Слепая агрессия
Человек, который в течение четырех лет регулярно брал интервью у руководства сразу 20 крупных американских компаний, не имел к прессе ни малейшего отношения. Экономиста Роберта Ланциллотти интересовало, какие задачи корпорации считают для себя приоритетными.
В список Ланциллотти попали сразу два производителя стали: National Steel, заявлявшая своей главной целью захват как можно большей части рынка, и US Steel, фокусирующая усилия на получении максимальной прибыли. Руководство National Steel никогда не жалело денег на борьбу с конкурентами. В 1990-х гг. эта компания оптом перекупила у US Steel практически весь топ-менеджмент, включая CEO, что наделало немало шуму на рынке. Но приобретение оказалось напрасной тратой денег: дела у National Steel после сделки шли все хуже и хуже. Развязка наступила в 2003 г.: амбициозная компания обанкротилась, а US Steel выкупила собственность своих обидчиков.
Исходя из выводов работы профессора международной школы бизнеса INSEAD Дэвида Собермана и его коллеги из Тепперовской школы бизнеса при университете Карнеги-Меллон Аджая Калры* до печального финала National Steel довели именно амбиции. В своих опытах ученые показали, как увлечение борьбой с конкурентами может выйти предпринимателю боком.
ВРЕДНЫЕ СОВЕТЫ
Представителям группы добровольцев, которую собрали ученые в рамках своего исследования, предстояло помериться друг с другом силами в экономической игре. Соберман и его коллега предлагали своим подопытным примерить на себя роли представителей конкурирующих компаний. Каждый игрок отвечал за выработку стратегии поведения своей компании в отношении соперников. Варианты, находящиеся в арсенале игроков, отличались степенью своей агрессивности. Выбирая воинственную модель, участники соревнования заведомо лишали себя какой-то части прибыли, жертвуя ее на нанесение ущерба конкуренту. Агрессивные способы борьбы сулили меньшие доходы, но в то же время позволяли держать противника на коротком поводке. Выбрав более спокойную позицию, игрок сосредотачивал силы на увеличении собственной прибыли, но при этом рисковал получить удар в спину от своего коллеги.
Игра состояла из множества раундов, между которыми подводился промежуточный итог. Объяснив участникам эксперимента правила игры, ученые давали им возможность потренироваться и как следует изучить экономические последствия различных стратегий. После этого экспериментаторы разводили оппонентов по разным комнатам, чтобы они не могли наблюдать друг за другом. Участники опыта должны были делать свои ходы наедине, нажимая соответствующие кнопки на клавиатуре выданных им компьютеров. Проявляя заботу о конфиденциальности выбора испытуемых, ученые преследовали свои цели. Находящиеся в изоляции игроки не подозревали, что на самом деле им противостоит не человек, а компьютерная программа. Именно в соревновании безразличной машины и эмоциональных игроков Соберман видел весь интерес.
* Soberman D., Kalra A. The curse of competitiveness - how advice from experienced colleagues and training can hurt marketing profitability. Journal of Marketing. Vol. 72. May 2008. P. 32-47.
** Armstrong S., Green K. Competitor-oriented objectives: The myth of market share. International Journal of Business. Vol. 12. 2007. P. 117-136.
Результаты игры, длившейся полчаса, ученых не особенно впечатлили. Прибыли компаний, находящихся под управлением участников эксперимента, были заметно меньше теоретически возможных. «Наши игроки слишком увлекались агрессивными вариантами поведения», - сетует Дэвид Соберман. Исследователи решили использовать опыт тех, кто уже выполнил задание, для того чтобы застраховать от подобных ошибок хотя бы следующую партию игроков. Для этого каждого прошедшего испытание просили взять шефство над новым участником эксперимента, незнакомым с тонкостями игры. Ветераны снабжали своих подопечных подробными письменными указаниями насчет того, как следует играть, чтобы увеличить прибыль. В остальном условия, в которых действовали «молодые», ничем не отличались от исходных. А вот итог соревнований оказался другим.
Эффективность действий наслушавшихся советов участников эксперимента оказалась даже ниже, чем у их учителей. Несмотря на то что первому поколению игроков была свойственна избыточная агрессия, они позволяли себе вкладывать деньги в саботаж деятельности конкурента только тогда, когда им длительное время сопутствовала удача и на такую роскошь находились средства. Второе поколение игроков, казалось, играло в совершенно другую игру. Люди атаковали противника, не обращая внимания на собственные расходы. Чем лучше шли дела у конкурента, тем с большей охотой игроки наносили ему вред. Пытаясь понять причины такого поворота событий, ученые обратили внимание на инструкции, которыми снабжали новичков ветераны. Наставники даже не попытались сделать выводы из собственных ошибок. В своих советах они рекомендовали подопечным играть еще более бескомпромиссно, чем делали это сами.
БИТВА РАДИ БИТВЫ
На боевой дух участников исследования, как выяснилось, влияли не только советы. В новом эксперименте в качестве источника информации для игроков выступали продолжительные брифинги, подозрительно напоминающие корпоративные тренинги. В новой игре подопытным доверяли роли бренд-менеджеров пивоваренной компании Molson. Игрокам вновь предстояло определять поведение компании - на этот раз в отношении продвижения одного из ее брендов. Подопытные отвечали за формирование рекламного бюджета, а также могли проводить самые разные мероприятия по повышению узнаваемости марки. Ожидаемые последствия каждого возможного действия для самой компании и ее конкурентов были сведены в таблицы и заранее розданы игрокам. Многообразие доступных вариантов скрывало под собой все тот же старый принцип: от игрока требовалось найти баланс между увеличением собственной прибыли и действиями, направленными на нанесение вреда конкуренту.
Перед тем как подопытные приступали к выполнению задания, Соберман и его соавтор демонстрировали им видеоклипы, направленные на повышение корпоративного духа. Один ролик нейтрально повествовал о новых способах привлечения клиентов, которые планирует опробовать компания, в то время как в другом вооружившиеся динамитом бравые сотрудники Molson подрывали штаб-квартиру своего главного конкурента. Такой провокационный ролик на самом деле использовался компанией в тренингах. Подопытные Собермана, которым демонстрировали воинственный клип, играли значительно агрессивнее, чем те, кто смотрел нейтральный информационный ролик. Это снова приводило к соревнованию ради соревнования и убыткам.
«Менеджеры склонны к конкуренции. В наших опытах мы показали, что доступные менеджерам источники информации могут только усугублять такое поведение, - комментирует свои результаты Соберман. - А ведь при этом основная задача предпринимателя все-таки получение прибыли, а не гонка за конкурентами». «Результаты Собермана согласуются с нашими и представляются мне весьма убедительными, - соглашается с коллегой профессор Уортоновской школы бизнеса Университета Пенсильвании Скотт Армстронг. - В культивируемом компаниями отношении к бизнесу как к войне больше вреда, чем пользы». В своей работе** ученый систематизировал собранные им доказательства того, что увлечение конкурентной борьбой далеко не всегда связано с увеличением прибылей. Так, в одном из своих исследований Армстронг использовал данные, собранные Ланциллотти, чтобы численно оценить склонность каждой компании к конкурентной борьбе. Для этого Армстронгом была разработана специальная шкала. Чем больше баллов агрессивности получала от ученого компания, тем ниже оказывался показатель рентабельности инвестиций, рассчитанный на этот момент.
Не всем компаниям, которые изучал Армстронг, удалось дотянуть до настоящего времени. Примечательный факт: четыре из шести приказавших долго жить компаний удостоились от экономиста высшего балла за агрессивность. В числе этих компаний оказалась не только National Steel, но и такие гиганты, как Gulf и American Can. А прагматичные по классификации Армстронга компании вроде US Steel здравствуют и поныне. Излишне воинственным менеджерам есть о чем задуматься.
18.08.2008
RSS
Комментарии
Написать комментарий