"Оцените качество обслуживания": Мотиватор, Инструмент управления или Демотиватор?

Как Банк будет использовать полученную информацию и для чего?

Но хотят ли сегодня ритейлеры и поставщики услуг, в том числе финансовых, на деле управлять качеством обслуживания клиентов? Или большинству достаточно только делать вид? Однозначного ответа у меня пока нет. В одной из публикаций я задал читателям вопрос, см. Рисунок и подпись. Комментариев не последовало, поэтому хочу сам разобрать этот кейс. На истину в последней инстанции не претендую.

Чтобы оплатить коммунальные платежи, прихожу в банк. Из 12 окон открыто 4, электронная очередь не работает. Народу много, все на нервах, к каждому окошку своя очередь. На вопрос, почему открыто только 4 окна, отвечают: «У нас обед». Почти 30 минут стою в очереди, подхожу к окошку. Рядом с работником пульт: «Оцените качество обслуживания». Спрашиваю: «Я оцениваю только вашу работу, или всё в целом?» Девушка отвечает, что только её, после чего быстро проводит все платежи. Я нажимаю зелёную кнопку, т.к. понимаю, что девушка не виновата в том, что все ушли на обед, что сломалась электронная очередь и т.п.

Так что это такое: управление качеством обслуживания или его имитация? Однозначного ответа у меня нет. Но поскольку практически ежедневно общаюсь с компаниями, которые хотят внедрить управление качеством обслуживания клиентов, хочу поделиться своей версией происходящего. Сначала немного теории.

Компании, которые хотят оценивать качество обслуживания, можно условно разделить на две группы. Одним нужно решение, которое я называю Мотиватор. Вторые хотят реальный Инструмент управления лояльностью и качеством обслуживания клиентов.

Идея Мотиватора проста и заключается в следующем. Нам важно, чтобы персонал работал хорошо. Для этого ставим рядом с продавцами, клиентскими менеджерами и т.п. красную и зелёную кнопки. Персонал будет знать, что его работа  оценивается, поэтому должен работать лучше. Одновременно клиенты будут видеть, что к их мнению прислушиваются, что положительно скажется на имидже компании. Статистику по нажатиям будем использовать как один из показателей качества работы персонала.

Те же, кому нужен Инструмент управления, рассуждают немного по-другому. Мы регулярно, с помощью специальных опросов, контролируем удовлетворённость клиентов. Для этого мы используем наши корпоративные стандарты, технологию Net Promoter Score или CSI. У нас есть Customer Satisfaction Plan, но этого недостаточно. Мы знаем, что наиболее эффективный способ расширения бизнеса – это когда клиенты рекомендуют нас своим знакомым. А для этого они должны не только быть удовлетворены, но и эмоционально лояльны. Мы понимаем, что для этого нужно постоянно «держать руку на пульсе» клиентов, а без эффективного Инструмента управления это невозможно.

Рассмотрим эти решения подробнее.

Мотиватор

Идея Мотиватора очень распространена, прежде всего, из-за своей простоты. Действительно, задача решается установкой простейших кнопочных пультов, подключаемых к модулю дискретного ввода (можно без вывода), который в свою очередь по USB или через переходник RS-485-USB подключается к компьютеру. Софт тоже может быть самый простой. Достаточно написать программку, которая будет считывать с модуля дискретного ввода информацию о нажатиях, куда-нибудь её записывать, как-то показывать и всё готово. Дёшево и сердито. Но на этом преимущества заканчиваются.

Недостатков больше. Первый – невозможность использовать получаемую статистику в качестве оценочных KPI, увязанных с системой мотивации персонала. Корневая причина в том, что нажатия кнопок в большинстве таких систем – это не события, которым можно присвоить различные атрибуты, а просто значения метрик. Если так, то оценить достоверность получаемой информации невозможно. А недостоверную информацию использовать в качестве оценочных KPI нельзя. Это аксиома. В конечном счёте, это означает, что свою главную задачу, а именно – мотивировать персонал работать лучше, Мотиватор решает только отчасти. Но это не самая большая проблема. Значительно опасней, когда увлеченный управлением по KPI руководитель всё же решает использовать недостоверную информацию в качестве оценочных KPI. Обычно такие руководители рассуждают примерно так: «У нас стоят видеокамеры, поэтому работникам нет смысла меня обманывать, почему же тогда не использовать статистику нажатий для поощрения (или не поощрения) персонала».

Всем, кто думает так же, хочу сказать следующее. Даже если предположить, что 100% работников – это кристально честные люди, без проведения специальных проверок гарантировать достоверность информации нельзя. Дело в том, что клиентам нельзя запретить нажимать кнопки. Это означает, что может прийти женщина с ребенком, который несколько раз нажмёт понравившуюся ему кнопку. Или клиент с плохим зрением сначала нажмёт одну кнопку, потом другую и т.д. Если же вознаграждение работников будет зависеть от зрения клиентов, наличия у них детей и т.п., то Мотиватор превратится в Демотиватор.

Задача решается двумя способами. Первый способ – использовать получаемую статистику только в качестве учётных KPI – не увязывать её с системой мотивации персонала, со всеми вытекающими последствиями. Второй способ, с помощью специальных средств (технологий) оценивать достоверность получаемой информации. Одной из таких технологий является Экспертный Мониторинг. Но в этом случае, это уже будет не Мотиватор, а Инструмент управления.

Есть ещё один способ превратить Мотиватор в Демотиватор – предложить клиентам по какой-то, например, трехбалльной шкале оценивать качество работы персонала, а потом полученный средний бал использовать в качестве одного из оценочных KPI. Это вызывает у работников когнитивный диссонанс  – «состояние психического дискомфорта, вызванное столкновением в сознании конфликтующих ценностей и т.п.» Причина диссонанса очень проста. С одной стороны работники должны соблюдать интересы компании, которые могут не совпадать с интересами клиентов. С другой стороны, если работник, который должен отстаивать интересы компании, будет материально зависеть от оценок клиентов, у него и возникает тот самый когнитивный диссонанс. Иногда такой подход пытаются внедрить и в учебных заведениях, только вместо работников – преподаватели, а вместо клиентов – студенты. Сразу вспоминаешь Республику Шкид, где преподаватель пел с учениками «Не женитесь на курсистках». Помнится, ученики его очень любили.

Проблема решается одновременным соблюдением двух правил. Первое, для оценки персонала никогда не используйте средний бал, а учитывайте только отрицательные отзывы клиентов (можно вообще оставить только одну, красную кнопку). Второе, каждый отрицательный отзыв должен быть обязательно расследован, и если окажется, что работник был прав, то данный отзыв не должен учитываться в расчёте KPI. Как расследовать? Например, использовать для этого все тот же Экспертный Мониторинг. То есть и в этом случае, это не Мотиватор, а Инструмент управления.

Что касается второй задачи – показать клиентам, что к их мнению прислушиваются, Мотиватор её решает. Но для этого кнопки вообще можно никуда не подключать.

Инструмент управления

Цель внедрения Инструмента управления – держать руку на пульсе клиентов, предотвращать, а если они возникают, то быстро устранять факторы, которые могут снизить лояльность и удовлетворённость клиентов, оценивать действенность мер, направленных на их повышение (акции, программы лояльности и т.п.). Область применения эффективного Инструмента управления показана на Рисунке.

Чтобы техническое решение можно было считать Инструментом управления, оно должно обладать определённым функционалом. Вот пять основных признаков эффективного Инструмента управления лояльностью и качеством обслуживания клиентов:

1. Гибкая настройка измеряемых показателей;
2. Оценка достоверности получаемой информации;
3. Диагностика причин недовольства клиентов;
4. Управление инцидентами;
5. Оперативный мониторинг, ретроспективный анализ данных, автоматическое построение тактических и стратегических отчетов.

Любой специалист в области управления, посмотрев на этот список, скажет, что это функционал обычной системы управления. Так и есть. Это функционал профессиональной системы управления, «заточенный» на управление лояльностью и качеством обслуживания клиентов. Но дьявол, как известно, в деталях. Давайте их рассмотрим.

Гибкая настройка измеряемых показателей

Невозможно с помощью одного показателя измерить всё, что необходимо для эффективного управления лояльностью, удовлетворенностью и качеством обслуживания клиентов. Таких показателей должно быть, как минимум, три, по числу основных объектов управления: персонал, офис в целом (инфраструктура и бизнес-процессы), лояльность клиентов (готовность рекомендовать компанию своим знакомым и друзьям). Поэтому Инструмент управления должен обеспечить возможность измерения, как минимум, трех показателей. Для этого должна быть обеспечена возможность, во-первых, легко изменять задаваемые клиентам вопросы, во-вторых, располагать кнопочные пульты в различных местах фронт офиса или точки продажи, в-третьих, получать информацию из других систем. В приведённой ниже таблице показано соответствие между объектами управления, задаваемыми вопросами, расположением пультов и измеряемыми показателями. 

За исключением последнего вопроса, который является адаптацией для ритейла и сферы услуг ключевого вопроса концепции Net Promoter Score, вопросы могут быть и другими. Главное – они не должны допускать двоякого толкования. Пример вопроса, который можно понимать по-разному – «Оцените качество обслуживания». Его можно понимать как предложение оценить работу конкретного человека (его приветливость, скорость работы и т.п.) или как просьбу оценить работу офиса в целом, включая длительность стояния в очереди, работу бизнес-приложений и т.п., которые от человека не зависят. Если же разные клиенты будут понимать вопрос по-разному, то ценность получаемой информации снижается.

Также очень важно, где установлен кнопочный пульт. Например, если нужно оценивать работу точки продаж в целом, а пульт установлен у кассы, то оставшиеся без внимания и поэтому ушедшие без покупки посетители не будут охвачены опросом. И самое главное – это, конечно, измеряемый показатель. Например, для оценки качества работы персонала бессмысленно учитывать «зелёные» нажатия, в то время как для оценки лояльности они необходимы. Также важна база, по отношению к которой вычисляются относительные показатели. Например, для оценки работы персонала такой базой должно быть число транзакций (покупок), а для оценки качество работы офиса – число посетителей.

Важной функциональностью является возможность быстрой смены задаваемых вопросов. Это позволяет использовать Инструмент управления для проведения маркетинговых исследований конкретной целевой аудитории – ваших клиентов.

Оценка достоверности получаемой информации

Поскольку получение информации связано с человеческим фактором, оценка достоверности получаемой информации – это, как говорят англичане, absolutely must. Оценить достоверность данных можно только одним способом – провести выборочную проверку. Любые другие способы, такие, как установка видеокамер (продавцы будут бояться накручивать результаты) или использование CFM-систем (оценка привязана к талону) и т.п., в лучшем случае позволяют уменьшить объем недостоверных данных.

Инструмент управления должен обеспечивать возможность оценки достоверности данных и делать этот процесс удобным. Мы для решения этой задачи предлагаем использовать технологию Экспертного Мониторинга.

Диагностика причин недовольства клиентов

Что толку знать о недовольстве клиентов, если невозможно установить его причину? Причины недовольства, они же драйверы лояльности, можно условно разделить на две категории: локальные и глобальные. К первым относятся драйверы, которыми можно управлять локально (на уровне точки продаж). Ко вторым – все остальные. Инструмент управления должен обеспечить возможность управления, как минимум, локальными драйверами.

Методика диагностики причин недовольства клиента основана на сопоставлении субъективной оценки клиента (нажатия им «красной» кнопки) с объективными данными, автоматически измеряемыми в момент нажатия этой кнопки. Это может быть число посетителей (длина очереди), качество работы ИТ-Инфраструктуры и бизнес-приложений, скорость обслуживания и, конечно, качество работы персонала. Объективные данные могут измеряться как с помощью встроенных средств, так и с использованием внешних систем. Во втором случае должна быть обеспечена возможность интеграции с такими системами. И в том и в другом случае принципиально важно, чтобы нажатия кнопок и метрики, характеризующие драйверы лояльности, были привязаны к единой (общей) временной шкале. Иначе диагностика становится невозможной.

Управление инцидентами

Конечная цель управления лояльностью и качеством обслуживания – сделать так, чтобы 100% клиентов были довольны и при каждом удобном случае рекомендовали вашу компанию своим друзьям и знакомым. Но пока эта цель не достигнута и какие-то клиенты нажимают «красную кнопку», необходимо это недовольство зафиксировать, диагностировать (определить его причину) и, если это не случайное или «фальшивое» нажатие, сообщить об этом соответствующим ответственным исполнителям и ЛПР. Те, в свою очередь, должны принять меры, чтобы по этой же причине недовольства больше не было. В терминологии Net Promoter Score это называется close the loop (замкнуть контур управления). Эффективный Инструмент управления должен обеспечивать такую возможность.

Но не надо изобретать велосипед. Многие компании используют Service Desk – системы, куда поступают инциденты и запросы на обслуживание от внутренних пользователей ИТ-Инфраструктуры, бизнес-приложений и т.п. Самый простой способ – использовать для приёма информации о недовольстве клиентов (когда клиент нажимает красную кнопку) существующий Service Desk. Процесс управления такими инцидентами, естественно, будет другим. Но инструментарий для этого может использоваться тот же. В связи с этим, хочу обратить внимание поставщиков услуг Service Desk, что управление лояльностью и качеством обслуживания клиентов – это ещё одна область применения их услуг.

Эффективный Инструмент управления должен обеспечивать интеграцию с основными Service Desk (HP Service Manager, BMC Remedy SD и т.п.), а также с электронной почтой. Во втором случае при нажатии клиентом красной кнопки должно автоматически формироваться электронной письмо, отправляемое по определённому адресу и содержащее максимум информации об инциденте.

Оперативный мониторинг, ретроспективный анализ данных, автоматическое построение тактических и стратегических отчетов

Любая эффективная система управления, кроме собственно оперативного управления, должна поддерживать и стратегическое управление. Управление лояльностью и качеством обслуживания – не исключение. Поэтому эффективный Инструмент управления лояльностью и качеством обслуживания должен иметь в своем составе:

1. Средства оперативного мониторинга, позволяющие, во-первых, видеть текущее положение вещей в каждом фронт-офисе или точке продаж, во-вторых, оперативно оповещать соответствующие службы и персонал, если что-то идёт не так. Это относится как к объектам управления (работа персонала, бизнес-процессы и т.д.), так и к работе самого Инструмента управления (например, информация о нажатии кнопок не поступает в базу данных из-за недоступности сервера).
2. Средства ретроспективного анализа, позволяющие видеть динамику изменения значимых показателей (характеризующих лояльность, качество обслуживания и т.п.) и проводить их корреляцию, с одной стороны, с драйверами лояльности (например, как лояльность зависит от длины очереди), с другой стороны, с числом продаж.
3. Автоматически строить тактические отчеты в различных аналитиках (по точкам продаж, регионам и т.п.), например, в формате MS Excel.
4. Автоматически создавать стратегические отчеты, показывающие тренды, базовые линии (типовое значение лояльности в течение дня) и т.п.

Не весь описанный выше функционал нужно внедрять сразу. Более того, на первом этапе Инструмент управления можно использовать как Мотиватор и, постепенно наращивая функционал, превращать его в Инструмент управления. Главное – не превратить его в Демотиватор и не оказаться в ситуации, когда первый этап будет одновременно и последним.

Экономика вопроса или «где деньги»

Любые затраты должны быть экономически обоснованы, поэтому Мотиватор и Инструмент управления нужно сравнивать и с этих позиций тоже. Для этого нужно учитывать, как минимум, два показателя: Hard ROI (деньги, возвращаемые сразу) и Soft ROI (деньги, возвращаемые опосредованно). Даже самый поверхностный анализ показывает, что Инструмент управления внедрять значительно выгоднее:

1. Появляется возможность отказаться от услуг тайных покупателей. Возможность получения достоверной информации о качестве работы персонала, обеспечиваемая технологией Экспертного Мониторинга и дополненная Тахометром Точки Продаж, во многих случаях делает их ненужными (именно тайные покупатели сегодня выполняют функцию «мотиваторов»). Это Hard ROI. Кстати, для многих компаний экономия на тайных покупателях – это основной источник финансирования проекта по внедрению системы управления качеством обслуживания клиентов.
2. Область применения Инструмента управления – это не только управление качеством обслуживания, но и управление лояльностью клиентов. А лояльность легко пересчитывается в деньги. Конкретные цифры можно найти, например, в книге Фреда Райхельда «Эффект Лояльности». Это Soft ROI.

Экономический эффект от внедрения Мотиватора, безусловно, тоже есть, но не очень понятно, как его измерить. Очевидно, что в данном случае речь может идти только о Soft ROI, и отказаться от тайных покупателей классический Мотиватор не позволит.

Мотиватор, Инструмент управления или Демотиватор?

Пришло время ответить на вопрос, заданный в начале статьи: «Как Банк будет использовать полученную информацию?» Моя версия – это Инструмент управления, реально используемый как Мотиватор.

О том, что это должен был быть Инструмент управления, свидетельствует наличие терминалов Q-Matic. 

Это система управления потоком клиентов (Customer Flow Management System) или проще, электронная очередь. Кнопочные пульты, используемые в составе CFM-Систем, предназначены для получения субъективных оценок клиентов и сопоставления их с объективной информацией, в частности, сколько времени клиенты стоят в очереди. Поэтому вопрос: «Оцените качество обслуживания» на самом деле должен был бы звучать как: «Вы не слишком долго стояли в очереди, дорогой клиент?» Сейчас же он звучит как: «Оцените качество работы персонала». Именно так, как показал наш небольшой опрос, его понимают практически 100% клиентов, и именно так, судя по всему, его понимают и работники Банка. Таким образом, думаю, мы видим классический Мотиватор. Вряд ли компенсация персонала как-то зависит от того, какие кнопки мы нажимаем, поэтому Демотиватором он тоже, скорее всего, не является. Напомню, что задача, которую Мотиватор решает хорошо, это показать нам, что наше мнение что-то значит. А хотелось бы, чтобы действительно значило...