Для чего вам не нужен PR и какие цели вы можете достигнуть с помощью СМИ
Многие российские бизнесмены и менеджеры ограничены ложным представлением о том, работу какого рода осуществляют журналисты. Я был свидетелем различных требований и пожеланий к журналистам.
Так, один акционер консалтинговой компании хотел, чтобы его комментарии выходили в определенной газете каждые три дня и обязательно рядом с комментариями ближайшего конкурента, но чтобы его комментарий был в два раза объемнее. В другом случае, адвокат, сославшись на то, что не находит в журналистской среде понимания, попросил, чтобы все статьи, где будет упоминаться его фирма, за журналистов писал он сам.
Порой людям, которые каждый день нанимают и увольняют сотрудников, ставят задачи и требуют результатов, сложно понять, что взаимодействие с журналистами не может строиться по принципу «я сказал - выполняй». Истории про толпы продажных журналистов, которые хоть про домашних животных заказчика будут писать за деньги, давно в прошлом. Таких людей, по большей части, вымывает из журналистики.
В фильме 2007-го года «Майкл Клейтон» (MichaelClayton) есть момент, когда героиня Эми Харгривз, обозреватель Wall Street Journal в полночь звонит герою Сидни Поллака (его в этом фильме зовут Марти Батч), главе крупной юридической фирмы. Она задает вопрос, правда ли, что они в авральном режиме пытаются вырулить кризисную ситуацию клиента:«я знаю, что вы закрываете дело и сейчас 600 ваших юристов готовят мировое соглашение». На что Марти Батч, находясь в зале совещаний, полном усердно работающих кризисных менеджеров и юристов, ей бодро отвечает: «А я знаю, что 20 минут назад вы должны были сдать статью, а сейчас страхуетесь, чтобы потом не писать опровержение. Желаю удачи». Результат, который можно получить от взаимодействия со СМИ, получается в итоге интеллектуальной схватки или сотрудничества ньюсмейкера и журналиста. Такие взаимоотношения строятся только на взаимном интересе и уважении. Неправильно воспринимать журналистов как рычаг исполнения собственных желаний.
Влияют ли взаимоотношения со СМИ на рост бизнеса
Этот вопрос острее всего волнует акционеров и менеджеров. Можно ответить однозначно: безусловно, влияют. Но достижение ощутимых результатов возможно только через специально проводимую PR-стратегию в этой области.
Конечно же, существуют компании, чей успех в бизнесе никак не зависит от СМИ. В России таких компаний особенно много. Некоторые из них даже специально нанимают PR-консультантов, чтобы те позаботились об отсутствии публичной информации об их бизнесе. Также уповать, что цитируемость в СМИ, неподкрепленная другими действиями, будет обеспечивать клиентский поток, просто неразумно.
Средства массовой информации могут быть хорошим инструментом для стимулирования роста бизнеса. PR-стратегия, направленная на достижение такой цели, должна предполагать следующие вещи:
1. Сотрудничество по ограниченному кругу тем. Наиболее частая форма взаимодействия со СМИ - запрос экспертных комментариев. В выборе темы журналисты не часто подстраиваются под конкретных спикеров. Так, если они знают, что спикер, допустим, - хороший юрист в области налогообложения, они могут обращаться к нему по темам про налоги, но не имеющие прямого отношения к работе этого юриста. Например, специфика налогов на фрахт. Чтобы избежать некомпетентных комментариев, PR-отдел каждой компании должен предусмотреть две вещи.
Во-первых, составить и четко прописать список тем для взаимодействия со СМИ. Этот список должен включать темы, в которых эксперты компании разбираются превосходно. Работают над ними каждый день. Естественно, такой список должен оказаться в распоряжении каждого журналиста, с которым компания сотрудничает. Не делайте очень длинный список тем - длинные списки, порой, оказываются непрочитанными.
Во-вторых, журналистам отказывать неприятно, поэтому нужно определить компромисс, на который готова пойти компания в отступлении от своего списка основных тем. Для этого полезно составить второй - «серый» - список. Не обязательно показывать его журналистам, но с ним должны быть ознакомлены все сотрудники компании, которые выступают в СМИ.
Цитируемость компании по «серому» списку тем не должна превышать 25% от общего числа публикаций. Если такое происходит, то либо журналисты не разбираются, что это за компания, либо вы работаете с журналистами, которые занимаются не профильной для вас тематикой. Если же журналист обращается по темам, в которых эксперты фирмы вообще не разбираются и они не имеет отношение к профилю компании, стоит порекомендовать журналисту хорошего спикера из другой фирмы.
Цитируемость по определенному кругу тем создает устойчивое понимание компетенции компании для ее потенциальных клиентов и партнеров.
2. Подача информационных поводов. Наличие собственных поводов для новостей всегда перемещает компанию из ряда заурядных в ряды компаний, на которые обращают внимание. Вашу компанию должны узнавать, с ней должны быть связаны определенные ассоциации. Создание собственных информационных поводов - лучший путь для этого.
Поставьте задачу генерировать не менее определенного количества информационных поводов для СМИ. Определите круг тем этих информационных поводов и список журналистов из пула компании, которым это будет интересно.
Темы ваших пресс-релизов должны соответствовать освещению тех компетенций компаний, о которых вы хотели бы рассказать клиентам и партнерам. Здесь важно сделать предостережение - не увлекайтесь созданием пресс-релизов ради самого процесса или отчета. Крайне важно, чтобы (!) всегда под вашими словами было основание - интересная для целевых групп компании информация.
Есть компании, которые слишком увлеклись созданием пресс-релизов из серии «наш босс кушает арбуз», «мы не согласны с США по вопросам ПРО» и «наши сотрудники поехали на корпоратив в клуб». Пресс-релизы от таких компаний большинство журналистов уже не и не получают - она автоматически перенаправляются в СПАМ. Знайте ваши темы. Придерживайтесь их.
3. Работа с отраслевыми, специализированными, СМИ. Есть определенное количество журналов и специализированных сайтов, публикации в которых подтверждают компетенцию автора в определенной области. Там публикуются преимущественно экспертные, а не редакционные статьи. Такие журналы читаются участниками рынка, потенциальными клиентами и партнерами. Для построения работы с такими изданиями нужно сделать следующие вещи:
Во-первых, составить перечень интересующих вас изданий. Есть много способов понять, какие издания для вас могут быть приоритетны: прочитать их, посмотреть тиражи и распространение, обратить внимание на круг компаний, которые там публикуются. На мой взгляд, наилучший путь выбрать отраслевые издания для сотрудничества - спросить у клиентов, что они читают.
Во-вторых, вникнуть в их редакционные планы. Как правило, редакционные планы готовятся на год с выделением небольшого пустого пространства для маневра, которое потом заполняется очень быстро. При построении хороших отношений, редакторы поделятся с вами информацией. Про возникновении доверия - могут попросить ваше экспертное мнение относительно выбранных ими тем. Стройте отношения.
В-третьих, предложить темы, распределить обязанности по написанию между экспертами и проконтролировать соблюдение дедлайнов. Поймите, какие темы будут интересны для редакторов, что они не предусмотрели и предложите им это. Самое сложное в вопросах создания таких материалов - соблюдение графиков создания материалов. На написание экспертной статьи в 20 тыс. символов требуется значительно больше времени и подготовки, чем на подготовку комментария в завтрашний «КоммерсантЪ». Контролируйте процесс и не доводите его до крайней точки, когда до дедлайна остается два дня и материал еще даже не собран. Интересуйтесь у спикеров на каком этапе находится их работа, стимулируйте их соблюдать сроки. Профессиональных изданий совсем немного - портить отношения с их редакторами более чем недальновидно.
4. Архивирование всех публикаций на открытых источниках о компании. Все публикации, в которых участвуют спикеры компании должны быть отображены на корпоративном сайте. Для этого целесообразно создать специальный раздел. Это может быть ставший уже классическим формат «Пресс-центр» с подразделом «СМИ о компании» или можно поступить нестандартно и создать, например, раздел «Экспертная работа со СМИ».
Ссылки на статьи в отраслевых изданиях (или их название с указанием номера журнала) полезно добавлять в профайлы сотрудникам, размещенным на сайте в разделе о команде.
Таким образом, наполнение СМИ информацией, подтверждающей компетенцию компании, способствует росту бизнеса. Это действует в двух случаях. Первый, когда при последовательной работе PR-специалистов та или иная компетенция ассоциируется у участников рынка с конкретной фамилией или компанией. Как, например, фамилия Пепеляев ассоциируется с налогообложением. В итоге, когда перед клиентом встает вопрос достижения той или иной задачи, к нему в голову приходят несколько названий компаний. Одно из них должно быть названием вашей фирмы.Второй случай, когда начав переговоры с компанией, клиент поручает службе безопасности или референтам собрать о нейинформацию из материалов СМИ. При таком раскладе, публикации с упоминанием компании могут стать хорошим подтверждением глубины ее компетенции.
Повышение доверия целевых групп
Не всегда можно поставить знак равенства между репутацией и финансовой успешностью компаний. Так, например, всем известно, что еда из McDonalds наносит вред здоровью, но в каждом ресторане их сети выстраиваются очереди перед кассами. Повышение доверия целевых групп - это отдельная работа, в которой СМИ также могут быть более чем полезными. По большей части, средства массовой информации - это один из немногих каналов поддержания контакта с широким кругом стейкхолдеров: клиенты, сотрудники, акционеры, профессиональные сообщества, государственные органы, конкуренты и другие. У каждой группы есть определенные ожидания от компании, которые в меньшей степени связаны с ее финансовым положением. На основании удовлетворения этих ожиданий строится доверие.
В книжках про основы маркетинга в связи с такими вещами обычно пишут про миссию и социальную активность перед обществом. На практике, большинство компаний такие вещи даже не касаются. Все значительно прозаичнее и приближено к практике. Есть определенный круг совершенно конкретных людей, которые полезны компании с точки зрения ее развития (стейкхолдеры). Они могут знать компанию или не представлять себе ее существование. Так или иначе, у компании есть определенное предложение для каждого из этих людей, совершенно конкретный посыл. Эти люди, в свою очередь, также могут быть заинтересованы в компании. Когда в отношении каждой целевой группы наметились соответствующие точки соприкосновения, сформированы посылы к каждой из них, остаются организационные вопросы донесения до целевых групп этой информации.
Вне зависимости от видимой эфемерности, доверие - это параметр, поддающийся математическому измерению (это делается через исследования и фокус-группы). Соответственно, высокого уровня доверия можно технологически достичь, нарастить его. И ключевым инструментом для этого являются СМИ. Можно выделить несколько шагов по реализации PR-стратегии по формированию доверия.
1. Выделение круга стейкхолдеров. У каждой компании есть определенный круг стейкхолдеров, который должен быть определен и выделен в специальную таблицу или mind-jet карту. Таким образом, можно наглядно видеть каждую группу и ее потребности в отношении компании. На основании имеющихся ожиданий должны быть определены: во-первых, сообщения (риторика) для каждой группы; во-вторых, перечень предпочитаемых данной группой СМИ.
2. Формирование образа. Этот шаг предполагает коммуникации с журналистами, которые строятся на определенных внутри компании принципах работы с кругом стейкхолдеров. Это достаточно большой этап работы, который предполагает постоянные и последовательные действия, направленные на донесение до каждой целевой группы соответствующих сообщений через целевые в данном случае СМИ.
3. Управление репутационными рисками. На протяжении долгого времени управление репутационными рисками считалось младшим братом антикризисных коммуникаций и вообще вещью не сильно важной. Тем не менее, управление рисками во многом помогает минимизировать последствия кризиса, а в определенных случаях - вообще его избежать. Управление репутационными рисками складывается из действий, направленных на долговременную перспективу. Репутационные риски всегда можно зафиксировать заранее. Выделив области риска, важно проводить последовательную работу по каждой из них: демонстрировать ясность и открытость, помогать людям преодолевать предубеждения.
4. Действия в кризисных ситуациях. Под кризисом в данном случае подразумевается стечение обстоятельств вокруг компании, в результате которого ее репутация оказывается под ударом. Потенциально кризис может случиться с любой компанией. В большей степени - с компаниями, обладающими физическими активами. В любом случае, предварительная подготовка помогает действовать слаженно и четко, совершать меньше ошибок, при наступлении кризиса. Он может быть смягчен через управление репутационными рисками, но все равно требовать особенного отношения для урегулирования с минимальными потерями.
Вне зависимости от масштаба кризиса, существует ряд правил, которых стоит в любом случае придерживаться:
Во-первых, «не отходите от телефона». С момента начала кризиса и до возникновения позитивных тенденций не прекращайте бороться с кризисом, день и ночь. Создайте группу (заранее), которая будет ответственная за управление выходом из кризиса. Проследите, чтобы они были на связи 24 часа в сутки и без выходных.
Во-вторых, правило трех «не»: не отговаривайтесь, не лгите и не скрывайтесь. В первые минуты или часы возникновения кризиса его очень легко сделать еще опаснее. Отговариваясь, а не отвечая по существу вы даете журналистам повод получить информацию из других источников или представить факты в неблагоприятном для вас свете. Если вас уличат во лжи, вы возведете последствия кризиса в троичную степень для вашей компании. Журналисты не любят лгунов и тех, кто держит их за дураков. Когда возникнет кризисная ситуация, журналисты начнут искать вас, если вы не выйдете на связь как можно быстрее, создастся ощущение бесконтрольности и беспорядка.
В-третьих, назначьте своего «Капитана Америка». Иначе говоря, представьте журналистам человека, который будет ответственен за курирование выхода из кризиса от компании. Лучший вариант, когда такой человек - глава компании.
В-четвертых, выразите сожаления и искреннюю печаль по поводу случившегося вместо оправданий и перекладывания ответственности на других. Таким образом, вы сможете уменьшить волну скептических и осуждающих сообщений в СМИ.
В-пятых, вы не одиноки в беде. Когда кто-то попадает в сложное положение, ему сочувствуют. Кроме того, есть определенная доля компаний, которые оказывались в подобных ситуациях. Объединяйте усилия. Появляющиеся в СМИ комментарии ваших союзников, уважаемых людей, могут переломить возникающие предубеждения по поводу вашей компании.
В-шестых, планируйте выход из кризиса. Любой кризис цикличен, несложно предугадать его ход, сложнее просчитать глубину и длительность. Постарайтесь не просто хаотично реагировать на появляющуюся информацию, а действовать в соответствии с планом, в котором будут расписаны роли всех участников кризисной группы и предполагаемые действия, исходя из прогнозируемых сценариев развития кризиса.
Главная цель этих действий - выстроить работу со СМИ таким образом, чтобы до стейкхолдеров доносилась информация в правильном ключе. Большинство людей никогда напрямую не соприкасаются с явлениями, о которых готовы часами рассуждать. Они слышат и читают о них в СМИ. Поэтому именно от журналистов больше всего зависит, насколько кризис компании нанесет ей репутационный и финансовый вред. И наоборот, последовательная работа с журналистами может способствовать финансовому успеху компании и укреплению ее репутации.
Можно по-разному относиться к журналистам. Обижаться на них, сердиться, считать некомпетентными или просто игнорировать. Такой позиции придерживаются многие бизнесмены и менеджеры. И их поведение напоминает Дон Кихота, отважно сражающегося с безразличными мельницами. Если вас сильно не устраивает работа журналистов, значит вы неправильно с ними взаимодействуете.
Эта вторая из четырех статей в цикле материалов о взаимодействии со СМИ. Первая статья, о формировании пула журналистов, ранее была опубликована на Advertology.ru. В данной статье написано про цели, которых возможно достичь через взаимодействие со СМИ. Две последующие статьи цикла будут об ошибках в отношениях со СМИ и организации процесса сотрудничества со журналистами.
12.04.2012
RSS
Комментарии
Написать комментарий