Ключевые факторы успеха и SWOT-анализ компании | Школа рекламиста

Дата публикации: 13.12.2009
Раздел: Школа рекламиста

В данной работе приведена методика проведения SWOT-анализа компании, опирающаяся на набор ключевых факторов успеха (КФУ). Материал дан на основе примера для продуктово - рыночной комбинации компании «Stels»: "автомобильные сигнализации - рынок Российской Федерации".

1. Внешняя среда компании и ключевые факторы успеха

1.1. Потребительские предпочтения
Потребителями для компании «Stels» являются Дилеры. Описание предпочтений потребителей сделано на основании данных, полученных в процессе маркетинговых исследований (в формате экспертных опросов). В качестве экспертов были привлечены компетентные сотрудники компаний Дилеров. В качестве канала коммуникации использовалась электронная почта.

Были получены следующие основные предпочтения субъектов рынка:
1. Доходность товара при стабильной политике дистрибуции товара;
2. Соответствие характеристик сигнализаций предпочтениям владельцев автомобилей;
3. Эффективная логистика;
4. Постпродажный сервис.

По месту, занимаемому компанией в производственной цепи, её конкурентами являются компании - дистрибуторы автомобильных сигнализаций.

Данные о долях рынка торговых марок основных конкурентов приведены в таблице 1. Эти данные получены в результате опроса клиентов компании - её дилеров и совместного анализа объёма рынка и собственных продаж компании.

Торговая марка	Stels	С1	С2	С3	С4
Доля рынка (%)	31%	16%	11%	10%	10%

Отметим, что сумма долей рынка этих пяти крупнейших компаний составляет 78%. Таким образом, рынок автомобильных сигнализаций находится в конце стадии развития и уже является гетерогенной олигополией. Переход в стадию насыщения прогнозируется через 4 - 5 лет. На этом развитом рынке наблюдается острая конкуренция. Процессы слияния - поглощения компаний ещё не начались. Конкуренция носит как ценовой, так и не ценовой характер.

Совместный анализ базовых потребительских предпочтений и компетенций компании даёт возможность определить ключевые факторы успеха.

Так, для рассматриваемой продуктово - рыночной комбинации основными ключевыми факторами успеха (далее КФУ) являются:
1. Продукт, соответствующий потребительским предпочтениям. (Здесь это - "сигнализация ТМ Stels", обеспечивающая необходимую доходность и соответствующее качество товара / услуги");
2. Система постпродажного сервиса;
3. Каналы сбыта, обеспечивающие качество логистики и функции контроля дистрибуции, в частности, контроль цен и маржи в канале;
4. Способность привлекать финансовые ресурсы;
5. Высокая скорость реакции компании на изменения в окружающей среде;
6. Имидж надёжного делового партнёра.

На первом шаге процедуры экспертами был сформирован набор ключевых элементов матрицы SWOT (описателей компании и внешней среды). На следующем шаге описатели были оценены этими же экспертами. Для оценок использовалась 5 - бальная шкала, где: минимальное значение = 1; максимальное = 5.

Результат приведен в таблицах 2 - 5. В результате анализа полученных оценок было решено объединить ряд описателей по принципу взаимосвязи. Результаты объединения приведены в столбцах таблиц "Объединение".

Компания	Оценки экспертов
Сильные стороны	Оценка 1	Оценка 2	Оценка 3	Оценка 4	Средняя оценка	Объединение
1. Торговая марка принадлежит компании	4	4	4	4	4,00
2. Способность накапливать опыт /сильный менеджмент/	2	4	4	5	3,75
3. Логистика /эффективная логистическая структура/	3	4	3	3	3,25	3 и 7
4. НИОКР /в структуре компании/	4	4	5	4	4,25
5. Финансовые ресурсы /практика привлечения и аккумулирования/	4	5	5	5	4,75
6. Сервис - центры	5	5	5	5	5,00
7. Развитая дилерская сеть	4	5	5	5	4,75	3 и 7
8. Актуальный ликвидный продуктовый портфель	5		5	4	4,67

Компания	Оценки экспертов
Слабые стороны	1	2	3	4	Средняя оценка	Объединение
1. Персонал /высокая текучесть кадров, связанная с дефицитом профессионально подготовленных сотрудников/	4	5	5	4	4,50
2. Связь с производством /территориально удалённое OEM/	1	2	4	3	2,50
3. Маркетинг /нерегулярность, отсутствие планирования/	3	5	3	5	4,00
4. Длительный финансовый цикл	2	3	4	5	3,50

Внешняя среда	Оценки экспертов
Возможности	1	2	3	4	Средняя оценка	Объединение
1. Рост рынка автосигнализаций /драйвер - рост количества новых автомобилей/	4	4	5	5	4,50	1,3,4
2. Развитие технологий /более совершенные средства защиты и сервиса/	4	4	5	3	4,00
3. Рост рынка автомобилей /рост производства иномарок в РФ/	4	4	5	4	4,25	1,3,4
4. Благоприятный инвестиционный климат /строительство автозаводов/	2	2	4	3	2,75	1,3,4
5. Рост благосостояния населения	4	4	3	2	3,25
6. Рост спроса на автосигнализации /не уменьшается посягательства на автомобили/	3	3	4	2	3,00
7. Требования страховых компаний /по уровню защиты автомобиля/	5	3	5	2	3,75	7 и 8
8. Развитие рынка кредитования	4	4	4	3	3,75	7 и 8

Внешняя среда	Оценки экспертов
Угрозы	1	2	3	4	Средняя оценка	Объединение
1. Рост конкуренции /в сегменте двухсторонних сигнализаций/	4	3	5	5	4,25	1 и 2
2. Изменение структуры рынка /переход рынка в фазу олигополии/	1	4	5	5	3,75	1 и 2
3. Развитие технологий /средства электронного взлома автосигнализаций/	2	3	4	5	3,50
4. Неэффективная защита бренда /лёгкость копирования продукта/	3	3	4	3	3,25
5. Средства защиты от производителей автомобилей /наличие штатных иммобилизаторов/	4	3	3	2	3,00
6. Регулирование рынка автомобилей со стороны государства	2	3	3	2	2,50
7. Ужесточение наказаний за угон	3	3	3	3	3,00

На следующем шаге ключевые элементы матрицы были проранжированы на основе экспертной оценки. Результаты представлены в таблицах 6 - 9.

Компания	Оценки экспертов
Сильные стороны	Оценка 1	Оценка 2	Оценка 3	Оценка 4	Средняя оценка	Ранг
1. Торговая марка принадлежит компании	4	4	4	4	4,00	5
2. Способность накапливать опыт /сильный менеджмент/	2	4	4	5	3,75	6
3 и 7. Дилерская сеть, обеспечивающая эффективную логистику					4,75	2
4. НИОКР /в структуре компании/	4	4	5	4	4,25	4
5. Финансовые ресурсы /практика привлечения и аккумулирования/	4	5	5	5	4,75	2
6. Сервис - центры	5	5	5	5	5,00	1
8. Актуальный ликвидный продуктовый портфель	5		5	4	4,67	3

Компания	Оценки экспертов
Слабые стороны	Оценка 1	Оценка 2	Оценка 3	Оценка 4	Средняя оценка	Ранг
1. Персонал /высокая текучесть кадров, связанная с дефицитом профессионально подготовленных сотрудников/	4	5	5	4	4,50	1
2. Связь с производством /территориально удалённое OEM/	1	2	4	3	2,50	4
3. Маркетинг /нерегулярность, отсутствие планирования/	3	5	3	5	4,00	2
4. Длительный финансовый цикл	2	3	4	5	3,50	3

Внешняя среда	Оценки экспертов
Возможности	Оценка 1	Оценка 2	Оценка 3	Оценка 4	Средняя оценка	Ранг
1,2,3 Рост рынка автосигнализаций					4,50	1
2. Развитие технологий /более совершенные средства защиты и сервиса/	4	4	5	3	4,00	2
5. Рост благосостояния населения	4	4	3	2	3,25	4
6. Рост спроса на автосигнализации /не уменьшается посягательства на автомобили/	3	3	4	2	3,00	5
7 и 8. Требования страховых компаний и автокредитование					3,75	3

Внешняя среда	Оценки экспертов
Угрозы	Оценка 1	Оценка 2	Оценка 3	Оценка 4	Средняя оценка	Ранг
1 и 2. Рост конкуренции					4,25	1
3. Развитие технологий /средства электронного взлома автосигнализаций/	2	3	4	5	3,50	2
4. Неэффективная защита бренда /лёгкость копирования продукта/	3	3	4	3	3,25	3
5. Средства защиты от производителей автомобилей /наличие штатных иммобилизаторов/	4	3	3	2	3,00	4
6. Регулирование рынка автомобилей со стороны государства	2	3	3	2	2,50	5
7. Ужесточение наказаний за угон	3	3	3	3	3,00	4

Для построения матрицы SWOT-анализа в формате 3 x 3 далее использованы описатели с рангами от 1 до 3.

В таблице матрица SWOT-анализа продуктово-рыночной комбинации "автомобильные сигнализации - рынок РФ" компании«Stels».

Значения на пересечении строк и столбцов матрицы проставлены по 5-ти балльной шкале: -2, -1, 0, +1, +2.
Оценивание элементов матрицы проведено группой экспертов.

Выводы

Выводы для стратегии компании представлены на основе SWOT - анализа по квадрантам матрицы:

Квадрант 1 (Сила / Возможности)
Оценка (сумма баллов) квадранта = +12.
Основной вывод - выбрано направление развития компании, которое по оценке экспертов обеспечит лидерство на рынке. Работа с дилерской сетью и с сервис - центрами должна быть приоритетной. В качестве альтернативы может рассматриваться создание региональных представительств (филиалов) компании в регионах РФ. Такое направление развития ранее просчитывалось компанией и было отвергнуто.

Создание собственной дилерской сети оказалось для данной продуктово - рыночной комбинации компании более эффективной стратегией. В качестве дополнительного варианта стратегии может быть рассмотрен вариант диверсификации - выход с тем же продуктовым портфелем на рынки стран СНГ. В первую очередь следует рассматривать рынок Украины вследствии его объёма и достаточно высокой скорости роста. Также возможен дополнительный вариант: стратегия "развитие продукта". Развитие технологий позволяет постоянно обновлять содержимое продуктового портфеля. При этом требования страховых компаний наряду с автокредитованием делают реальной такую стратегию.

Новый продукт "спутниковые сигнализации" может быть выведен как товар на более высокие ценовые сегменты рынка.

Квадрант 4 (Слабость / Угрозы)
Оценка (сумма баллов) квадранта = -11.
Основная угроза - рост конкуренции.
Угроза усугубляется высокой текучестью персонала, связанной, в основном, с нехваткой квалифицированных специалистов на рынке труда. Второй негативный фактор - не проработанные маркетинговые процедуры компании. Длительный финансовый цикл - дополнительный негативный фактор.

Квадрант 2 (Сила / Угрозы)
Оценка (сумма баллов) квадранта = +3.
Основное направление защиты - блокировать угрозу конкуренции работой с дилерской сетью и сервис - центрами, в частности поддержанием уровня доходности дилеров.
Дополнительно: использовать финансовые ресурсы для ускорения циклов разработки и вывода товара, востребованного рынком.

Квадрант 3 (Слабость / Возможности)
Оценка (сумма баллов) квадранта = -6.
Основные направления адаптации:
1. Тщательный отбор, обучение и мотивация персонала.
2. Использование концепции маркетинга на уровне управления продуктовой линией (автомобильные сигнализации). Использование соответствующих методик и процедур. Дополнительное обучение персонала.
3. Использование современных технологий для сокращения длительности периода разработки товара.

Полученные результаты позволяют сделать вывод о практической применимости вышеизложенной методики.

Отян Юрий Михайлович, аналитик компании "УльтраСтар", www.ultrastar.ru
Advertology.Ru