"Мы просто покупаем время" - Илья Гамов

"У каждого своя лояльная аудитория, с которой надо как-то бороться"
"Секрет фирмы": В декабре, после объединения компаний "Рамзай" и "Айс-Фили" под брэндом "Айсберри", последовало программное заявление: мол, в марте вы закончите ребрэндинг. Закончили?

Илья Гамов: Ребрэндинг – это как революция: "Есть у революции начало, нет у революции конца". Хотя главное мы, конечно, уже сделали – созданы основные идентификаторы брэнда, они активно эксплуатируются. Главной трудностью было то, что к началу сезона компания только создавалась.

СФ: Рисковали не успеть?
ИГ: Конечно. Правда, на случай неблагоприятного развития событий у нас был резервный план, но хорошо, что все хорошо закончилось.

СФ: А в чем заключался основной план?
ИГ: Тут надо два слова о рынке в целом сказать. Дело в том, что он очень небольшой – всего лишь $1 млрд. Сильно не развернешься. Скажем, вывести несколько брэндов под разные продуктовые линейки не получится – бюджета не хватит. Такой рынок по определению предполагает зонтичную стратегию продвижения. Вот мы и начали с того, что придумали мастер-брэнд – "Айсберри". Другая сложность в том, что здесь работают более 300 производителей, буквально в каждом мало-мальски крупном городе есть свой – такова была стратегия развития отрасли в советское время. И у каждого из них своя лояльная аудитория, с которой тоже надо как-то бороться. Ну, и последнее: вплоть до этого года рынок не рос. А до недавнего времени даже стагнировал. По сравнению с советским периодом потребление мороженого сократилось вдвое. А от Запада Россия по этому показателю и вовсе отстает в несколько раз. В Америке потребление мороженого – 14,5 кг на человека, в Европе – 9,5 кг, а у нас – 2,8 кг.

СФ: Однако на практике тренд развития рынка скорее негативный. Почему так?
ИГ: Можно, отвечу философски?

СФ: "Черт его знает?"
ИГ: К сожалению, у маркетолога нет права на такой ответ. Потребление мороженого тесно связано с такими вопросами, как стабильность, демография и, скажем так, базовыми семейными ценностями. Россия в этом плане всегда была страна очень непростая. К тому же существует и такое объективное явление, как демографические волны. Кстати, по прогнозам, впереди у нас именно такой демографический подъем.

СФ: Вы серьезно изучаете демографию?
ИГ: Конечно.

СФ: Может, у вас и эта демографическая кривая выведена и вы знаете, когда точно будет пик?
ИГ: Пока мы не дошли до такой формализации, но активно над этим работаем.

"Мы со старыми потребителями ничего не смогли бы сделать"

СФ: А чем структура потребления мороженого на Западе отличается от российского?
ИГ: Примерно половина рынка замороженных продуктов там приходится на сектор HoReCa. В кафе и ресторанах не готовят, там закупают bulk – небрэндированные полуфабрикаты. В России этот рынок растет, но в абсолютном измерении все же еще слишком мал. Например, у нас 90% мороженого продается через розничные каналы сбыта. Другое отличие в том, что 80% продаж мороженого в России приходится на импульсные покупки, а на Западе у них паритет с продажами "семейного мороженого" – для домашнего потребления. Например, в мультипаках, где в одной упаковке продается сразу несколько индивидуальных порций. В России сейчас такой продукции нет, но думаю, что уже в следующем сезоне все крупные производители начнут ее выпуск.

СФ: Если рынок так сильно зависит от культуры потребления, то почему так мало делается для ее пропаганды? Союз мороженщиков не раз пытался сформировать бюджет для продвижения категории. Пока безрезультатно.
ИГ: Я считаю, что самый верный путь – это когда крупные производители просто начнут сами рекламироваться с достаточными бюджетами. По сути, это мы и наблюдаем – в нынешнем году практически все производители значительно увеличили рекламные бюджеты. А тот, кто не сможет этого сделать, будет просто вытеснен с рынка.

СФ: Это надо расценивать как предвестие консолидации? Пока для отрасли, где работают более трехсот производителей, эти процессы на редкость слабо выражены. А, например, лидер рынка, "Инмарко", и вовсе делает ставку на органический рост.
ИГ: Вопрос роста за счет поглощений на этом рынке на самом деле не такой простой. Если присмотреться к активам, которые есть на рынке, то выяснится, что все они не в лучшей форме. В большинстве своем это старые советские предприятия с устаревшим оборудованием, запутанными техпроцессами, неразвитой логистикой и системой продаж. Поэтому понятно, почему "Инмарко" не спешит делать покупки. Но у такой стратегии также есть ряд проблем. Дистрибуция на рынке мороженого очень дорогая. Транспортировка на большие расстояния требует создания региональных складов, а перевозка, скажем, из-за Урала удорожает замороженную продукцию где-то на 3 рубля на килограмм. Это серьезные издержки, которые компания как-то должна отбить – либо инвестициями в рекламу, чтобы компенсировать ее премиальной наценкой, либо уменьшением себестоимости. А этот ресурс тоже не бесконечен.

СФ: А у этих региональных заводов, потенциальных объектов поглощения, есть марки, к которым были бы привязаны потребители?
ИГ: Конечно. И именно это – та причина, по которой поглощениями все-таки стоит заниматься. Приведу такой пример. На рынке молочной продукции есть компания "Вимм-Билль-Данн", которая активно скупала региональные активы и налаживала на их базе выпуск федеральных брэндов. А есть вторая по объему производства компания после "Вимм-Билль-Данна" – "Юнимилк". Она так же агрессивно скупала региональные молокозаводы, в частности ей принадлежит, например, петербургский "Петмол". Только в "Юнимилк" не стали менять эту марку на федеральный брэнд. И сейчас "Петмол" является продуктом номер один на местном рынке. Если не ошибаюсь, "Юнимилк" вообще только одну собственную марку вывел – "Простоквашино". А все региональные сохранил. И прекрасно себя чувствует. Да и на рекламу тратит гораздо меньше, чем "Вимм-Билль-Данн". Поэтому если бы мы поглощали завод, у которого в ассортименте оказались марки, лояльность потребителей к которым формировалась десятилетиями, то очень трепетно бы к ним относились.

СФ: У вас как раз полно таких марок, та же "Лакомка", например – самый известный брэнд на рынке мороженого. Кроме того, есть пакет марок "Рамзая", а теперь еще и появился мастер-брэнд "Айсберри". Его развитие и сохранение старых марок кажутся противоречивыми задачами. Не опасаетесь растерять потребительскую лояльность к старым брэндам?
ИГ: Конечно, риск в таких ситуациях всегда есть. Но большинство этих проблем можно решить с пользой и для старой марки, и для новой. Возьмем, например, ситуацию с той же "Филевской лакомкой". С одной стороны, делала львиную долю продаж "Айс-Фили". Но с другой – сама марка была не защищена. Масса предприятий пользовалась этим названием еще с советских времен. Поэтому мы решили оставить марку в покое, усилить дистрибуцию, но не инвестировать в рекламу. И в то же время вывели новую марку – "Волшебная лакомка", которую надежно защитили и на которой сфокусировали рекламный бюджет. Мы понимали, что если просто заменим старый продукт на новый, то потеряем значительную долю лояльных потребителей. А за счет вывода другого продукта лишь приобрели новых.

СФ: Каннибализации нового и старого продукта не боялись? Названия одинаковые, ниша тоже…
ИГ: Мы считали такие риски незначительными. По всем исследованиям выходило, что на рынке мороженого есть две основные, причем примерно одинаковые по размеру, группы, принципиально различающиеся по мотивам потребления. Для первых мороженое – это воспоминания, ностальгия. Для вторых важны новые ощущения. Эти группы не пересекаются, а значит и марки, адресованные им, не каннибализируют. Результаты продаж двух "Лакомок" в рознице это подтвердили.

СФ: А не было сожалений, что не удалось использовать лояльность старых потребителей на благо новых продуктов компании? Уверен, что большинство воспринимает "Айсберри" просто как нового производителя…
ИГ: Мы все равно с этими старыми потребителями ничего не смогли бы сделать. Мы можем помочь им только дистрибуцией – доставив товар, который они знают и любят. А переманить их куда-то, сказав, что "Айсберри" и "Айс-Фили" одно и то же – нет. Лояльность к старым маркам формировалась десятилетиями. И их потребителя можно сколько угодно уговаривать, что "Айс-Фили" – это "Айсберри", они все равно не поверят.

"Сроки – это уже детали"

СФ: Раньше на киосках "Рамзай" размещалась реклама Nestle, затем, когда оформление киосков сменилось на "Айсберри", реклама Nestle исчезла. Недавно она снова появилась. Похоже, с вашей розницей тоже что-то происходит…
ИГ: Розница в нашем бизнесе вещь вообще интересная. Например, львиная доля продаж замороженных продуктов в сетевом ритейле приходится на полуфабрикаты, соответственно закупщики сетей на мороженое особого внимания не обращают. В такой ситуации нам приходится уделять значительное внимание стороннему ассортименту. В результате у компании кроме 140 позиций собственной продукции еще около 800 позиций сторонней. В том числе и мороженого. И случай с Nestle из этой области.

СФ: Но рано или поздно вы все же будете очищать свою розницу от продукции других производителей?
ИГ: Будем пересматривать ассортимент. Вот, например, сейчас мы активно развиваем собственную розницу в Петербурге. Купили там дистрибуторскую компанию. Естественно, мы заинтересованы в том, чтобы в ее портфеле доминировала наша продукция.

СФ: А это не мешает самому дистрибуторскому бизнесу повышать эффективность?
ИГ: Тут надо понимать, в чем заключается наш бизнес. Все-таки мы производители мороженого. Это позволяет нам предлагать рознице существенно более выгодные условия по поставкам полуфабрикатов, чем другие игроки, для которых это основной бизнес. Для них это источник прибыли, а для нас – средство удешевления логистики и сглаживания сезонности.

СФ: А производственными активами в других регионах собираетесь обзаводиться? Все-таки "Рамзай" и "Айс-Фили" – московские мороженщики, а чтобы удержаться в тройке лидеров, требуется быть национальным производителем.
ИГ: Производство купить сложнее. Как уже было сказано, у старых советских производств куча проблем. Но планы такие есть. В первую очередь нам интересен Северо-Западый регион и Юг. Для покрытия европейской части этого вполне достаточно.

СФ: Сроки для совершения этих покупок у вас установлены?
ИГ: Сроки – это уже детали. Наша цель – лидерство на рынке мороженого к 2008 году, а как будут проходить оперативные мероприятия для ее достижения – например, та же покупка региональных производителей – это уже нюансы.

СФ: А у вас и стратегия сформулирована?
ИГ: Первое – создание брэндов, опережающее инвестиции в продвижение…

СФ: Что значит "опережающее"?
ИГ: Это значит, что наши инвестиции в продвижение эффективны на горизонте планирования в пять-семь лет, их цель – создание базы, которая позволит нам развиваться. Второй пункт программы – лидерство в производственных технологиях. Мы готовим ряд новых линеек, которые будут значительно выделяться на фоне производимой сейчас продукции. И третий пункт – опережающее развитие дистрибуции. "Опережение" здесь достигается за счет покупки сильных дистрибуторских компаний. Мы не создаем свою собственную дистрибуцию, что значительно дешевле, а покупаем готовые контракты с розничными точками. Скажем, была у дистрибутора в развозке тысяча точек, и по тремстам из них он развозил нашу продукцию. Мы купили эту компанию, и на следующий день наша продукция оказалась на всей тысяче точек. В этом плане мы просто покупаем время.