Убить креатив или чем же должен заниматься маркетолог?

Креатив - бич белорусского маркетинга. Болезнь, которая поразила наш бизнес и ограничивает его развитие. Автору данных строк часто приходится общаться с представителями серьезных белорусских компаний на предмет постановки маркетинговой деятельности, разработки маркетинговой стратегии и брендинга. Как правило, это общение происходит в рамках трех основных форматов: соответствующие консалтинговые проекты, выполняемые компанией Indecom; преподавание в программах Бизнес-школы ИПМ (Executive MBA, Маркетинг-директор, Маркетинг-профессионал); выступления на различных конференциях и форумах. В ходе последних двух лет наблюдается явный рост интереса к маркетингу со стороны успешного белорусского бизнеса - все большее число успешных руководителей понимают, что для того чтобы сохранить, закрепить и развить этот успех завтра необходимо уже сегодня переводить бизнес на профессиональные маркетинговые рельсы.

Самый распространенный вопрос, который возникает у собственников и директоров применительно к маркетингу, звучит примерно так: «ОК, уже понятно, что маркетинг это не сказка, а необходимость. Мы создали у себя маркетинговую службу - она у нас есть. Только так до конца и не понятно, чем же она, собственно, занимается. Рекламой? - Это вроде не маркетинг... Продажами? - Это точно не маркетинг... Совершенно не понятно, какие задачи должны стоять перед маркетинговой службой, за что спрашивать ее работников, какова их сфера ответственности».

Любой толковый управленец по личному опыту знает, что если перед работником или целым структурным подразделением не поставить четко обозначенную задачу с конкретными сроками, то люди будут заниматься чем угодно, только не продуктивным, приносящим коммерческую прибыль, делом. Нет конкретной задачи и сроков ее исполнения - и, гарантированно, Ваши люди бесцельно болтаются по предприятию, изображая бурную деятельность в попытке оправдать свое присутствие в штатном расписании. В настоящее время, проблема белорусского бизнеса, который уже осознал, что маркетинг это критическая необходимость, а не блажь, заключается в том, что не все руководители до конца уверены, что их маркетологи занимаются настоящим маркетингом, не все руководители могут четко поставить цели и задачи перед маркетинговой службой, не все понимают как конкретно проверить качество работы того или иного маркетолога.

Ответ на вопрос о конкретных целях и задачах, которые должны стоять перед маркетинговой службой, кроется в корректном понимании самой сути маркетинга.

Маркетинг - это, однозначно, не реклама, не PR, не продажи и не закупки. Если Вы считаете, что это не так, то снова прочитайте предыдущее предложение.

Настоящий коммерческий маркетинг представляет собой следующую деятельность:

• Постоянный анализ ситуации на рынке и информирование руководителя о происходящих изменениях
• Прогнозирование динамики рынка исходя из выявленных факторов и тенденций
• Разработка маркетинговой стратегии компании
• Синхронизация планов продаж, производства, закупок, финансовых планов и т.п. с маркетинговым планом
• Координация деятельности структурных подразделений предприятия по реализации утвержденной маркетинговой стратегии
• Постоянный мониторинг и оценка эффективности работы с рынком: как уже с имеющейся клиентской базой, так и с потенциальными клиентами.

В выше приведенном списке нет креатива, нет творчества. Его и не должно быть, ведь коммерческий маркетинг - это технология: сделай «раз», сделай «два», сделай «три» и т.д. Если технология подменяется оголтелым творчеством, если маркетологи видят себя творцами, эдакими художниками, если руководство ждет от них творчества - лавочку надо закрывать, проку от такого действа не будет.

Примеров убогости результатов, получаемых в результате творческих порывов, масса. Вот, навскидку, три типичных:

• 1. Региональные пивоваренные предприятия. Несколько лет назад, словно сговорившись, понавыпускали всяких новых марок пива под яркими и необычными названиями. Эффект нулевой. Продажи новых марок быстро взлетели и столь же быстро самоумертвились. Наверное, сделаны выводы?! - Как же... Прямо сейчас мы наблюдаем очередное творческое соревнование - на рынок выстреливается следующая партия творений. Можно не сомневаться, ее ждет столь же незавидная судьба, что и предыдущую. Причина проста - ничего не изменилось, маркетинга как не было, так и нет, имеется лишь добрая порция креатива. Рыночные доли этих предприятий гарантированно не вырастут, ресурсов же будет потрачено огромное количество... Кто выигрывает от таких действий? - Только не предприятие. Выигрывают рекламные агентства, которые пополняют свой багаж очередной красивой качественной работой и обширными бюджетами (делают хорошую рекламу, но она не имеет ничего общего с грамотным маркетингом, ведь их работа - реклама, а не маркетинг), и выигрывают конкретные специалисты, заполняющие свое резюме строчками о ярких запусках новых продуктов.

Сравните с тем, как запускался «Бобров» - мощная координация всех маркетинговых факторов: 1. анализ рынка и выявление незанятой ниши; 2. построение дистрибуции, превосходящей конкурентов; 3. четкое формулирование задачи перед рекламным агентством, которое в результате дает не просто яркое творческое решение, а метко нацеленный на конкретную целевую группу (молодежь) рекламный удар. И как результат - «с ноля» на рынке появляется серьезнейший игрок и это всего-то за несколько лет... Вот это и есть маркетинг. Конкуренты-творцы, в свою очередь, остались с теми же результатами, что были и до творческих порывов. Если не хуже...

• 2. Салоны мобильной связи. Еще несколько лет назад - все просто замечательно. Куча салонов, каждый сам по себе. Всем хорошо, многие креативят. Кто-то заворачивается на пчелах, обыгрывая двоякое толкование слова «сота», кто-то фанатеет от других, не менее ярких идей. Результат один: на сегодня на белорусском рынке салонов мобильной связи присутствуют два лидирующих игрока: «Евросеть» и «Связной». Оба не белорусские. Оба с поставленными маркетинговыми процессами. Прежние игроки, которые, вроде бы уверенно правили балом, где-то потерялись... У них творчество заменяло маркетинг, все творили, никто не занимался анализом рынка, прогнозированием его развития и стратегическим планированием - результат закономерен.
• 3. Отечественная обувная промышленность. Сегодня это огромное поле для творчества. Среди покупателей разыгрываются замечательные призы, устраиваются всевозможные акции, гроздями сыплются рассказы о том, какую замечательную обувь производят у нас в стране. Только, почему-то, самая динамично развивающаяся обувная торговая сеть в стране торгует китайской, а не белорусской обувью. Причем продает эту китайскую обувь по ценам, которые выше, чем цена на белорусские аналоги! Следующая за ней по масштабам сеть, также работает с китайцами и тоже продает их обувь дороже белорусской. Белорусская же обувь стремительно маргинализируется - среди потребителей укореняется мнение, что отечественную обувь носят беднейшие слои населения, которые не могут себе позволить модную заграничную обувь, пусть и китайскую. Это приближение краха отечественной обувной промышленности - еще чуть-чуть и выбраться из такой ямы будет уже не возможно.

Но разве происходит что-то необычное, разве это неожиданный поворот событий? - Нет, все закономерно, Россия и Украина давно прошли этот путь - нашим предприятиям нужно было просто озаботиться соответствующим анализом и заблаговременно разработать стратегию по переводу отечественных обувных марок в более выгодные рыночные сегменты. Уже и государство забеспокоилось происходящим - регулярно поступают сообщения о тревожных вопросах, звучащих на различных совещаниях. Обувные предприятия же, что частные, что государственные, и в ус не дуют. Лишь увеличивают масштабы креатива. В классике маркетинговой литературы эта ситуация называется «застревание посередине». Все это давно описано и результаты такого «застревания» тоже известны. Видимо, не все читали...

Объяснение происходящего часто кроется в неумении руководителей поставить четкую конкретную цель перед маркетинговой службой. Как уже говорилось выше, в большинстве случаев это происходит в силу недостаточно ясного понимания того, что есть настоящий маркетинг. В отсутствие такой задачи маркетологам проще заниматься творчеством - это и гораздо легче, и гораздо увлекательнее, чем аналитика и прогнозирование, планирование и реализация стратегии. Действительно, чем закапываться в цифры, задаваясь задачей понять природу происходящего на рынке и спрогнозировать его развитие на несколько лет вперед, чем подвергать собственное предприятие глубокому, зачастую неутешительному анализу на предмет способности конкурировать с серьезными зарубежными игроками, и, наконец, чем разрабатывать и реализовывать! маркетинговую стратегию по достижению конкретных показателей в выручке, прибыли, формированию необходимого уровня конкурентоспособности, значительно проще сосредоточится на креативе, который можно предъявить в качестве демонстрации результатов тяжкого труда. С чисто человеческой точки зрения это совершенно понятно и закономерно. Каков спрос, таков и ответ. Вам, товарищ директор, нужны какие-нибудь результаты и быстро? - Нет ничего проще!

Обсудим конкретное содержание пунктов, которые составляют перечень должностных обязанностей маркетинговой службы.

• 1. Постоянный анализ ситуации на рынке и информирование руководителя о происходящих изменениях. Ежедневной обязанностью маркетинговой службы должно быть проведение анализа происходящего на рынках. Для этого используются следующие источники информации:
• ü внутренняя статистика компании (cash-flow, анализ клиентов, поставщиков и т.п.);
• ü внешняя открытая информации (отраслевые министерства и ведомства, Министерство статистики, Таможня, тематические издания, работники коммерческой службы, напрямую общающиеся с клиентами и от них узнающие различные сведения о конкурентах, и т.п.);
• ü внешняя информация, добываемая в ходе специально проводимых исследований (регулярные, минимум 1 раз в год, исследования рынка, в ходе которых устанавливается его текущий объем, доли основных игроков, настроения и предпочтения клиентов).

Данная деятельность представляет собой огромную работу и, как результат, компания наделяется информацией о происходящем на рынке. Предприятие знает, что происходит и, как следствие, адаптирует свою деятельность под вызовы рынка.

• 2. Прогнозирование динамики рынка исходя из выявленных факторов и тенденций. Является основной для принятия всех бизнес-решений. Вместо того, чтобы тыкать пальцем в небо, полагаться на интуицию, нюх и т.п. «бизнес-анализаторы», компания основывает большинство своих действий на рыночном прогнозе (полностью базировать все решения на маркетинговом прогнозе, все-таки, не удается никогда - в какой-то степени интуиция бизнесмена присутствует постоянно, так как невозможно спрогнозировать развитие всех рыночных факторов; однако, эта интуиция подкреплена соответствующими результатами прогноза).
• 3. Разработка маркетинговой стратегии компании. Прогноз динамики рынка дает понимание целей и задач, которые могут быть поставлены перед компанией. Из них выбираются цели, отвечающие первоочередным интересам собственников предприятия и соответствующие имеющимся ресурсам. Эти цели, соответственно, фиксируются в качестве обязательных для исполнения. Далее разрабатывается стратегия по их достижению, т.е. четко, пошагово определяется КАК предприятие достигнет поставленных целей.
• 4. Синхронизация планов продаж, производства, закупок, финансовых планов и т.п. с маркетинговым планом. Зная цели, зная как они будут достигнуты, т.е. сформулировав маркетинговую стратегию, необходимо синхронизировать с ней все прочие планы предприятия. Именно этот процесс ярко демонстрирует тезис о том, что маркетингом занимается вся компания, а не только маркетинговая служба. Классика жанра в нашей стране, это когда предприятие сначала планирует продажи и затем завязывает на них все остальные планы. В корне неверно, если исходить из описанного маркетингового подхода. Продажи не могут планироваться сами по себе - целевой объем продаж вытекает из маркетинговой стратегии. Продажи есть следствие маркетинговой стратегии. Так, например, одну и ту же условную цель «обеспечение прибыли в размере Х» можно выполнить двумя путями: 1. большие продажи с минимальной наценкой. 2. маленькие продажи с большой наценкой. Решение, какой из путей выбрать, и есть один из элементов маркетинговой стратегии.
• 5. Координация деятельности структурных подразделений предприятия по реализации утвержденной маркетинговой стратегии. Еще одним классическим заблуждением является уверенность в том, что координацию воплощения в жизнь принятой стратегии осуществляет директор компании. Не осуществляет. В среднем и крупном бизнесе у него на это просто нет времени. Максимум, на что хватает директора - контролировать крупные штрихи в стратегии, повседневный контроль за выполнением ее маленьких этапов он проводить не в состоянии по причине нехватки времени. Львиная доля рабочего дня среднестатистического директора посвящена общению с государством, разрулированию проблемных моментов с ключевыми клиентами, общению с акционерами, улаживанию конфликтов внутри коллектива. Директор вплотную никогда не занимается стратегией... Повседневное отслеживание и координация реализации маркетинговой стратегии, инициирование оперативного внесения в нее корректировок в связи с изменением рыночных факторов, анализ причин невыполнения заложенных показателей по продажам, производству, закупкам и т.п. - одна из основных функций маркетинговой службы.
• 6. Постоянный мониторинг и оценка эффективности работы с рынком: как уже с имеющейся клиентской базой, так и с потенциальными клиентами. Разговоры о клиентоориентированности нынче в моде. Считается, что без реальной ориентации на клиента в условиях современной конкуренции не выжить. Недовольный клиент быстро найдет альтернативу. Проблема заключается в том, что без внедрения в повседневную деятельность компании ряда специальных маркетинговых инструментов создать реальную клиентскую ориентацию бизнеса не возможно. Это будет всего лишь самообман, полностью оторванная от реальности красивая картинка. Руководитель будет думать, что его компания клиентоориентированна, а его клиенты будут уверены в обратном... Внедрить клиентскую ориентацию на практике возможно только обеспечив постоянный контроль за деятельностью компании и ее конкретных работников в данном направлении. Суть такого контроля заключается в том, что информацию о реальном состоянии дел по этому вопросу руководитель получает не от подчиненных, которые чаще всего и виновны в отрицательных результатах, а от независимого источника, основной задачей которого и является осуществление независимого контроля. Для решения данной задачи чаще всего используются методики Mystery Shopping (Скрытый покупатель) и Service Quality Index (Индекс Удовлетворенности Клиентов). Обязанности маркетинговой службы заключаются в организации и поддержании непрерывного течения данного процесса.

Как видно, о креативе, творчестве и тому подобных милых вещах в перечне обязанностей не сказано ни слова. Причина тому проста - креатив и творчество есть немаркетинговая функция. Такими вещами должны заниматься те, кому по роду профессии это положено. Креатив - работа рекламного агентства. Функции же маркетинга применительно к креативу сводятся к следующим процедурам:

• 1. На этапе разработки маркетинговой стратегии - постановка перед рекламным агентством конкретной задачи по разработке креативной концепции будущей рекламной кампании
• 2. На этапе воплощения маркетинговой стратегии в жизнь - контроль за качественным исполнением рекламной кампании в соответствии с поставленными задачами.