Бороться за детскую аудиторию дорого

Последние два года оказались не слишком удачными для CTCMedia, одной из двух публичных медиакомпаний России. Основной канал холдинга CTC летом прошлого года поставил антирекорд по доле аудитории, рекламные доходы компании довольно долго, вплоть до прошлой осени, росли медленнее рынка. Почему так происходило, как CTC будет возвращать зрителей и чего ждет холдинг от перехода на цифровое вещание - «Ведомостям» рассказал генеральный директор CTCMedia Борис Подольский.

Летом этого года доля CTC упала до рекордного минимума за восемь лет. Холдинг, который обычно обгонял рынок по росту выручки, в последние два года резко замедлился. Откуда возникли эти проблемы?

Есть несколько причин. Прежде всего, за годы работы на телевидении я твердо усвоил, что ровно здесь не бывает - все идет циклами. Мало какие каналы способны демонстрировать постоянный рост или хотя бы сохранять свою долю на протяжении длительного времени. Например, доля канала СТС росла до 2005 г., потом снижалась, потом опять росла вплоть до середины 2010 г. Базовая причина снижения доли CTC в последние пару лет - это фрагментация телесмотрения. Если взять первую пятерку каналов страны - «Первый», «Россия1», НТВ, CTC и ТНТ, то с 2005 г. все они, за исключением ТНТ, потеряли часть аудитории. ТНТ продолжает расти, но тоже медленнее, чем раньше.

Почему суммарная доля топ-5 снижается - вполне понятно: количество каналов, доступных зрителям городов с населением более 100000 человек, выросло за это время в разы - сейчас это в среднем около 30 каналов. Это объективная внешняя реальность. И тенденция, которая наблюдается во всем мире. Но есть еще и внутренние истории CTCMedia.

Какого рода?

В 2009 г. мы приобрели две производственные компании, «Костафильм» и «Сохо медиа», на контенте которых в основном и был выстроен прайм СТС. Собственное производство контента в тот год достигло абсолютного максимума. И это все были очень длинные проекты - в сезон по 80 эпизодов. Постепенно, в течение следующей пары лет, стало понятно, что это больше не работает: невозможно удерживать аудиторию на проекте со 120-150 сериями - ей становится неинтересно. То есть лояльных зрителей проект держит, а новых не привлекает, зрителям постоянно нужна какая-то движуха. Хотя понятно, что длинные проекты рентабельнее.

Что вы делаете для того, чтобы вернуть зрителей на CTC, и тем более привлечь более взрослых?

Поскольку, как я уже сказал, длинные линейки перестали работать, каналу нужно найти много более коротких популярных проектов. Причем необходимы проекты, повторы которых тоже будут давать высокую долю. Повторы всегда в разы дешевле и позволяют при сопоставимой выручке существенно снизить расходы. У нас есть очень удачные сериалы «Закрытая школа» и «Восьмидесятые», премьера«Кухня», которая по России в аудитории 10-45 прошла со средней долей 20,1%. Но одними этими вещами не получается даже удерживать аудиторию, не то чтобы ее увеличивать. Для наращивания доли аудитории проектов требуется больше, и работа в этом направлении активно ведется. Так, на презентации нового сезона осенью прошлого года генеральный директор СTC Вячеслав Муругов представил большое количество будущих премьер, сетка прайма канала впервые сформирована более чем на год вперед. Но нужен не только сильный прайм-тайм, но и сбалансированная сетка в целом: крепкие проекты днем, хороший предпрайм.

Насколько повлиял на позиции CTC запуск эфирного канала Disney? Многие предсказывали, что он оттянет у вас семейную аудиторию.

Все-таки основная аудитория Disney - это дети до 15 лет. Конечно, этот канал забрал часть детской аудитории CTC. Но мы с этого года окончательно решили продавать рекламу по контактам со зрителями 10-45 лет, а не 6-54 лет, как прежде. За детей бороться дорого, кроме того, рекламодателям интересна более взрослая аудитория. С точки зрения имиджа канал также становится более взрослым.

Как обстоят дела с двумя другими каналами холдинга?

«Домашний» последовательно демонстрирует рост доли аудитории. Реально не было ни одного года, когда бы его доля снижалась. У канала большое лояльное ядро зрителей. Сейчас приоритеты «Домашнего» немного смещаются - и он хотел бы в восприятии аудитории ассоциироваться с более молодыми, энергичными, социально активными женщинами.

ДТВ с того момента, как мы его купили, искал себя года два: пытались делать ситкомы в прайм - не пошло, потом был ряд еще не слишком успешных решений. Все получилось, когда в холдинг пришел нынешний гендиректор канала Дмитрий Троицкий, который ребрендировал его в «Перец». Он заменил в сетке не более 40% проектов (остальные и так работали), но зато очень правильно все спозиционировал. Теперь «Перец» - это прикольный канал, на котором зритель всегда найдет много шуток и юмора. Вначале они так жестковато шутили, но сейчас интонации смягчаются. С момента ребрендинга за год доля «Перца» выросла с 1,8 до 2,6% в демографии 25-59, что для канала второго эшелона очень неплохо.

Одной из главных причин того, что CTC начал терять долю, а сам холдинг - отставать от рынка по росту доходов, аналитики называли погоню за рентабельностью, которой два года назад увлекся прежний глава холдинга. Компания стала экономить на разработке проектов и, как следствие, терять зрителей. Причем якобы на такой экономии настаивал прежний акционер CTC Media - «Альфа-групп».

Акционеры CTCMedia всегда декларировали важность этих двух показателей - рентабельности бизнеса, что понятно, поскольку мы коммерческая компания, и доли аудитории. При этом предпочтение всегда отдавалось доле. Ведь аудиторный показатель - это более долгосрочная история, а рентабельностью управлять легче: можно удешевить сетку, не запустить какой-то проект и т.д. Но увлечение такими «подкрутками» уже даже в среднесрочной перспективе катастрофично. Как только ты перестаешь инвестировать в разработку проектов, от тебя потихоньку уходят внешние производители контента, которым ты, естественно, автоматически платишь меньше. Но акционеры - ни «Альфа-групп», ни другие - никогда нам не говорили: забудьте про долю аудитории, поднимите рентабельность.

История двухлетней давности была, скорее, в другом: CTC уже тогда начал терять аудиторию и, соответственно, холдинг начал недополучать выручку от рекламы и снижать рыночную долю в деньгах. Менеджмент компании встал перед дилеммой: есть три главных показателя, за которыми следят акционеры, - доля, выручка и рентабельность. План по доле уже гарантированно выполнить нельзя. Зато два других достижимы, если приложить какие-то сверхусилия. Выбор менеджмента в такой ситуации был вполне естествен: он обеспечил выполнение хотя бы части показателей.

Понятно, что рекламные доходы CTCMedia росли медленнее рынка прежде всего из-за того, что падала аудитория и, соответственно, рекламные возможности CTC. Но из-за чего сейчас холдинг вновь стал расти быстрее рынка, ведь ситуация с CTC не выправилась?

Чудеса на виражах?.. (Смеется.) Бизнес холдинга все-таки необходимо рассматривать комплексно, учитывать вклад всех трех каналов, а не только СТС. Как я уже сказал, аудитория наших малых каналов, «Домашнего» и «Перца», выросла и, соответственно, их вклад в консолидированные финансовые и операционные показатели CTCMedia тоже увеличился. Плюс в прошлом году на телерынке была вообще очень нестандартная ситуация. С 1 января 2012 г. TNS поменяла панель измерения, увеличив в ней число семей с двумя-тремя телевизорами, что автоматически привело к росту объема учитываемого этим измерителем смотрения сразу на 6-8%. Никто из каналов или селлеров такого, конечно, не ожидал. Получился такой бесплатный плюс к аудитории для нас. Хотя из-за того, что смотрение и, соответственно, объем рекламного инвентаря выросли очень резко, мы не смогли сразу распродать всю рекламу на «Перце», ведь этот канал и сам по себе быстро рос. Так что в I квартале прошлого года канал явно недополучил выручку, но ко II кварталу «Перец» был почти полностью распродан. В целом по итогам девяти месяцев прошлого года выручка «Перца» увеличилась примерно на треть,«Домашнего» - где-то на 10%, а у CTC - на 6%. Весь холдинг в результате совокупно показал рост доходов выше, чем в среднем по телерекламному рынку.

Правильно ли я понимаю, что в этом году из-за такого внезапного роста телесмотрения у многих каналов оказалось больше свободного рекламного инвентаря?

Да, это общерыночная ситуация. Если говорить в среднем по холдингу, то на конец III квартала мы распродали где-то 95% от всего инвентаря на 2012 г. У канала СTC, конечно, этот показатель близок к 100%. Данные по итогам года будут опубликованы в финансовой отчетности в конце февраля - начале марта.

Увеличились ли при этом цены на рекламу?

Цены на рекламу выросли в среднем по холдингу.

В 2011 г. CTCMedia решил продавать рекламу самостоятельно и пользоваться услугами прежнего селлера, «Видео интернешнл», только как консультанта? Среди прочего вы рассчитывали, что сможете сэкономить на услугах селлера. Получилось ли?

Давайте поделим эту историю на две части. Есть вознаграждение «Видео интернешнл», которое мы платили ему как продавцу ранее. В абсолютном выражении общие расходы на собственный сейлз-хаус плюс текущее вознаграждение «Видео интернешнл» выше, чем прежние выплаты, но относительно всей рекламной выручки холдинга, которая за это время выросла, они составляют меньший процент. То есть фактически сопровождение продаж обходится нам дешевле.

Есть вторая сторона этого вопроса - после перехода на собственные продажи мы стали общаться и вести переговоры с рекламодателями напрямую и можем полностью контролировать этот процесс.

Осенью прошлого года рекламный рынок России стал замедляться - издатели газет и журналов пострадали уже в середине осени, интернет-компании почувствовали недобор денег где-то в ноябре, «Видео интернешл» снизила прогноз роста телерынка. Почувствовал ли CTCMedia это замедление?

Это было ожидаемо. Но опять же стоит разделять - есть традиционная реклама (размещение телевизионных роликов) и есть спонсорство. Что обычно происходит к концу года? Всегда есть рекламодатели, у которых остался неизрасходованный бюджет, а также те, чья маркетинговая активность приходится на конец осени - начало зимы. Как правило, они используют обе опции - ролики и спонсорство. В конце прошлого года мы видели существенный рост именно по спонсорству.

Почему они не покупают ролики, а покупают спонсорство?

Покупают и то и другое - у всех свои подходы к эффективности кампаний. Теоретически спонсорство всегда более эффективно, потому что оно более таргетированно - работает в рамках конкретного телепроекта с конкретной аудиторией. Одно дело - когда в эфире в общем рекламном блоке появляется твой 15- или 30-секундник, и другое дело - когда ведущие телеканала «Доброе утро» ненавязчиво показывают тебе: вот я пью Nescafe. При этом в абсолютных ценах спонсорские опции всегда дороже.

То есть вы не видите, чтобы рекламодатели стали вновь сильно осторожничать, как во время кризиса?

Нет.

Наверное, уже подписана большая часть контрактов с рекламодателями на 2013 г. Насколько, по вашим ожиданиям, вырастет рынок телерекламы?

Есть общие ожидания, что рынок должен вырасти примерно на 10% в рублях. Обычно где-то с конца сентября - начала октября мы начинаем переговорный процесс с рекламодателями. Они хотят знать, что будет с медиаинфляцией на следующий год, а каналы - выяснить, что будет с бюджетами рекламодателей. Далее переговоры вступают в свою активную фазу, когда уже от разведки боем происходит переход к обсуждению конкретных цен и объемов. Со второй половины ноября до конца года подписывается основная часть сделок. И я могу сказать, что уровень заинтересованности рекламодателей в конце прошлого года был выше, чем в конце 2011 г.

Два канала холдинга, СТС и «Домашний», выиграли лицензию на вещание во втором цифровом мультиплексе (мультиплекс - пакет каналов, которые будут транслироваться в цифровом формате на всю страну). Как вы оцениваете результаты тендера, что это означает для холдинга?

Цифровизация - процесс, через который прошли США и многие европейские страны. По федеральной целевой программе страна должна полностью перейти на цифровое вещание к 2016 г. И это, конечно, означает пересмотр бизнес-модели для всего телевизионного рынка. Те телеканалы, которые победили в конкурсе и вошли во второй мультиплекс, смогут заметно увеличить техническое проникновение своего сигнала среди зрителей по всей стране, что в свою очередь должно привести к росту аудитории.

В прошлом году расходы на аналоговое распространение сигналов наших трех российских каналов составили примерно $25 млн. Когда через несколько лет полностью будет развернута цифровая вещательная сеть, то расходы на дистрибуцию, безусловно, возрастут, но вместе с тем мы ожидаем прироста выручки за счет расширения проникновения.

Конечно, по второму мультиплексу до сих пор решены не все вопросы. Например, обязаны ли кабельные операторы транслировать каналы второго мультиплекса бесплатно, так же как они сейчас транслируют каналы первого цифрового пакета? Станет ли государство субсидировать распространение сигнала в городах с населением менее 100000 человек? Как будет меняться панель телеизмерений TNS по мере разворачивания мультиплекса? И так далее.

После того как в России будет отключено аналоговое вещание, каналы, не вошедшие в мультиплекс, продолжат вещание в кабеле, через спутник и интернет. Кроме того, будет создан и третий мультиплекс. Так что у нашего канала «Перец» есть самые разные возможности продолжить вещание и после отключения аналогового сигнала.

Сначала вы пришли в CTCMedia на позицию финансового директора и только недавно стали генеральным директором. С цифрами вам до сих пор обращаться проще, чем с творческой составляющей проектов?

Я не генеральный продюсер и сценариев проектов и сейчас не читаю, но теперь по основным проектам обязательно смотрю сценарную арку - короткую такую выжимку - или пилотные выпуски.

И как часто бывают ситуации, когда вы говорите: «Нет, не берем этот проект», хотя продюсерам компании он нравится?

Теоретически я могу так сделать, но пока до этого не доходило. Тут важно не перейти тонкую грань. Есть эксперты в области контента, и им нужно доверять. Моя задача как генерального директора - убедиться, что в компании собраны лучшие специалисты. К тому же есть вопрос личных пристрастий. Я с удовольствием смотрю канал «Культура»: вот, например, был недавно цикл передач про историю балета - просто фантастический. Но все мы знаем рейтинги таких передач: они невысокие.Так что если я буду транслировать свои личные предпочтения на программную сетку холдинга, то результаты могут быть плачевными. У каждого канала есть свой комитет по контенту, так что решения по важным проектам принимаются коллегиально.

Вы перешли в медиабизнес из телекомкомпании - сотового оператора МТС . Есть ли явные отличия у этих бизнесов в России?

Основная разница между телекомом и медиа в том, что в первом все более предсказуемо - с точки зрения технологий, маркетинга, потребительского поведения. В частности, благодаря сильной международной экспертизе с точки зрения технологий. В телевидении тоже есть большой и любопытный международный опыт, но его все-таки надо сильно локализовывать, переносить на нашу почву. В телекомбизнесе все более универсально. Никто не говорит, что телеком простой бизнес, но как зритель каждый из нас гораздо сложнее, чем потребитель, который берет трубку и делает звонок.

Да, в телекоме есть инвестиционная программа, когда миллиарды долларов тратятся долгие годы по определенному плану, к примеру на строительство сетей. Но при этом возможностей оперативно повлиять на клиентскую базу гораздо больше, чем у медиакомпании. Вот запустил сотовый тариф - он не пошел, взял и запустил новый: ты можешь их запускать хоть каждую неделю. А на телевидении на подготовку знакового проекта тратится от полугода до года. Если ты год назад не угадал, что пойдет, ты год потерял. Но зато на ТВ результат ты видишь сразу. Буквально на следующий день у тебя перед глазами данные счетчиков TNS с цифрами по рейтингам проекта. Фундаментальная несправедливость, скажем так, ситуации заключается как раз в том, что результат ты видишь сразу, а повлиять на него можешь в существенной степени только на большом горизонте времени. 

В телекоме все с точностью до наоборот. В этом еще одно существенное отличие.

Почему так получилось, что в конце прошлого - начале этого года холдинг покинуло сразу несколько ключевых топ-менеджеров? Было ли это их решением, или компания предпочла с ними расстаться?

Да, действительно, за последние несколько месяцев компания рассталась с несколькими топ-менеджерами. Мы очень благодарны им за совместную работу, но я считаю, что периодическое обновление команды - это вполне естественный процесс для любого развивающегося бизнеса. Сейчас мы находимся в процессе обновления средне- и долгосрочной стратегии, и нам требуются специалисты, чей опыт в большей степени соответствует новым задачам. На ряд освободившихся ключевых позиций уже назначены новые люди, на остальные также подобраны кандидатуры - как извне, так и внутри компании.

Как такой переход с позиции финансового директора на должность генерального директора поменял отношение к компании?

Конечно, изменение «титула» не завершает процесса перехода в другое качество. Перестройка подхода к компании занимает определенное время. Если смотреть на это на бизнес-бытовом уровне, то раньше, сидя на заседании правления, ты понимал, что есть вопросы, которые относятся к твоей компетенции, а есть те, которые можно слушать с меньшей концентрацией внимания.

Теперь все по-другому: не только все вопросы требуют твоего полного внимания, но и у людей другие ожидания.

Также ты вынужден учиться более жестко расставлять приоритеты в собственном времени на работе. Мне кажется, я до сих пор не нашел правильного баланса. С одной стороны, есть масса важных вещей, в которых тебе нужно участвовать, с другой - ты понимаешь, что если будешь заниматься всем сам, то не сможешь смотреть на процессы со стороны, видеть большую картинку. Но избавиться от желания броситься с большим молотком или шашкой и сделать немедленно что-то своими руками трудно.

Были ли сюрпризы в таком переходе?

Ну, я думаю, постоянно возникают (смеется). Ты начинаешь видеть людей немножко с другой стороны. Или если раньше ты обращал больше внимания на количественные характеристики, например на стоимость проекта, то сейчас качество стало важнее. Ты понимаешь, что полностью отвечаешь за это решение, и должен знать обо всем, что за ним стоит.