Повышение конкурентоспособности в условиях кризиса
Когда привлечение финансовых средств затруднено, расширение бизнеса оказывается под вопросом. Как же в таком случае не проиграть в конкурентной борьбе и не потерять дело всей жизни? Присмотритесь к работе своих бизнес-единиц, вы наверняка найдете то, что можно оптимизировать.
Сейчас, когда проявил себя мировой финансовый кризис и когда многие банки не хотят кредитовать клиентов, у которых цепочки прохождения средств непрозрачны или нет достаточного залогового обеспечения, представители власти и бизнеса вынуждены серьезно задуматься о развитии финансового и корпоративного рынков. Мы можем предположить, что сейчас каждое государство ищет одновременно пути, как правильно использовать сложившуюся ситуацию, чтобы повысить конкурентные преимущества национального бизнеса. И здесь имеет смысл в комплексе с другими подходами анализировать цепочки создания стоимости, сложившиеся на различных рынках. Для многих, очевидно, что информационные системы и электронная коммерция позволяют изменить роль и место целых регионов и предприятий в цепочке создания стоимости и в рамках России, и на более глобальных рынках и территориях. Так, например, Воронежская область с точки зрения ее места в цепочке создания стоимости - это поставщик авиационной, машиностроительной, агропромышленной и сельскохозяйственной продукциями, а также иных инновационных и наукоемких технологий и продукций. Для того чтобы это преимущество стало устойчивым конкурентным преимуществом региона, необходимо использовать интеллектуальную составляющую области - людей, способных за счет знаний изменить место воронежских предприятий и всего региона в целом в цепочке создания стоимости.
Зарубежный опыт продемонстрировал, что современные управленческие, информационные и коммуникационные технологий являются серьезным инструментом модернизации цепочки создания стоимости. Они напрямую влияет на роль, место и доходность отдельных ее участников, в нашем случае предприятий региона. Характерным примером этого являются торговые розничные сети. Сейчас торговые сети оттеснили сельхозпроизводителей, перерабатывающие и пищевые предприятия в цепочке создания стоимости на менее доходные места. И это несмотря на то, что пищевые и перерабатывающие предприятия являются производителями сырья и готовой продукции, т.е. являются основными участниками цепочки создания стоимости. Те компании, которые ближе в цепочке создания стоимости к конечному потребителю, выигрывают, получая выше доходы от своей деятельности. Но за счет использования Интернет-технологий и электронной коммерции можно модернизировать цепочку создания стоимости и изменить роль, место и доходность пищевых и перерабатывающих предприятий РФ. И такой опыт у иностранных компаний есть. В этой ситуации российскому бизнесу не надо повторять многочисленные ошибки, сделанные их западными собратьями, они могут выбрать и адаптировать к собственным нуждам хорошо отработанные и проверенные практикой решения. Любая зарубежная бизнес-модель - это плод проб и ошибок конкретных компаний и корпораций, апробированный опыт, позволившим им в итоге создать востребованный продукт или услугу. Представителям российского бизнеса остается только учесть национальные особенности российского рынка, чтобы потом реализовать адаптированную модель в России.
Приведем другой пример. Несколько месяцев назад, выполняя проект для крупной российской торговой сетевой компании, продающей металлопрокат, мы изучили опыт ведущих зарубежных металлургических корпораций. В процессе работы выяснилось, что крупные российские металлургические компании активно используют опыт зарубежных компаний. В тоже время многие российские трейдеры, осуществляющие оптовые продажи металлопроката на территории РФ, уделяют этому вопросу мало внимания. Анализируя работу торговой компании, нас заинтересовал вопрос, как организована система продаж в изучаемой компании и в чем заключается конкурентное преимущество данной торговой компании. К сожалению, изучаемая нами торговая компания не обладает никакими конкурентными преимуществами. Вся организация продаж была основана только на системе откатов и личных связей. Правда, топ-менеджеры управляющей компании заявили нам, что акционерами компании рассматривается вопрос строительства в ближайшем будущем собственного завода по производству металлоконструкций. Однако завод - это ведь не только здание, это система снабжения со всеми составляющими. Последнее построить гораздо сложнее, чем найти деньги и создать производство. В целом идея очень хорошая, но есть и иные пути повышения конкурентноспособсности. Да и сейчас, когда привлечение финансовых средств затруднено, вопрос строительства завода маловероятен. Мы уверены, что конкурентные преимущества можно приобрести и иным образом - это, например, разработка корпоративных стандартов компании в области продаж, использование современных информационных технологий и электронной коммерции. Анализ работы других подобных российских компаний также нас обескуражил. Для многих торговых и даже производственных компаний система откатов и личных связей является основным инструментов маркетинга в их деятельности. Поэтому существует зависимость руководства компаний от менеджеров, осуществляющих продажи и обеспечивающих систему проведения откатов. Ответ на вопрос, почему так происходит, заключается в отсутствии достаточной подготовки менеджеров компаний. Из-за высокого уровня коррупции в России многие привыкли «делать» деньги на мошеннических или коррупционных схемах. Других вариантов эффективного зарабатывания денег многие просто не знают. Более того, надо менять существующую сегодня на многих предприятиях модель организации подготовки и проведения продаж.
Как функционирует западная бизнес-модель торговых и промышленных компаний, позволяющая уменьшить зависимость от отдельных служащих и исключающая использования систему откатов? Как они повышают эффективность продаж? Теоретически можно предположить, что и за рубежом существует система откатов и связей. Но из-за того, что это процесс дает только промежуточные и недолгосрочные преимущества, то с уверенностью можно предположить, что западный бизнес нашел более кардинальные решения этого вопроса. В чем заключаются эти решения? Мы стали искать ответы.
Первое решение было нами найдено в российских источниках. Мы ознакомились с интервью Михаила Бека, преподавателя кафедры маркетинга Государственного университета - Высшей школы экономики, преподавателя компании «International Management Education», а затем с основными принципами В2В-маркетинга. В своем интервью Михаил Бек, говоря о В2В-маркетинга, обращает внимание, что «, преподавателя компании , а затем с основными принципами В2В-маркетинга. В своем интервью Михаил Бек, говоря о В2В-маркетинга, обращает внимание, что «Современная экономика - сетевая. Отдельные компании являются звеньями сетей, цепей снабжения, цепочек создания стоимости. Конкурентоспособность и даже жизнеспособность каждого звена определяется не только и даже не столько его сильными и слабыми сторонами. А в большей мере тем, в какие (насколько конкурентоспособные и жизнеспособные) цепочки она сумела вписаться, какие позиции сумела в этих цепочках занять».
На самом деле деятельность изучаемой нами торговой компании ориентирована на взаимодействие не с конечными потребителями, а с организациями, которые закупают товары и услуги для того, чтобы затем из них производить свои товары и услуги. Да, конечному пользователю не нужны швеллера, листы, балки и углы - им нужны готовые изделия из этого металлопроката. Рассматриваемая нами компания находиться между производителями металлопроката и конечными ее потребителями. Поэтому правильное определение роли и места трейдера в цепочке поставок является основой получения им конкурентного преимущества и долгосрочного экономического эффекта. Следовательно, надо не только создавать собственное производство (завод по изготовлению металлоконструкций), но и находить свое место в цепочке создания добавленной стоимости между производителем металлоизделия и конечным потребителем готовой продукции.
Второе и очень важное решение - это подход к организации продаж как к технологии, подлежащей правильной регламентации и дальнейшей автоматизации. Осуществление продаж - это технология, имеющая свои циклы и правила. И это также часто многими игнорируется. Достаточно большое количество руководителей и менеджеров компаний с большим удовольствием прошли бы обучение, но, к сожалению, квалифицированные услуги или очень дорого стоят, или их очень трудно найти. Причем сам процесс обучения зависит от готовности представителей бизнеса к изменениям. И здесь зачастую появляется неразрешимая проблема, суть которой такова - кто платит, тот и пытается самостоятельно определять программу своего обучения. При этом мнение экспертов представителями российского бизнеса очень часто игнорируются.
Третье решение связанно с использованием интернет-технологий и электронной коммерции. Мы изучали зарубежный опыт европейских корпораций, которые создали в России 100% «дочки» для реализации металлопроката производства России и стран СНГ. Политика этих корпораций прагматична, взвешена и очень продуманна. На начальном этапе они стараются избегать прямых конкуренций с российскими компаниями, что мы и увидели на примере металлургического бизнеса РФ. Так как задача зарубежных корпораций - занять ключевое место в цепочке создания стоимости на рынках России и стран СНГ, то они стали продавать металлопродукцию металлургических компаний из России и стран СНГ. За небольшой промежуток времени многие корпорации создали совместные предприятия с российскими потребителями металлопродукции (классический пример создания альянсов). За счет создания различного видов альянсов иностранные корпорации вплотную приблизились к российским потребителям металлопродукции, т.е. к тем, кто платит, от кого зависит доходность бизнеса. Дальнейшим развитием этих отношений стали предложения интернет-сервисов для российских потребителей, благодаря которым постепенно все взаимоотношения с клиентами стали переноситься в электронный вид. Такие сервисы способствует зарубежным корпорациям совместно с клиентами планировать закупки и в ряде случаев осуществлять совместные продажи/поставки. К зарубежным интернет-системам подключены крупные европейские банки. А это - не только стандарты работы и дополнительный сервис, это и инструмент «привязывания» к себе клиента.
Именно поэтому зарубежные корпорации в отличие от российских компаний не используют «откаты», им этого не надо. Вся цепочка прохождения материальных и финансовых потоков прозрачна для банков и корпораций. Более того, российским потребителям продукции - это выгодно и удобно. Таким образом, иностранные корпорации создают вокруг себя мега-рынки, где их место и роль значительно возрастает. Со временем, когда эти корпорации займут ключевые места в создаваемых ими мега-рынках, им будет нетрудно конкурировать с российскими компаниями. Причем не только на территории РФ и стран СНГ, но и в странах дальнего зарубежья.
26.10.2008
RSS
Комментарии
Написать комментарий