно с кинокомпанией «Небо» Резо Гигинеишвили. Будем работать над кинофраншизами. «Кухня в Париже» уже стала такой, поскольку уже точно будет продолжение — «Кухня в Шанхае». В разной степени готовности находятся новые фильмы. Совместно с «Централ Партнершип» выпустим в этом году комедии «Любит не любит» и «Ставка на любовь». Также внимательно смотрим на рынок digital.

У вас в digital уже есть проект Molodejj.tv. Этот ресурс как-то развивается?

Да, там все хорошо. Осенью должен заработать кинотеатр для Smart TV, в котором появятся фильмы мейджеров — «Диснея», «Фокса» и др. Плюс будут эксклюзивные российские премьеры. Это нишевый проект, его название говорит само за себя. Мы в него верим и продолжаем развивать.

Онлайн-кинотеатры в России могут существовать только по рекламной модели? Не могу вспомнить пример, когда платная модель у нас сработала.

Платная модель действительно долгое время не работала, но в последний год, когда вступил в силу антипиратский закон, она заработала. Мы как правообладатели это почувствовали: нам за наше же кино онлайн-кинотеатры стали платить на 70% больше, чем платили раньше.

В абсолютном значении это значимые суммы?

По крайней мере это компенсирует потерю рынка DVD, который фактически умер. На «Кухне в Париже» мы планируем заработать в digital-среде около 300-400 тыс. долл. Это вполне приличная сумма. Раньше за DVD-права продюсеры получали схожие суммы.

А почему умер рынок DVD?

Он умер в России. В мире он все еще работает, но слабее в силу появления новых видов платформ. На мой взгляд, причина все та же — пиратство.

Еще прошлой осенью вы анонсировали продажу прав на «Кухню» американскому каналу CBS. С тех пор никаких известий о том, что на американском ТВ «Кухня» все-таки появится, не было.

А она и не может там так быстро появиться. Это Америка, там ничего не делается быстрее чем за год. Они сначала пишут сценарий, потом идет выбор продакшна, затем кастинг, далее пилот. Там есть сезонность: если ты не успел на сезон пилотов, проект переходит на следующий год. Мы сейчас ориентируемся на сезон пилотов 2015 года. Сейчас осенью должны пройти съемки. Это значит, что в конце августа нам должны прислать кастинги американских артистов, мы как сопродюсеры должны это все утвердить. Но то, что за проект взялся именно CBS, лидер комедийных проектов во всем мире, укрепляет нашу веру в то, что проект состоится.

Вас послушаешь, так все у вас прекрасно и вы лучше всех.

(смеется) Может быть, и так. На самом деле минусы, конечно же, есть. Главный минус — мы не были в будущем и поэтому не знаем, как все будет дальше развиваться. Наверное, студии должны консолидироваться вокруг телеканалов, которые будут определять, в какую сторону всем двигаться. С другой стороны, опыт западной индустрии показывает, что всем рулят как раз студии и в центре всего находится контент. Как в итоге будет у нас, я, к сожалению, не знаю. Но и тот и другой вариант нам подходит. Главное — делать вкусную еду, которая будет нравиться зрителям.