Ключевые факторы успеха и SWOT-анализ компании

Здравствуйте уважаемые коллеги.
Смею предложить обсудить Вам эту статью
Предложенный вариант методики SWOT-анализа позволяет (ИМХО) перейти общих выводов (по поводу того, какой путь выбрать компании) к формулировке конкретных альтернативных стратегий.

Материал намеренно дан в формате "методички для обучающихся ". На основе конкретного примера для продуктово — рыночной комбинации: «автомобильные сигнализации — рынок Российской Федерации».

Приходится заниматься, в том числе, доучиванием и, к сожалению, переучиванием. Учебники трактуют о том, что нужно делать, а требуется знать (и уметь) - "как именно это нужно делать". Так что на основе практической наработки попытался написать материал, пригодный для использования, так сказать и "в мирных целях" Ничего личного, все наименования, приведенные в статье, вымышлены , но рынок настоящий!

К "побитию" критиками готов.
И время - для "оттянуться" колегам я выбрал самое подходящее:
С Новым Годом!

С уважением,
Юрий Михайлович

Интересно, зачем столько сложностей с ранжированием? Пусть останутся все возможности, угрозы и стороны...

Здравствуйте,Юрий Михайлович
Довольно долго пытался понять что именно Вы предлагаете обсудить. Самоё понятие SWOT-анализа? Конкретные шаги, предпринятые Вами по проведению SWOT-анализа с конкретным продуктом на конкретном рынке? Методологию конкрентого примера или методологию в целом? Степень «позволительности» использования только SWOT-анализа для выбора стратегических альтернатив или место SWOT-анализа в комлексе Маркетинговой Информационной Системы? Степень необходимости и достаточность метода для выбора стратегических альтернатив? Поиск слабых мест в методологии в целом или в частном примере?
Полагаю, Вам не интересны общие сентенции по тому или иному вопросу. Поэтому предлагаю Вам сперва определить наиболее важный вопрос, ответ на который Вы хотите получить, указать ряд связей этого вопроса с более глобальной целью и описать ряд терминов (дабы не возникало разнотолков в духе мАркетинг или маркЕтинг) используемых Вами в том или ином ключе. Имея подобный ряд заданных Вами констант мы сможем начать дискуссию.
В данном-же виде Ваше мнение, что «...Предложенный вариант методики SWOT-анализа позволяет (ИМХО) перейти общих выводов (по поводу того, какой путь выбрать компании) к формулировке конкретных альтернативных стратегий...» можно только разделить с очень большими оговорками, перечислять которые никто, собственно, и не стал. Ввиду их громоздкости. А ведь дьявол- он в деталях. В тех самых оговорках, о которых никто и не пишет.

И Вы, Лукас, будьте здоровы!
Вы правы, набор аспектов обсуждения обширен до безобразия Всему виной моё личное профессиональное занудство.

Вероятно, не следует (здесь и сейчас) обсуждать общие понятия и, тем более, трактовки мАркЕтинга Оставим это "гуру"... вот "счас они явятся и нам всё растолкуют".
Эту статью я намеренно выложил на адвертолоджи - подальше от консалтеров /сам вроде того / и поближе к профессиональным дискуссиям (форумы:Теория Рекламы, Маркетинг...).

Да, дьявол в деталях. А для дискуссии необходим взаимный интерес партнёров. У каждого свой взгляд на мир.

Но попробуем определиться. Итак, для начала, одна из "дыр":
корректность использования предложенных здесь экспертных методик , на этапе получения данных для описания предпочтений потребителей, на этапе формирования набора SWOT и на этапе оценивания элементов матрицы.

Если это Вам не интересно - любые другие "дыры" в методике.

С уважением,
Юрий Михайлович

Позволим себе начать. Хочу обратить Ваше пристальное внимание к тому, что мы обсуждаем вопросы, поставленные Юрием, а не мой путь рассуждений и не мои выводы. Если кому-то покажется интересными мои высказывания, в том или ином ключе, прошу открывать новую тему в ветке форума «Маркетинг» или писать личное сообщение. Итак.
С самого начала Вы сделали бессмысленное действие. Вы рассматриваете Партнёрские отношение с Дилером как отношения между Производителем и Потребителем. Поскольку аксиомой бизнеса является процесс извлечения максимальной прибыли с минимальными издержками, мы можем утверждать, что опрашивать партнёров по сути самой аксиомы нет смысла. Мы это и так знаем. Соответственно этому эксперты и делали «свои» выводы. Что мы и видим. Цитата: «Квадрант 1 (Сила / Возможности)
Оценка (сумма баллов) квадранта = +12.
Основной вывод - выбрано направление развития компании, которое по оценке экспертов обеспечит лидерство на рынке. Работа с дилерской сетью и с сервис - центрами должна быть приоритетной. (выделено мною).В качестве альтернативы может рассматриваться создание региональных представительств (филиалов) компании в регионах РФ. Такое направление развития ранее просчитывалось компанией и было отвергнуто.»
Ваша ошибка, допущенная с самого начала, позволила ПОСТОРОННИМ и НЕЗАИНТЕЕСОВАННЫМ в ВАШЕМ успехе людям формировать субъективное мнение о ВАШИХ константах. Что само по себе является отсутствием смысла. С другой стороны, я бы причислили это к слабым сторонам компании в вашем анализе, гиперирерархичная бюрократичная структура сама инициировала подобный вывод. Очевидно, для того, чтобы убедить себя в необходимости следования ранее принятого решения : «Создание собственной дилерской сети оказалось для данной продуктово - рыночной комбинации компании более эффективной стратегией.» А вот насколько такое решение является оправданным ( с учетом объективного показателя : «Угроза усугубляется высокой текучестью персонала, связанной, в основном, с нехваткой квалифицированных специалистов на рынке труда.» ) ставит под сомнение ВСЮ процедуру, показанную Вами, что может негативно сказаться на неокрепших умах многих практикующих специалистов. Кроме того, последовавшие за выводом действия некорректно сравниваются Вами с теоретической моделью. Поясню: работа с Дилерами и создание собственной дилерской сети – КОНГРУЭНТНЫЕ бизнес-единицы имеющие ДУАЛИСТИЧЕСКУЮ природу.
Впрочем, поскольку у нас нет сейчас цели разбирать каждое предложение и каждый вывод мы остановимся только на выводах, которые прямо отвечают на Ваш первый вопрос: «…корректность использования предложенных здесь экспертных методик, на этапе получения данных для описания предпочтений потребителей…».
Использование в качестве экспертов при проведении SWOT-анализа партнёров, имеющих иные, отличные от нас бизнес-интересы может соответствовать цели только при оценке таких показателей как :
1. Привелекательность отрасли по таким критериям как:
• Доходность капитала, стабильность или динамика увеличения доходности капитала в отрасли
• Барьеры входа и барьеры выхода в отрасли
• Соответствие производственных мощностей в отрасли существующему спросу ( на уровне или ниже)
• Умеренность роста рынка и его перспективы (объективные и субъективные причины, PEST-анализ)
• Угрозы со стороны заменителей
• Рыночная сила поставщиков в отрасли (с натяжкой)
• Рыночная сила покупателей отрасли
• Темп роста рынка
2. Понимание конечного потребителя
3. Анализ общих конкурентов (если у компании есть действительно один-два важных вопроса о конкурентах)
4. Относительная доля рынка

А вот искать ответ на вопрос: «Насколько хороши наши конкурентные позиции?», всё же лучше самостоятельно. Ведь никто кроме Вас не может оценить:
• Тенденции изменения относительной доли рынка
• Показателя прибыли на используемый капитал
• Зависимость роста компании и роста рынка
• Зависимость относительной доли рынка и темпов роста рынка
• Зависимость относительной доли рынка и рентабельности продаж
• Зависимость относительной доли рынка и прибыли на используемый капитал
И оценив по этим параметрам свои конкурентные позиции, мы можем задать себе вопрос: «Какие факторы лежат в основе нашей позиции?» Причём, далеко не всегда оказывается, что факторы, искомые нами, являются факторами успеха. Вполне может оказаться, например, что компания С3, имеющая долю рынка в 10%, по показателю Прибыльности на используемый капитал является лидером рынка и её совершенно не беспокоит, что по этому поводу думаете Вы и Ваши Дилеры. Но что должно обеспокоить Вас.
В связи со всем вышеизложенным, поиск ответов на следующие вопросы:
«корректность использования предложенных здесь экспертных методик…на этапе формирования набора SWOT и на этапе оценивания элементов матрицы» теряет смысл.

Добрый день, Лукас.
Спасибо. В рамках классического подхода, написанное Вами, безусловно верно.

И в реальности компания использовала собственные внутренние ресурсы для анализа динамики рынка, доли рынка, прибыльности, рентабельности и пр. … внутренней и внешней среды. Внешняя информация “ черпалась”– в открытом доступе + отчёты Инф. Агентств. Источники данных, методики - всё как обычно… И выбор стратегических альтернатив в том же ключе. Так было. Но взгляд на мир “из собственного окопа” не полностью удовлетворяет, а привлечение внешних МА (увы) не добавляет компетентности.

Однако, опыт работы с дилерской сетью показал реальную возможность использования её ресурсов для сбора данных (доля товаров в обороте Дилера, оценки динамики рынка, оценки параметров описателей товаров – субститутов и прочие “очень интересные вещи”). И всё - это не смотря на то, что Дилеры – не зависимые компании. И дело тут в том, что бизнес “склеивает” прибыль, а в данном случае ставилась (и реализовывалась!) цель максимизации прибыли для ВСЕХ участников канала: Дистрибутор (собственная ТМ) – Дилеры.
Вот тут то и возникли соображения о возможности использования экспертов из компаний – Дилеров.

Путь рассуждений (пунктирно):
- жизненные циклы (законы развития) товара, рынка, компании подобны;
- эти объекты могут быть описаны в предметной области набором атрибутов;
- количество атрибутов (бесконечное) можно ограничить;
- можно предположить, что КФУ – это и есть та самая ограниченная группа атрибутов (описателей) рынка.

То есть, возможно, это нечто вроде потребностей среды, удовлетворяя которые компания в этой среде успешна? Ох, побьют меня за это
Вот и попробовал… И здесь привёл описание процедуры и полученные результаты.
Не претендую на “истину в последней инстанции”, однако предполагаю, что провёл не бесполезный эксперимент.

Уважаемые господа, к счастью истинно успешный бизнес использует не эту аксиому г-на Лукаса, а немного другую, поэтому вернемся к методике. Базовая ошибка во всех качественных методах - это отбор экспертов. Методика Дельфи это не только принципы ранжирования (кстати предложенная математика суммирования не для рангов, а для интервальной шкалы измерений), но и репрезентативность самой группы.
Поэтому, использовать только один тип представителей - это не серьезно. В этом я с Лукосом согласен.
Мы не забываем. что пример приведен только для одного ПРК, а не всего комплекса рынков, на которых работает компания.
Сам принцип правилен в отношении самой матрицы и прекрасно работает не один год уже в мире, вся трудность в ТЕХНИКАХ расшифровки, а вот тут у автора легкое луковство, немного скрыл от сообщества. Причина в том, SWOT нельзя рассматривать в разрыве от остальных методов анализа: МАВА, M@MA, PEST и тп. Потребности среды в анализе СВОТ выступают в качестве критериев через тенденции их развития по конкретным рыночным факторам и для потребностей среды, удовлетворяя которые компания в этой среде успешна - как метод не пригоден, так не позволяет измерить маржинальность удовлетворяемой потребности.
Удачи всем!

Друзья, доброго времени дня.
Разумеется, ВПФ прав. Методов, теорий и инструментов стратегического планирования существует более (мне известно) 50. У меня не было цели перечислять все существующие. Я только указал общие,для любых методик, параметры, учитываемые при формировании критериев оценки достижения результата; признаю, далеко не все параметры. Почему? Потому, что методика находиться в рубрике "Школа рекламиста". Для школы большего не требуется. Так что, уважаемый "школьники", признаки "истинной успешности" не в том, кто как трактует это понятие, но в том какой результат требуется получить. Последнее же зависит не столько от теорий, их знания и понимания механизмов действия сколько от окружающей действительности. Указанные мной критерии, как желаемые для анализа СВОТ, не являются идеальным списком.
Хочу ещё раз обратить внимание, что обсуждается в данном дискусе НЕ МОЁ мнение.
Вернусь к теме.
Да, действительно, указанное уважаемым ВПН "лукавство" Ю.М. имеет место быть. Весьма важное замечание для рубрики школа. Вероятно, сам Ю.М. сознательно не стал показывать весь комплекс МИС. В таком случае ему бы пришлось раскрыть множество конфиденциальных данных составляющих коммерческую тайну.
Потребности среды в анализе как критерии.
Можно много спорить о том, что такое Угроза и что такое Возможности. Определив тенденцию на ранней стадии и приняв, то или иное, решение следует рассматривать такую тенденцию как Возможность. Если же компания не способна определить тенденцию или не способна принять адекватные меры - тогда это Угроза.
В этой связи имеет смысл рассматривать альтернативные методики: 5 сил Портера, например.
Представленная методика имеет очень интересные следствия, тем не менее.
С одной стороны она больше показывает процесс исследования коммуникаций между производителем и потребителем и определяет культурную составляющую в компетенции производителя. В этом смысле исследование недостаточно. Но понятие communication studies ещё не настолько известно в российской бизнес-среде и следует рассматривать эту методику как одну из возможных. С другой стороны методика позволяет перейти к inside-out strategy, являясь, таким образом, её предтечей. Что с научной точки зрения весьма интересно и заслуживает пристального внимания. Так как позволяет уйти от конкурентной модели 5 сил Портера к созданию в долгосрочной перспективе конкурентного преимущества основанного на способности быстрее и с более низкими затратами формировать конкурентные преимущества. Источник: http://www.howardesign.com/exp/service/cite.php?id=8
Для "школьников" - можно так же сравнить методику, предложенную Ю.М. с теорией "Кайдзен".
Великий Советский,Российский философ Иванов,Вячеслав Григорьевич в числе своих глубоких высказываний, в том числе, сказал: "«Объяснить явление — значит вскрыть ту систему детерминации, следствием которой оно является. Тридцать лет назад подобное требование было бы принято как вполне самодостаточное. Современное научное мышление полагает, что полнота объяснения будет достигнута в том случае, если само явление будет понято как система и, одновременно, как элемент вышестоящей системы. Это означает, что задача «вскрыть систему детерминаторов», обусловливающих явление, вовсе не эквивалентна задаче «вскрыть системный характер явления и объяснить его как эффект системной детерминации».
Именно предложенная методика, на мой взгляд, вскрывает систему детерминаторов, но её ограниченность в том, что она не показывает системный характер. Иными словами рискует превратиться во фригидный рудимент, что указывает на необходимость её дальнейшего совершенствования.
Заключение.
Причины, по которым я и уважаемый ВПН считаем эту методику непригодной для РЕШЕНИЯ указанной задачи, различны. Мнение коллеги ВПН основано, на мой взгляд, на методической составляющей, сформированной классической теорией маркетинга. Моё же мнение основано на бессмысленности экспертного опроса по субъективно отобранным атрибутам из бесконечного списка. Человеку не дано предугадать, что Природа отберёт для последующей эволюции. Методика Ю.М. предполагает ретроспективный взгляд на эволюцию, на изучение простых элементов, из которых Ю.М. собирается «синтезировать» более сложную систему. Но вот предугадать какими свойствами такая система будет обладать – невозможно, то есть мы приходим к классической экстраполяции в будущее результатов опыта основанного на прошлом. Или, к попытке выдать желаемое за действительное.Односторонне, Юрий Михайлович, как то всё это выглядит. А если заменить балльную шкалу оценок на деньги? то есть пересмотреть критерии изначальные с субъективных на те, которые можно описать в деньгах? вот тогда, мне каааца, будет более оправданные результаты.

Спасибо, коллеги.
ВПФ правильно отметил "прокол" по части несоответствия шкалы и обработки данных. Да, действительно с экспертами ПРОБЛЕМЫ. Они /проблемы/ самого разного свойства. Вот, и ранжирование пришлось свести к "одному циклу"и суммировать данные, хотя метод Дельфи предписывает последовательно проводить переранжировку и отбрасывать лишнее.
Насчёт репрезентативности - это к количественным методикам. Для экспертных это понятие вовсе не применимо.
Насчёт того, что был лишь один тип экспертов (специалисты дилеров) - так всё это делалось для исключительно узкой ПРК. И кто лучше знает рынок и может оценить ключевые факторы успеха, чем дилеры - лица прямо заинтересованные в прибыли?
Насчёт "измерить маржинальность удовлетворяемой потребности" - согласен, не измерили. Буду "прибор для измерения" делать

Вероятно, в статье неясно написано о прочих действиях по формулировке стратегических альтернатив, которые сопровождали СВОТ. Естественно, вёлся постоянный мониторинг рынка и анализировались внутренние данные. О тех процедурах, так же, как и о МИС - отдельная "песня". Это не лукавство - это выделение (возможно некорректное) и описание одной процедуры.
И "на сладкое" - "бессмысленности экспертного опроса по субъективно отобранным атрибутам из бесконечного списка". Интересно, какой инструмент может отобрать атрибуты ОБЪЕКТИВНО?
В реальности меню выбора индивидуума /субъекта/ количественно ограничено:
- для процессов в реальном времени - не более 7 (в пределе до 9);
- в более спокойном режиме - до 12 - 15.
Вот, и атрибутов (описателей объекта) мы можем реально столько использовать. Правда мне попадались профи (технари), которые долго подумав выдавали до 20 - 30 и даже более!!! описателей
Так, что эксперты могут: список атрибутов сгенерировать и их веса назначить, список отранжировать, лишнее (снизу) выкинуть. Есть и практическая реализация (спецтехника). Могу выложить, если есть желающие посмотреть.
А вот за тем - матрицы строить. И не только для СВОТ.
Остаётся самая "малость" - убедиться в применимости полученного инструмента на практике , особенно, если удасться реализовать идею Лукаса: "заменить балльную шкалу оценок на деньги".
Чего всем и желаю.

Ппц, куда я попал) какие тут все умные) ...

Уважаемый г-н Jur, я был бы рад взглянуть на практическую реализацию о которой вы писали в последнем сообщений.

Уважаемый Эндрю, - Вы хотите реализацию? "Их есть у меня"
Завтра будет Вам ссылка.

Для Эндрю:
Для обозначения темы процитирую фрагмент своего сообщения:
"...Так, что эксперты могут: список атрибутов сгенерировать и их веса назначить, список отранжировать, лишнее (снизу) выкинуть. Есть и практическая реализация...". И далее здесь, по Вашей просьбе, мы уходим от темы СВОТ к описанию объектов.

Описание объектов с целью последующего их кспертного ранжирования условно можно разделить на несколько шагов.

Шаг 1
Процесс начинается с предоставления кем-либо из экспертов (первым ответившим) списка параметров данного объекта с проставленными оценками этих параметров. В нашем случае объектами являются компоненты систем охранного телевидения - видеокамеры. Для оценивания значимости параметров использована шкала оценки от 0 до 100 баллов. Шкала даёт приемлемую точность оценок без использования дробных величин. Последующие эксперты используют уже имеющийся список параметров, при необходимости дополняют этот список новыми параметрами и оценивают параметры. По завершению этого этапа мы имеем набор экспертных таблиц. Первую таблицу из этого набора условно назовём таблицей нулевого уровня.

Реализацию для видеокамер смотрите по ссылке: [img]http://articles.security-bridge.com/articles/10/12149/[/img]

Шаг 2
Следующий шаг – расчёт весов параметров продемонстрирован в таблице 2 примера. Вес параметра рассчитан как отношение значения баллов к сумме баллов по списку параметров. Для каждого из параметров рассчитано его среднее значение. Для расчёта среднего использована функция "медиана". Это не самый лучший способ расчёта, но он позволяет отбросить экстремальные значения веса параметров.

Шаг 3
Наконец, в таблице 3 данного примера проведено ранжирование - сортировка по убыванию средних значений параметров. Для большей наглядности веса параметров также представлены в процентном формате – как вклад каждого параметра в совокупную оценку.

Заключительное замечание
При необходимости, полученные результаты могут далее обсуждаться экспертами на следующей сессии. Тогда эксперты берут за основу таблицу первого уровня и дают новые, скорректированные оценки параметров.
Эти итерации могут быть продолжены.
----------------
Методика модифицирована с целью получения данных от экспертов на информационной площадке форума. В данной реализации (для видеокамер) этот процесс представлен в ветке: http://forum.security-bridge.com/forum/8/15996/?page=1
---------------
Надеюсь, приведенные ссылки не сочтут рекламой

В работе странным образом качественные оценки обрабатываются как количественные. Нельзя вычислять среднее арифметическое качественных оценок. Это ранговая шкала, а не относительная. Посмотрите книгу г-на Орлова "Нечисловая статистика" http://orlovs.pp.ru/. Только МОСК не сломайте.

[quote]
Посмотрите книгу г-на Орлова "Нечисловая статистика" http://orlovs.pp.ru/.
[/quote
Спасибо, Старый филин, МОСК буду ломать немного погодя на досуге. Безусловно, строгая математика необходима, но не всегда возможно классическое исполнение
Конкретная беда: с экспертами - технарями проблемы возникают. Ну, не хотят они понимать, что от них желают получить качественные оценки и всё норовят количественные дать. Нет условий использовать классические экспертные методики.
В данном примере использована не порядковая шкалу, а интервальная. Вот это моим экспертам понятно и знакомо. Вот такой "экспертный изврат" получился.
В данном конкретном примере, конечно, корректнее было бы использовать взвешенное среднее, но опять "бЯда" - в данной группе экспертов не нашлось оснований дать им разные веса достоверности. Так и умножал оценки всех экспертов на 1,0 и считал среднее взвешенное.
И опять же,Старый филин, грех мой не столь велик. Эти средние были использованы лишь для ранжировки. Далее, в СВОТе использована, опять, таки, интервальная 5 - бальная шкала. И НИКАКИХ СРЕДНИХ, только значения по строчкам и столбцам матрицы суммировали.
Спасибо за коммент. Помог мне самому ещё раз оценить СОДЕЯННОЕ...

каким образом все же подвести итоги свот-анализа

роза, итоги приведены в разделе "Выводы" (см. текст сообщения в начале темы) "Выводы для стратегии компании представлены на основе SWOT - анализа по квадрантам матрицы"...