Как сменить стратегию стартапа и не потерять бизнес

Начинающие предприниматели должны хорошо ориентироваться в ситуации и чувствовать рынок, чтобы изменить стратегию без потерь для бизнеса. РБК daily поговорила с основателями проектов, успешно пережившими «пивоты», и выяснила, какие ошибки могут стоить жизни молодой компании.

Ошибка: Слишком долгое принятие решения о «пивоте».

Основатели стартапа, работая над продуктом, рассматривают разные варианты его модификации для вывода на рынок. Многие рабочие идеи зачастую откладывают до лучших времен, сосредотачиваясь на основном направлении развития бизнеса. 

Решение: Не браковать идеи, которые обсуждались в команде. Постоянно следить за их актуальностью в условиях меняющегося рынка.

Дополнительные продукты стоит держать в поле зрения — возможно, что на один из них спрос окажется выше, чем на выбранный за основной. В этом случае нужно вовремя переключиться на более перспективный продукт. Такая тактика работает и в отношении бизнес-модели. Стартапу стоит постоянно рассматривать возможность вернуться к другим схемам монетизации сервиса.

Михаил Денисов, сооснователь стартапа Alloka, рассказывает, что изначально его агентство по продаже рекламы с оплатой за действия посетителя сайта продавало телефонный звонок в компанию клиента как основной продукт. Стартап эффективно продвигал услуги клиентов за счет комбинирования разных каналов интернет-рекламы. Чтобы продавать звонки по приемлемой цене, при этом учитывая собственную маржинальность, специалистам Alloka приходилось анализировать себестоимость конверсии переходов с рекламных баннеров и объявлений в телефонные звонки. Убедившись, что из-за нестабильности цен на рекламном рынке услуги агентства дорожают, предприниматели решили продавать клиентам облачную платформу для анализа конверсии рекламного трафика в звонки. Переработку продукта стартап вел на деньги инвестора — венчурного фонда The Untitled — и сегодня набрал более 2 тыс. пользователей SaaS-решения. «Мы развивали нашу систему аналитики давно, но держали ее про запас», — говорит Михаил Денисов. — Оглядываясь назад, я понимаю, что нам стоило переориентироваться раньше».

Ошибка: Невнимание к ценообразованию.

Решение: При смене продуктовой стратегии или бизнес-модели  уделить внимание расчетам стоимости нового сервиса или услуги.

Основатели стартапа Zingaya Алексей Айларов, Андрей Коваленко и Сергей Порошин с 2007 года развивают технологию VoIP-телефонии, которая позволила интернет-компаниям наладить общение со своими клиентами через онлайн-звонки с собственного сайта. Кроме того, сервис позволял записывать разговоры, а также считать статистику звонков. Изначально компания лицензировала технологии для владельцев веб-ресурсов, однако единичные продажи не гарантировали стабильного денежного потока. Продажа софта приносила стартапу 200—300 тыс. долл в год, среди клиентов были финский сотовый оператор Saunalahti, крупный телеком-игрок Израиля Bezeq, а также американская компания IP-телефонии Avaya.

В 2011 году команда проекта поняла, что, продавая софт, масштабировать бизнес силами небольшого коллектива разработчиков будет сложно. Тогда Zingaya предложила b2b-клиентам платить за подписку на пакет онлайн-звонков. Сначала стартап предлагал переадресовывать звонки в Skype или платить за телефонный звонок. Однако на платный функционал соглашались менее 2% регистрировавшихся. Тогда проект стал переадресовывать звонки только на обычные телефонные номера. При этом пользователи смогли тестировать «кнопку» и качество связи Zingaya в течение двух недель.

Поворот в бизнес-модели позволил компании за 2011 год подключить более 15 крупных клиентов и около 100 небольших компаний в России, а с начала 2012 года начать экспансию на американский рынок. «Если бы мы не экспериментировали с freemium, а сразу начали использовать limited time trial, мы бы не теряли лишнего времени, — говорит Алексей Айларов. — Я бы советовал стартапам, проводящим «пивот» бизнес-модели, не лениться и изучить, на каких условиях продают свой продукт конкуренты, а также хорошо разобраться в структуре себестоимости продукта и его цены».

Ошибка: Отсутствие четкого плана «пивота».

Решение: Перед масштабным разворотом продумать методологию изменений на всех уровнях в компании и делать «пивот» этап за этапом.

Основатель сервиса обратной связи Copiny Дмитрий Чистов предоставил владельцам сайтов интерфейс для сбора обращений клиентов. Стартап ориентировался в первую очередь на веб-мастеров и малый бизнес. Copiny запустил бесплатный тариф с ограниченным функционалом и несколько бюджетных тарифов с оплатой около 2 тыс. руб в месяц и за 1,5 года собрал более 10 тыс. подписчиков, однако основной доход приносили корпоративные клиенты, в то время как доходы от малого бизнеса были малы. Тогда Дмитрий Чистов и инвесторы проекта — бизнес-ангел Павел Черкашин и директор по инвестициям Softline Venture Partners Елена Алексеева — решили полностью переключить сервис на больших игроков, которым недостаточно просто формы обратной связи, а необходима работа с полноценными клиентскими сообществами.

Теперь Copiny позволяет создавать сообщества для общения клиентов с сотрудниками компании и между собой, площадка интегрируется с сайтом и социальными сетями. Клиент может организовать форум поддержки и базу знаний, собрать отзывы и пожелания. Владельцы бизнеса могут следить за качеством работы сотрудников (например, за быстротой их реагирования на запрос).

Стоимость подписки на новый сервис Чистов поднял в несколько раз — теперь компании платят от 100 тыc. до 3 млн руб. в год. «Пивот» оказался успешным — за первые полгода 2013 года Copiny заработал больше, чем за 2,5 года своей предыдущей работы. При этом за первые три квартала 2013 года стартап продал в 2,7 раз больше подписок, чем за аналогичный период прошлого года. «Важно четко продумать вектор изменений и посмотреть, как то или иное нововведение повлияет на бизнес в целом, — говорит Дмитрий Чистов. — Нужно представлять себе всю картину изменений с самого начала и менять постепенно, основываясь на экспериментах и проверке гипотез».

При проведении «пивота» важно не сразу бросаться в разработку, а четко продумать действия шаг за шагом, соглашается Диляра Мингалиева, сооснователь сервиса Dish.fm, который создает рейтинг блюд на основе отзывов пользователей. Команда проекта поняла, что, делая ставку исключительно на контент, создаваемый пользователями, приложение не наберет большого количества рецензий. Тогда Dish.fm разработал алгоритм, который анализирует существующие отзывы о ресторанах и определяет отношение авторов к упомянутым в отзывах блюдам. В новой версии Dish.fm владельцы смартфонов смогли написать свой комментарий одним кликом, хотя раньше нужно было выбрать вручную заведение из списка и приложить фото. «Команда должна разработать функционал с ключевыми характеристиками нового продукта, чтобы протестировать спрос на него и убедиться в правильности направления «пивота», а затем расширять возможности сервиса, и только после этого можно начинать тестировать гипотезы о монетизации», — говорит Диляра Мингалиева.

Ошибка: Потеря первоначальной стратегии.

Решение: Не стоит проверять все потенциально интересные варианты стратегии, проект должен решать одну основную задачу.

Стартап Jelastic, запущенный программистами Русланом Синицким, Константином Александровым и Алексеем Скутиным, разработал платформу для загрузки веб-приложений в «облако» без дополнительной доработки. До этого было необходимо адаптировать код под среду конкретного хостинг-провайдера. Сначала основатели сервиса планировали продавать продукт напрямую разработчикам приложений. Однако когда в проект пришел инвестор — венчурный фонд Runa Capital, команда решила пересмотреть бизнес-модель. Jelastic, получивший от инвесторов (Runa Capital, Almaz Capital и Foresight Ventures) на «пивот» еще около 2 млн долл., стал продавать лицензию на использование своей технологии хостинг-провайдерам или работать с ними по модели revenue share. По словам Руслана Синицкого, коллектив Jelastic долго раздумывал о «развороте» бизнес-модели, но в итоге последовал совету инвестиционных партнеров. Сегодня у Jelastic около 75 тыс. подписчиков и 24 хостинг-партнера.

«Проводя «пивот», мы не отходили от нашей глобальной цели — облегчить жизнь разработчикам, которые тратили много времени на заточку приложения под специфические настройки хостинга,  — говорит Руслан Синицкий. — «Пивот» может касаться тактики, «упаковки» стартапа, но не должен менять его миссии и противоречить тому, каким видят идеологию своего бизнеса основатели проекта». По мнению предпринимателя, необоснованные эксперименты стартапа ведут к потере фокуса. «В конечном итоге постоянные «революции» делают проект неспособным решить конкретную проблему рынка», — заключает Руслан Синицкий.

Станислав Косоруков, старший инвестиционный аналитик Prostor Capital

Определенный процент «пивотов» — это показатель зрелости рынка, умение создателей бизнеса вовремя распознать дефект бизнес-модели и сменить курс. В России понятие «пивот» встречается крайне редко, не говоря уже о реальных сменах бизнес-моделей стартапов. Во многом это связано с относительной молодостью и неопытностью нашего рынка: достаточное количество начинающих предпринимателей тешит себя иллюзией, что, создав пятидесятый проект по бронированию столиков, можно хорошо заработать. И что самое печальное, эту иллюзию разделяют многие инвесторы. Получив посевные инвестиции и головокружение от успеха, стартапы особо не заморачиваются совершенствованием своей модели и продолжают игру в создание ненужного рынку продукта. А неопытные инвесторы, которые еще не обожглись, спокойно сидят и наблюдают за постепенным «умиранием» своих подопечных. Это вполне стандартная для российского венчурного рынка ситуация: зацепиться за какую-то оторванную от жизни идею, которая обречена на провал, и даже не допускать мысль о смене курса. То есть участники сделки продолжают слепо верить в свое начинание и боятся каких-либо кардинальных изменений. Хотя «пивот» им бы как раз и не помешал — как в бизнес-модели, так и в профессии.

Марина Трещова, генеральный директор и сооснователь инвестиционной компании Fastlane Ventures

Мы ориентируемся в первую очередь на проверенные бизнес-модели, уже продемонстрировавшие свою жизнеспособность и прибыльность на других рынках. Первое время после запуска мы стремимся четко следовать выбранной бизнес-модели, скорректированной с учетом специфики российского рынка. Это позволяет действовать на опережение конкурентов, не тратя драгоценного времени на «изобретение велосипеда». Работаем в тесном операционном партнерстве с командой портфельной компании, еженедельно отслеживая отклонения фактических результатов деятельности от целевых значений и анализируя их причины. Это позволяет на раннем этапе понять, что что-то пошло не так, и принять решение о корректировке стратегии. Часто инвесторам в силу опыта и способности взглянуть на ситуацию немного со стороны проще понять, что изначальные гипотезы требуют корректировки, а иногда идеи «пивота» исходят и от основателей или менеджмента компании и затем анализируются совместно со всеми инвесторами.

Павел Глушенков, инвестиционный директор Inventure Partners 

Небольшие «пивоты», постепенные положительные изменения в жизни стартапа необходимы. Только мобильность и готовность маневрировать позволят проекту занять лидирующие позиции в гонке с конкурентами. Однако кардинально разворачивать стратегию бизнеса слишком часто нельзя — пожалуй, на такие «пивоты» команде стоит решаться, только когда станет совершенно очевидно, что модель не работает совсем или невозможно деньги поднять под текущую модель. По моему опыту, в России достаточно типичный сценарий «пивота» сводится к переориентации стартапа с рынка b2c (для того, чтобы занять позицию на нем, требуется серьезный бюджет на маркетинг) на рынок b2b (где чаще всего компания идет по менее затратному с точки зрения денег пути прямых продаж). Такие «повороты» действительно могут быть оправданны, так как, не привлекая серьезных инвестиций, заявить о себе на массовом рынке сложно. Но не стоит обольщаться. b2b — это совершенно непохожий на b2с рынок. Придется полностью переделывать продукт и менять модель развития компании.