Практика применения социометрии

Для изучения малых групп, их структур, внутригрупповых связей, выявления конфликтов в группах и между группами, количественных оценок сплоченности, статуса, неформального лидерства он является оптимальным. Кроме содержательного соответствия метода изучаемой области, он обладает рядом преимуществ по сравнению с другими методами анализа. Во - первых, метод довольно прост в технической реализации. Не требуется проведения предтестовых процедур, проверки валидности методики. Подготовка форм (опросных листов) не вызывает затруднений, даже у неподготовленного человека. Во - вторых, длительность проведения исследовательской процедуры не велика. Опросные листы могут заполняться заочно, а обработка данных занимает всего несколько часов. В- третьих, социометрия позволяет оперировать количественными данными. Качественное описание сплоченности группы менее информативно, а применение социометрии дает довольно точную количественную оценку, например, при целенаправленном командообразовании.

Применение социометрии для анализа взаимоотношений в коллективе имеет ряд недостатков. К ним обычно относят ограниченность метода числом респондентов. Невозможно применение метода для коллективов численностью более 40-45 человек. Однако, этот недостаток легко преодолим, так как численность персонала редко превышает такую численность на одном уровне управления функциональной структуры, или проектной группы. Кроме того, существует ограничение на частоту использование метода. Он не может применяться чаще, чем один раз в год.

Применение вычислительной техники позволяет автоматизировать процесс расчетов, что существенно сокращает время проведения исследовательских процедур и дает возможность представления данных в виде электронных таблиц, схем, отчетов. Это в свою очередь дает возможность проводить расчеты на группах существенно превышающих 45 человек, за счет выделения виртуальных групп в массиве данных.

Одна из программ, которая получила наибольшее распространение, называется SociometryPlus. Программа рассчитана на обработку данных о группах численностью 41 человек. Она практически не требует дополнительной настройки. Необходимо внести вопросы, которые задаются респондентам, с учетом знака (+, -) выбора респондента, список принимающих участие в исследовании и результаты их ответов. Внесение всех необходимых данных - это довольно простая процедура, которая регламентирована программой и справкой, приложенной к программе. SociometryPlus автоматически выдает показатели статуса, сплоченности, рейтинги выборов (+ лидеры, - аутсайдеры) и рисует социограмму. Программу можно найти в Интернете по адресу www.thesociometry.com (сайт программы, видимо, закрылся, но скачать ее можно, например, отсюда - прим. вебмастера), там же находятся ее обновления и условия пользования. Если не хотите оплачивать коммерческую версию программы, то приложенная бесплатно демоверсия вполне работоспособна, поскольку отключены только некоторые функции, которыми можно пренебречь.

Расчеты на небольших группах (12-14 человек) можно производить вручную, либо пользоваться другими программами общего назначения из пакета Microsoft Office. Все зависит от Вашего знания ПК и времени, которым Вы располагаете.

В нашем примере будет рассмотрена управляющая компания холдинга. Основные направления деятельности группы компаний - производство и продажа ТНП. Штат управляющей компании 70 человек.

Методика применялась в рамках проекта организационной диагностики компании, наряду с другими методами.

Из общей численности исследуемых были исключены некоторые службы компании, исследовать которые не имело смысла. К таковым были отнесены группа водителей, охрана, работники склада и т.п., кроме соответствующих руководителей этих групп. Таким образом, общая численность менеджеров и сотрудников составила 54 человека.

В анкете содержалось 4 вопроса, по два на выявление формальных (производственных) и неформальных (эмоциональных) отношений с разными знаками.

Анкеты заполнялись анонимно и заочно для основных групп специалистов, а основное управленческое звено заполняло анкеты очно. Руководители часто ссылаются на отсутствие времени, загруженность, поэтому было принято решение собрать всех руководителей вместе, объявить им цели и задачи данной методики и тут же на месте заполнить анкету. Заполнение анкеты занимает 3-4 минуты. Спонтанность заполнения никакого вреда выходным результатам не наносит, а даже наоборот приводит к более точным результатам.

Результаты анкетирования были введены в программу SociometryPlus, где и происходила их обработка.

Для наглядности приведем фрагменты данных в таблице. К сожалению, объем статьи не позволяет привести все данные.

В таблицу включены данные об отделах. Это позволяет находить неформальные группы внутри всего коллектива и идентифицировать скрытые производственные и межличностные конфликты. Каким образом это происходит.

1. Вначале анализа мы строим модель взаимоотношений внутри каждого отдела или департамента. Т.е. мы взвешиваем статус каждого члена микрогруппы по отношению к этой группе, рассчитываем коэффициент сплоченности, выявляем лидера и аутсайдера. Так мы строили социограмму отдела продаж, рассчитывали статус менеджеров по продажам по отношению к своему отделу. Технология подробно излагалась в предыдущей статье. Здесь мы приведем лишь наглядный пример расчета социального статуса и социограмму одного из отделов. В таблице S - статус, R - рейтинг.

2. Отдельно выделялась виртуальная группа руководителей, в которую входили все управленцы высшего и среднего звена. Выбранные менеджеры могли не иметь организационной или функциональной подчиненности, но объединение руководителей компании в единый массив позволяет оценить внутрикорпоративный климат, выделить неформальных лидеров и, что самое важное, отдельные сплоченные группы с четко идентифицированными внутригрупповыми интересами.

Действительно, в результате исследования были выделены несколько групп влияния. Одной из групп были сторонники, "приближенные" генерального директора, куда, кстати, входило несколько родственников. Это была команда, которая работала в этом бизнесе практически с самого его начала, отличалась устойчивыми не только профессиональными, но и эмоциональными связями и высокой сплоченностью. Формальным и неформальным лидером этой группы был генеральный директор. Второй группой влияния была команда менеджеров, которые пришли в компанию в течение последнего года. Связи между ними были менее устойчивы, сплоченность значительно ниже, чем в предыдущей группе. В этой группе не было четко идентифицированного лидера, а скорее несколько фигур образовывали центры притяжения. Это руководитель отдела маркетинга и заместитель начальника производственного департамента. Примечательно, что никто из менеджеров отделов продаж не имел влияния в компании, наоборот направление продаж имело высокое число отрицательных выборов полученных от руководителей других департаментов. Кроме того, особняком стояла группа аутсайдеров и несколько менеджеров с высокими отрицательными статусами. Аутсайдерами являлись менеджеры, которые пришли работать недавно и пока не адаптировались и не проявили себя. Большое количество отрицательных выборов выпало на долю руководителя КРО.

3. Также интересным оказалось положение высших должностных лиц компании по отношению ко всей компании в целом. Генеральный директор набрал максимальный статус во всей компании. С одной стороны это неплохо, но с другой, как это подтвердили другие методы, речь шла о замкнутости управленческого цикла на одного человека, перекладывании ответственности на высшее должностное лицо, регулярных согласованиях по даже незначительным вопросам, неспособности многих линейных менеджеров управлять. Управлять - это значит, в первую очередь, ставить задачи и контролировать их исполнение, а в ситуации, когда основной массив информации и текущих оперативных решений проходит через генерального директора, говорить о слаженном механизме управления не приходится. Это абсолютно не значит, что статус директора должен быть невысок. Он должен быть высоким в своей референтной группе - руководители высшего и среднего звена. Функции генерального директора - это функции высшего порядка, оперативное управление - прерогатива функциональных и линейных менеджеров.

4. На последнем этапе анализа исследовались взаимоотношения между различными группами. Кроме выделения виртуальных групп, таких как руководители (показатель вхождения в группу - формальный статус), выделения групп, имеющих влияние (показатель - высокое количество взаимных положительных выборов), можно анализировать комбинации групп, в зависимости от функциональных связей внутри компании. Например, мы выделили отделы, которые реализуют функции, связанные с деньгами: планово-экономическая группа, бухгалтерия, группа инвестиционного планирования, контрольно-ревизионный отдел, финансовый директор. Организационно и функционально эти подразделения связаны. Результат показал, что статус финансового директора невысок, практически нейтрален (близкий к нулю), лидером он не являлся, хотя формально возглавлял это направление. Роль лидера исполнялась руководителем КРО, хотя как сказано выше, он набрал большое число отрицательных выборов по отношению ко всей компании. Вскрылся конфликт между сотрудниками КРО и бухгалтерии, как показали дальнейшие уточнения, он не носил производственной направленности, объяснялся с одной стороны личными неприязнью между группами сотрудников и борьбой за влияние главного бухгалтера и руководителя КРО. В случае аргументации конфликта наличие количественных данных, а не субъективных оценок переоценить трудно.

Особенно актуален такой подход, когда мы имеем массив данных, превышающий возможности самого метода. Мы группируем отделы (подразделения), согласно их организационной, функциональной подчиненности и таким образом выстраиваем виртуальные группы по принципу производственного взаимодействия, что позволяет нам получать необходимые результаты. Мы опираемся на тезис, что человек поддерживает контакты (тесно связан) с небольшой группой, физически участвуя в жизни всего лишь нескольких групп.

Как видно из приведенных примеров, социометрия является довольно мощным аналитическим инструментом, который позволяет в короткие сроки оценить социально-психологический климат компании.