Слабое звено

Несколько лет назад автор этих строк выполнял в интересах своего заказчика исследование маркетинговой политики его конкурентов. Информацию о них, согласно заданию, надо было собирать исключительно "бесконтактными" методами", изучая прессу и различные сведения, рассыпанные тут и там в интернете. Эта работа сродни складыванию сложного пазла из тысячи кусочков, причем, в отличие от реального пазла, фрагменты могут относиться не к одной, а к разным картинкам или сразу к нескольким. Другими словами, надо было по отдельному элементу деятельности предприятия реконструировать его возможности, спрогнозировать действия конкурента в той или другой ситуации. В сущности, это и есть конкурентная разведка. Обычно считается, что самое главное в ней - достать нужный документ или узнать "вражеские" цены. Вся мощь воображения маркетологов обрушивается на эти задачи, для их решения применяются изощренные технические или актерские приемы. Спору нет, цены конкурентов – вещь полезная. Но нельзя ими ограничиваться – есть много других полезных и нужных данных. Однако для их получения и обработки придется существенно расширить инструментарий.

Давайте применим известный прием "переноса передового опыта", называемый бенчмаркингом. Проблема, которой мы сейчас занимаемся, заключается в том, чтобы изучить труднонаблюдаемый объект. И тем же самым по сути занимаются физики, исследующие структуру строения вещества. Заметим, что эта тема, в отличие от конкурентной разведки, вполне открыта и широко обсуждаема, имеет довольно длинную историю и богатый арсенал приемов. Их можно очень грубо разделить на две группы.

В случае, когда невозможно наблюдать объект обычными методами в видимом свете, его облучают лучами, имеющими другую природу, и наблюдают получаемое изображение. Именно это происходит, когда используют электронный микроскоп. Объект "освещается", но не обычным светом, а электронами.  Результат налицо: разрешение прибора таково, что можно разглядывать молекулы. Роль электронного микроскопа в конкурентном анализе выполняют технические средства, позволяющие "увидеть невидимое". Но ядерные физики используют и другие приемы!

Вторую группу, инструментов можно назвать "провокативными". Еще Э. Резерфорд, изучая состав атомного ядра, бомбардировал его элементарными частицами и изучал получающуюся картину. Он "провоцировал" изучаемый объект на те или иные реакции и по ним судил об устройстве этого объекта. Кстати, то же самое часто делают психологи, имеющие дело уже не с объектами, а субъектами.

Оставим в стороне этическую часть проблемы (во втором случае она, безусловно, существует) и посмотрим, можно ли использовать этот прием в бизнесе. "Конечно можно, - ответит опытный менеджер, - но это дорого, да и организационно сложно. Ведь что такое "провокация" в этом случае? Например, надо установить немыслимые цены и посмотреть как среагирует конкурент". Да, в этом контексте, конечно, подобный прием сложен, неудобен и дорог. Но он далеко не единственный. Более того, сама жизнь дает многочисленные примеры "проявления" компаниями своей "истинной сущности". Надо только суметь интерпретировать результаты, вписать полученную информацию в общую картину. Это сродни тому, чтобы положить фрагмент пазла на полагающееся для него место. Как бы ни была закрыта компания, она всегда дает пищу для подобного анализа – ведь она не может не взаимодействовать с внешней средой и не оставлять следы такого взаимодействия. Примеры этого в неограниченном количестве могут быть найдены в СМИ, на сайтах компаний и их партнеров. Остается только интепретировать их.

Но перед тем, как перейти к таким примерам, позвольте сделать очень важное замечание. Не надо искать ошибки конкурентов. Будем исходить из того, что каждое их действие имеет свою внутреннюю логику и приносит им ту или иную пользу. Но, усиливая их позиции в одном, это действие так или иначе ослабляет их в другом. Так шахматист, начиная атаку, неизбежно ослабляет свою позицию. Боксер, нанося удар, раскрывается. Успеет ли противник воспользоваться этим? Это зависит как от умения нападающего, так и от искусства защищающегося. Но в любой сильной стороне есть свои слабости. Кстати, переходя к области бизнеса, можно вспомнить, что именно об этом говорил Д. Траут в книге "Маркетинговые войны": "ищи слабость в силе противника". 

Вернемся к самому первому примеру – изучении маркетинговой политики конкурентов. Как они используют свой рекламный бюджет? Насколько эффективна их реклама? Эти вопросы важны для оценки их позиций, и они открыты: что может быть более публичного, чем реклама? Она самой природой предназначена для того, чтобы ее видели все. Например, можно встретить упоминания о том, чтокомпания-конкурент включена в Федеральный справочник лучших предприятий РФ. Это означает что в считающемся престижном издании на одной странице размещено описание бизнеса компании и крупно – фото ее руководителя. Предполагается, что в этот справочник попадают только наиболее успешные фирмы. Однако это не совсем так. Стоимость размещения достаточно высока (она составляет несколько тысяч долларов), поэтому реально размещение там означает, что директор компании большое внимание уделяет личному пиару. Подобная амбициозность часто помогает решать важные вопросы с властями (в этом сила описанного хода), однако отвлекает значительные финансовые ресурсы от рекламного бюджета (и в этом его слабость). Другой пример аналогичных действий, тоже взятый из жизни – финансирование фирмой предвыборной кампании своего руководителя. Для того, чтобы узнать об этом, нет необходимости покупать некие закрытые базы данных. Достаточно внимательно посмотреть, о чем пишут региональные СМИ и корпоративное издание компании: впечатление складывается совершенно однозначное. И опять: в этом действии есть своя сильная сторона: усиливается политический вес руководителя фирмы, но есть и слабая: от текущей деятельности отвлекаются значительные финансовые ресурсы. О том, как воспользоваться слабыми сторонами, читатель может самостоятельные сделать необходимые выводы. Однако еще больше полезной информации может принести анализ внутренней структуры компании-конкурента.  Подобного рода сведения редко надо добывать специально – открытая печать буквально переполнена ими.

В одном из мартовских номеров "Компании" за 2005 год в рубрике "Дискуссионный клуб" опубликована довольно показательная в этом смысле статья о том, какую именно политику в отношении оплаты персонала компании считают наиболее выгодной для себя. Каждый из оппонентов, отстаивая свою точку зрения, естественно, высказывал только ее сильные стороны, мы же вполне вправе порассуждать и о слабых. Они, как было сказано выше, неизменно сопровождают сильные.

В статье были продемонстрированы крайние, полярные точки зрения относительно оплаты персонала: платить много или платить мало. Аргументы сторонников платить много, упрощенно, сводились к тому, что персонал следует удерживать, т.к. текучка приводит в потере не только профессионального опыта, но и специфического опыта работы в данной компании (компании редко совершенно похожи и такая специфика есть всегда). Аргументы сторонников платить мало, тоже упрощенно, сводились к тому, что младшему персоналу отдела не требуется высокая квалификация, а стало быть, и высокая оплата – вполне достаточно иметь высококвалифицированного руководителя. Дальнейшие рассуждения мы будем строить применительно к отделу маркетинга, но они легко могут быть с известными поправками распространены и на другие подразделения компании.

Высокая оплата персонала подразумевает, что в компании придерживаются принципа высокой вертикальной специализации труда. Это означает, что каждый сотрудник несет высокую (относительно своей должности, конечно) ответственность за результаты своего труда, самостоятельно распределяет свои задания, ориентируясь, главным образом, на конечный результат работы всего отдела. Его деятельность разнообразна, ему приходится решать различные задачи. Координация его работы с другими сотрудниками ведется, главным образом, путем взаимного согласования, которое проводится обычно неформально.

Низкая оплата персонала, наоборот, предусматривает высокую горизонтальную специализацию труда, когда каждый отвечает за свой участок и выполняет одну и ту же функцию. Он достигает в этом совершенства, его работа в большой степени формализована и регламентирована. Координация его работы проводится путем установления соответствия между его отчетами и установленными ему детальными планами. В отличие от предыдущего случая эти планы расписывают не столько результаты работы, сколько необходимые действия, которые должен выполнить этот сотрудник. В чем же слабости каждой из этих схем? Все довольно просто: наши недостатки – это продолжение наших достоинств.

В первом случае ("платить много") – это отсутствие, как правило, большого опыта, необходимого для решения широкого круга задач. Это означает, что не все из них будут решены оптимально. Например, если менеджер по маркетингу ранее занимался пиаром, то просто в силу предыдущего опыта, он будет стремиться на новом месте работы стараться решать рекламные задачи с помощью именно этого инструмента, используя другие только в силу необходимости. Если у менеджера был опыт работы в рекламном агентстве, и он имеет опыт переговоров со СМИ, понимая каким образом он сможет получить максимальные скидки, то он будет использовать именно эту возможность, всегда стараясь отдать внешним исполнителям, например, проведение маркетинговых исследований. Отсюда вывод: зная хотя бы немного биографию маркетологов, можно представить себе какие именно задачи эти высокооплачиваемые сотрудники будут решать более эффективно, а какие менее. Выводы из этого понятны.

Во втором случае ("платить мало") слабым звеном может оказаться слишком большое время реакции на быстрые изменения внешней среды. Когда работа идет по плану, отступления от него для малооплачиваемого сотрудника смерти подобно. Обнаружив нештатную ситуацию, он, конечно, подаст соответствующий сигнал, включив в очередной отчет информацию об этом. Однако перегруженный текущей работой и многочисленными согласованиями руководитель может и не обратить на это должного внимания. Этот руководитель представляет собой "узкое горло" для прохождения информации, подобно тому, как любая авария на оживленной трассе немедленно создает пробку. А таких "аварий", т.е. нештатных ситуаций случается обычно немало. Поэтому стоит лишь немного "помочь" в их создании, например, активно выводя на рынок новые продукты (или только распространяя сведения о том, что такой продукт готовится к выходу), как у конкурента может образоваться "информационный затор" и действительно важная информация пройдет мимо его внимания.

Приведенные примеры – это только малая часть возможных выводов из того многообразия сведений, которые разбросаны повсюду – стоит только наклониться и взять. А вот после того, как этот урожай собран, сведения обобщены и выработана адекватная линия поведения, можно думать и о специальных методах и средствах конкурентной борьбы. Сведения об их необходимости по глубокому убеждению автора этих строк сильно преувеличены.