Эра тонкой настройки

Вместе с тем становится ясно, что рынок стоит на пороге нового, более сложного для игроков этапа развития. "Текущий год станет для рынка мобильных телефонов последним годом роста, – прогнозирует ведущий аналитик исследовательской компании Mobile Research Group Эльдар Муртазин, – через год мы будем наблюдать не только стагнацию, но и падение объемов продаж". Изменения внешней среды потребуют от салонов связи новых подходов к освоению рынка, причем речь идет не о поиске новых рекламных лозунгов, частичной замене ассортимента и других тактических решениях, а об изменении стратегических приоритетов.

Необходимость изменений обусловлена прежде всего тем, что покупателей мобильных телефонов уже нельзя воспринимать как однородную массу. Уровень проникновения сотовой связи в крупных городах России превысил 100%, то есть клиентами салонов связи стало практически все население, а оно по определению неоднородно. У школьника и у главы фирмы принципиально разные требования и к самому телефону, и к месту его приобретения. Логично предположить, что за расслоением спроса должна последовать и дифференциация предложения.

Крысиные бега

В период интенсивного роста мобильной розницы, связанного с массовым приобщением россиян к услугам сотовой связи, главной стратегической задачей игроков был захват ключевых рынков. При этом, отмечает президент компании "Ультра Стар" (владеет сетью салонов "Ультра") Темур Амиджанов, "начиная с 2000−2001 годов целевой аудиторией как сотовых операторов, так и продавцов телефонов стали покупатели, для которых цена – главный критерий выбора места покупки". Это обстоятельство и определило модель развития салонов связи – дискаунтер оказался для них оптимальным форматом. Во-первых, этот формат наиболее удобен для быстрого тиражирования сети, во-вторых, декларация о низкой цене – самый простой способ позиционирования.

Первой начала развиваться по описанной модели "Евросеть", громко заявившая о позиции низкой цены. Одна из ее рекламных кампаний проходила под лозунгом "Евросеть – цены просто ох…ть", что надолго запомнилось потребителю. В других акциях лозунги были мягче, но их суть не изменилась.

Другие компании скопировали стратегию лидера, сделав цену главным инструментом привлечения покупателя. "До прихода на петербургский рынок москвичей „Ультра" позиционировалась в среднем сегменте, – говорит Темур Амиджанов. – „Евросеть" же предложила цены, на 6−8% ниже средних по рынку. В ответ мы были вынуждены поменять ценовую политику". Как отмечает Эльдар Муртазин, рынок и сегодня развивается по заданному с самого начала сценарию: "Фактически борьба ведется между „Евросетью" и всеми остальными игроками". Основным фактором успеха в этой борьбе является способность игрока в кратчайшие сроки открыть наибольшее число магазинов, что позволяет снижать издержки в результате расширения масштаба деятельности. "Конкурентные процессы в мобильной рознице напоминают крысиные бега, – резюмирует независимый бизнес-консультант Андрей Подпорин. – Выигрывает тот, кто вырвется вперед: он раньше развернет сеть".

Так или иначе, избранная игроками стратегия оказалась достаточно эффективной: в сравнительно короткие сроки бизнес ведущих ритейлеров достиг значительных масштабов. Та же "Евросеть" в конце 2005 года насчитывала 3111 салонов, расположенных практически во всех регионах России и в странах СНГ.

Точка перегиба

Однако описанная модель развития не может быть вечно успешной: ее недостатки стали проявляться по мере снижения темпов роста в отрасли. В такой ситуации стратегия, ориентированная на ускоренное тиражирование сети, перестает быть актуальной, поскольку снижается эффективность вложений в открытие новых магазинов. Сейчас даже "Евросеть" – самый агрессивный игрок на рынке – планирует значительно снизить темпы экспансии. "Мы приближаемся к определенному количеству магазинов, которое считаем оптимальным для нашей компании", – сказал в беседе с корреспондентом "Эксперта С-З" президент "Евросети" Элдар Разроев.

На еще одну болезнь роста указывает Андрей Подпорин. "Когда сеть тиражируется ускоренными темпами, компании некогда уделять внимание развитию системы управления, – говорит он. – Войска наступают быстрее, чем подтягиваются тылы, поэтому образуется колоссальный разрыв в уровне менеджмента на материнском рынке и в регионах". Справедливость этой ремарки подтверждается опытом компании "Ультра Стар", которая была вынуждена скорректировать планы региональной экспансии ради сохранения управляемости бизнеса. "В 2005 году мы планировали открыть 320 региональных салонов, однако остановились на 110, – рассказывает Темур Амиджанов. – Открытые в регионах точки серьезно отставали по объемам выручки от запланированных показателей. Мы изменили свои планы, чтобы отладить систему управления в регионах".

Наконец, последним обстоятельством, говорящим не в пользу существовавшей до сих пор стратегии, является постепенное изменение потребительских предпочтений. "Приоритет цены постепенно уходит из сознания покупателя", – объясняет Элдар Разроев. Помимо повышения уровня доходов населения к уменьшению значимости ценового фактора привело развитие потребительского кредитования, сделавшее телефон более доступным.

Перечисленные факторы стимулируют игроков мобильной розницы развивать бизнес не только количественно, но и качественно. По-видимому, качественное развитие в дальнейшем станет главным приложением инвестиций компаний, и оно уже начинается.

Тылы подтягиваются

Первым, общим для всех розничных операторов ответом на изменение рыночной ситуации стало расширение ассортимента, причем не только за счет дополнительных товаров и услуг, но и за счет собственно мобильных телефонов. "Евросеть", например, в момент выхода на петербургский рынок держала на полках всего 20 моделей телефонов, а сейчас, по словам Элдара Разроева, ассортимент телефонов вырос до 120 моделей.

Еще одним важным участком работы продавцов стало развитие послепродажного сервиса. Формально за послепродажное обслуживание отвечают вендоры (производители телефонов): именно по их инициативе функция сервиса отделена от розничных продаж. Однако скорость распространения сервисных центров сегодня в разы ниже скорости тиражирования салонов связи. Как отмечает директор консалтинговой компании ООО "Стратегика" Сергей Чумак, "разрывы в цепочке производитель – продавец – сервисный оператор серьезно вредят имиджу всех ее участников. Если у меня ломается телефон и я не могу получить качественный сервис, то я в одинаковой степени ненавижу и производителя, и продавца".

В такой ситуации продавцы вынуждены выстраивать собственную сервисную сеть, получая у вендоров авторизацию (право на ремонт телефонов того или иного производителя). При этом часть ритейлеров, например DIXIS и "Евросеть", развивают ремонтный бизнес самостоятельно, другие отдают эту функцию на аутсорсинг. К последним относится "Ультра Стар", ремонт телефонов для которой осуществляет компания "МТ Сервис". Причем сервисная компания, как говорит Темур Амиджанов, выходит в регионы вместе со своим партнером.

Наладить качественный сервис – как в момент продажи, так и после него – невозможно без отладки системы управления, и в первую очередь речь идет об управлении персоналом. При этом ритейлерам зачастую приходится устранять последствия быстрой экспансии. Для борьбы с недочетами в работе персонала на региональных рынках компании используют разные методы: "Евросеть", например, внедрила жесткие, казарменные приемы воспитания. Как комментирует Элдар Разроев, "если в Москве за неправильную выкладку товара сотрудник отделается предупреждением, то в региональных точках за это сразу увольняют".

"Ультра Стар" воспитывает персонал через систему мотивации, при этом тоже по-разному подходя к петербургским и региональным сотрудникам. "Система мотивации, действующая в Петербурге, где продавцы получают только проценты, в регионах дала негативный эффект, – рассказывает Темур Амиджанов. – Там продавцам пришлось платить фиксированный оклад".

Конкуренция футболок

Впрочем, предпринимаемые меры сами по себе еще не обеспечивают успеха в новой рыночной ситуации. Главная задача, которую предстоит решить продавцам, – найти новую, неценовую основу для позиционирования, которая позволит им наконец приобрести индивидуальные черты. "С точки зрения потребителя, сети салонов связи сейчас ничем не отличаются друг от друга, – считает Андрей Подпорин. – Если компания основывает позиционирование на цене, то ее отличие от конкурентов может быть только визуальным, то есть не по сути бизнеса, а по цвету футболок, в которые одет персонал".

С Подпориным соглашается Темур Амиджанов. "Ни у одной сети сейчас нет кардинальных отличий от соперников, – говорит он. – Все преимущества носят сугубо тактический характер – на месяц, на два. Например, мы договариваемся с вендором, что та или иная модель телефона определенного цвета в течение двух месяцев будет продаваться только в наших салонах. Скажем, у всех серебристая, а у нас – черная. Потом черная появляется у всех… Так же действуют и другие сети".

Отсутствие у ритейлеров ощутимых преимуществ друг перед другом объясняется прежде всего тем, что они работают на одну целевую группу клиентов, то есть практически на всех возможных потребителей. На начальном этапе развития отрасли такой подход был вполне оправданным, поскольку население страны можно было условно разделить на две группы – тех, у кого мобильные телефоны есть, и тех, у кого их нет. Запросы покупателей были примерно одинаковыми – купить телефон, который будет по карману, – поэтому не возникало необходимости в сегментации клиентуры. Сейчас ситуация принципиально изменилась.

Учиться отказывать

Опрошенные нами эксперты уверены, что сформировались объективные условия для сегментации рынка. Произошло естественное расслоение клиентов не только по уровню доходов, но и по предпочтениям, и ритейлерам все сложнее формировать предложение для нескольких целевых групп одновременно. Более того, появились клиенты, которых отпугивает необходимость делать покупку "в толпе": они готовы платить за более комфортные условия. Это значит, что формат дискаунтера далее не может быть единственным. "На рынке уже существует прослойка покупателей, которые не хотят обслуживаться в дешевых магазинах", – говорит Элдар Разроев.

Очевидно, что для ухода от формата дискаунтера и дифференциации предложения продавцам необходимо преодолеть своеобразный психологический барьер – допустить, что некоторая часть покупателей уйдет к другим игрокам. Как отметил в  интервью корреспонденту "Эксперта С-З" директор московского представительства консалтинговой компании BCG Штефан Дертниг, "грамотная работа с потребителем означает в том числе умение говорить ему „нет". От какой-то клиентуры нужно уметь отказаться, чтобы хорошо обслуживать действительно важных для компании потребителей".

Разумеется, лидеры мобильного ритейла еще какое-то время могут спокойно существовать, ничего не меняя в своей политике. Однако один из признаков успешной компании – способность возглавить перемены в отрасли, а не просто реагировать на текущие запросы рынка. На предыдущем этапе развития отрасли компании реализовали стратегию, которая позволила некоторым из них занять большие доли рынка. Вопрос о том, кто будет лидером на следующем этапе, пока остается открытым.