Можно ли управлять продажами? Часть 3

Суть контроля в том, что он поставляет информацию для принятия решений и потом дает возможность их воплощать. Это - решения о том, что делать дальше, имея поставленные ранее цели и сложившуюся ситуацию.

Например:

1. Продолжаем ли мы прежнюю схему контактов "звонок-факс-звонок", или меняем ее.
2. Оставляем ли приоритет за крупными заводами как потенциальными клиентами или переориентируемся
   и т.д.

И если Ваш контроль не дает информации для принятия решений - то это уже не контроль. Это иллюзия контроля.

Из чего складывается реальный, настоящий контроль? Из ответов на два основных вопроса:

1. Что контролировать, чтобы решения (и действия на их основе) приводили к результату?
2. Как это делать эффективно?

Естественно, не все показатели, а только самые важные, ключевые.

Во-первых, те, что позволяют отслеживать результаты:

Итоговые:

• Продажи
  • В штуках и деньгах,
  • Первые/повторные,
  • Ведущие клиенты или мелкие.
• Отгрузка, оплата, дебиторка и пр.

Промежуточные:

• Контакты
  • Первые/повторные,
  • Регулярность и частота контактов,
  • Процент отклика по холодным клиентам,
  • Результаты контактов по теплым/горячим клиентам,
• Движение клиентской базы,
  
  • Потенциальные холодные,
  • Холодные теплые,
  • Теплые горячие,
  • Новые постоянные

Во-вторых, те, что говорят об эффективности ключевых этапов процесса продаж. Это важные требования (а лучше стандарты) "как именно нужно делать":

• С какого звонка/гудка берут трубку,
• Как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет)
• Как работают с возражениями
• И т.д.

Здесь - ключевые показатели (или стандарты) на работу, необходимость выполнения которых доказана на опыте компании "потом, кровью и потерянными клиентами" или продиктована меняющимися требованиями рынка.

При этом, контролируя продажи, всегда следует рассматривать два уровня: системный - показатели продаж в целом, и личный - показатели сотрудников.

Системный уровень позволяет двигаться к запланированному объему продаж, и видеть картину в целом, отмечать своевременно тенденции на рынке и пр.

Личный уровень позволяет оценивать эффективность каждого отдельного сотрудника - и тоже при необходимости делать коррективы, причем не в конце месяца, когда выяснится, что сделок и контрактов нет, а вoвремя - по количеству и частоте контактов.

Первая группа решений - решения организационные. То есть те, которые работают сами, без специального приложения усилий, "естественным порядком вещей".

Здесь можно выделить контроль внутренний - то, что происходит, оговорено и требуется внутри компании. Это регулярные отчеты, где сотрудники сами предоставляют в удобной для Вас форме показатели своей работы и опять-таки регулярные собрания/планерки, где можно отслеживать динамику (намечающийся спад, где нужно предпринять какие-то действия и т.д.).

Но это - только контроль показателей "что делать, какие итоговые и промежуточные результаты". Нужен еще контроль того, "как делать". И здесь внутренний контроль действий сотрудника на рабочем месте не всегда может быть эффективным и точным. Поэтому, особенно если отдел большой, часто прибегают к использованию контроля внешнего. Это тестовые звонки или посещения, или иногда контроль в формате "таинственный покупатель", когда совершается реальная покупка /сделка, и отслеживаются все требуемые с сотрудников стандарты работы.

Вторая группа решений лежит в области человеческих отношений - это решения психологические.

Главное здесь - контролируется только то, в отношении чего контроль ЗАЯВЛЕН. Недопустимо контролировать, и тем более наказывать за то, что не было оговорено заранее. Это дезориентирует подчиненных и дает им почувствовать, что начальник самодур.

Держать подчиненных в напряжении иногда бывает полезно, но сочетание неопределенности и напряжения резко снижает самостоятельность в действиях, ответственность и результативность работы сотрудника.

Это зависит от степени зрелости сотрудника. А зрелость складывается из того, насколько компетентен сотрудник, и того, насколько он замотивирован на результат.

Соответственно - чем больше уровень компетентности сотрудника, тем меньше требуется контроля правильности выполнения, чем меньше уровень компетентности - тем больше требуется контроля. То же самое - мотивация и контроль факта выполнения.

И первые тогда - беспроблемные сотрудники, а вторые - дешевые сотрудники. Большинство же реальных людей сосредоточены где-то посередине, и по отношению к разным заданиям их компетентность и мотивация может быть разной. И нужно просто учитывать эти два фактора, чтобы можно было точно дозировать контроль - так чтобы он и не был чрезмерным, и при этом приводил к нужному результату.

Контроль будет эффективным средством только тогда, когда он НЕИЗБЕЖЕН.

Для этого достаточно одной простой вещи - фиксировать все свои задания и поручения, а также обязательства сотрудников и сроки. А потом обязательно - проверка зафиксированного, при этом необязательно просматривать всё и всегда, но важно делать это периодически хотя бы выборочно, и обязательно делать выводы и действия по итогам.

Тогда в голове сотрудников вместо распространенной схемы "если что-то не сделал - может и не вспомнит" уложится совсем другая "все равно откроет блокнот и спросит". И эта-то схема в голове у сотрудников - и есть опора эффективного контроля.

Аналог контроля Вашего - собственный контроль (самоконтроль) сотрудника. Это более выгодная форма контроля: вам не надо тотально отслеживать работу и показатели, за вас это делает сотрудник. И высвобождает Вам время на решение не тактических и мелких вопросов, а на решение вопросов стратегических, тех, что действительно должен решать руководитель.

Эта форма контроля будет действовать, если:

1. у сотрудника есть достаточная мотивация;
2. он чувствует к себе доверие и дорожит им (и оно по факту есть);
3. и вы контролируете его только в минимально необходимых(!) размерах.

Самоконтроль - это очень ценная вещь. Появляется он в тот момент, когда сотрудник становится более зрелым. Тут нужно просто умение руководителя это заметить, и затем уже умело выстраивать отношения, балансируя доверие и контроль.

По итогам контроля - принятие решений на разных уровнях (ежедневных, еженедельных либо ежемесячных).

В целом по продажам:

1. там, где с показателями все понятно - решения "что оставляем, что меняем", "если меняем, то как",
2. там, где показатели вызывают только новые вопросы - решения "отслеживаем дальше и смотрим" или "увеличиваем детализацию показателей".

По отдельным сотрудникам:

1. "контроль прежний/больше/меньше",
2. коррективы на дальнейшее, то что называется "орг.выводы".

Затем, если нужно - корректировка планов, коррективы в организацию продаж, "раздача слонов и пряников" - и поехали дальше.

Мы поговорили о составляющих управления продажами - планировании, организации, мотивации и контроле. В следующей, заключительной статье - мы объединим эти составляющие и рассмотрим управление продажами в целом.

часть 1 | часть 2 | часть 3 | часть 4