Плохая выгода: что делать бизнесу, когда платящие клиенты недовольны продуктом

Плохая выгода

Сауро иллюстрирует проблему примером — посетитель ресторана, в котором его очень плохо обслужили, все равно оплачивает счет, но чувствует себя при этом не особенно счастливым. Подобных ситуаций в бизнесе может возникать множество — оплата клиентом счета интернет-провайдеру, на каналах которого были постоянные сбои, доплата за то, чтобы обменять авиабилет и так далее.

В каждом из таких случаев бизнес в конечном итоге получает деньги, но клиенты остаются недовольными и при первом удобном случае припомнят компании все её ошибки. Сауро называет ситуации, в которых компания получает выгоду при негативном опыте пользователя, «плохой выгодой».

По мнению эксперта, плохая выгода является бомбой замедленного действия — клиенты, которые недовольны качеством продукта или уровнем обслуживания, с меньшей вероятностью совершат повторную покупку и с большей вероятностью расскажут друзьям о своем негативном опыте взаимодействия с компанией. Эффект сарафанного радио может быть очень значительным и, при его негативной окраске, нанести бизнесу существенный ущерб.

Одним из способов измерения этого эффекта является индекс потребительской лояльности NPS (Net Promoter Score) — в ходе его составления проводится опрос клиентов, которых просят указать, рекомендовали бы они продукт или услугу своим друзьям, оценив вероятность по 11-бальной шкале (0 — «ни за что не порекомендую», 11 — «обязательно порекомендую»). Пользователи, выставившие компании оценку в диапазоне от 0 до 6 баллов, называются «критиками» (detractors) — именно они являются наиболее неудовлетворенными клиентами, которые с большой долей вероятности будут распространять негатив о своем опыте.

Как измерить плохую выгоду

Прежде всего следует оценить размер доходов, получаемых от критиков бренда, считает Сауро — процентное соотношение можно подсчитать даже не имея доступа к финансовой информации собственной компании или конкурента.

Несколько лет назад мы проводили исследования удовлетворенности пользователей различных программных продуктов. Выяснилось, что 17% пользователей Photoshop являются критиками.

Если предположить, что каждый клиент платит за лицензию программы одинаковую сумму (это грубое предположение, но его, в принципе, можно подтвердить данными), то выходит, что 17% выручки по продукту компании Adobe приносят негативно настроенные пользователи.

Измерить выручку, получаемую от критиков, проще, если продукт продается по одной цене. В случае нескольких продуктов или вариантов цен ситуация усложняется, поскольку необходимо сопоставить отношение клиентов к бренду с историей их покупок — данную информацию не так-то просто «выбить» из собственных финансовых департаментов. Сауро считает, что в данной ситуации нужно пытаться получить хоть какой-то набор данных и строить гипотезы на его основе.

Еще один пример из практики компании Сауро Measuring Usability — она проводила исследование удовлетворенности клиентов крупного разработчика софта, который имел различные тарифы, продукты и каналы продаж. После выгрузки данных о продажах за предыдущий год и их сопоставления с индексом потребительской лояльности, выяснилось, что 17% выручки компания получает от критиков (как и в случае Photoshop).

Когда стоит начинать волноваться

Сауро говорит, что ситуация, при которой компании платят негативно настроенные пользователи, не очень хороша для бизнеса, но еще хуже, когда таких клиентов в сравнении с позитивно настроенными становится много. Такое положение вещей делает компанию подверженной риску проигрыша конкурентам — недовольных клиентов проще переманить, и они уйдут вместе со своими деньгами.

Существуют ситуации, когда организации не стоит напрягаться — государственным услугам может просто не быть альтернатив, как и в городе может быть только один или два интернет-провайдера. В этих отраслях индекс потребительской лояльности стабильно находится на низких отметках, но на самих компаниях это особенно не сказывается.

Создатель индекса Net Promoter Фредерик Рейхельд убежден, что стабильные компании должны иметь не более 10% критиков среди своих клиентов — если их больше, то такие потребители начинают создавать угрозу устойчивости бизнеса. Джефф Сауро дает два совета тем компаниям, которые превысили отметку десяти процентов:

• Перестать продавать товар или услугу критикам. Предложение может показаться странным, однако иногда проще избавиться от людей, которые стали клиентами случайно — это поможет сохранить репутацию и повысить доход в долгосрочной перспективе.
• Второй вариант — заняться выяснением причин негативного отношения клиентов и попытаться их устранить. Отправной точкой может послужить анализ комментарием респондентов опросов для выяснения лояльности. Далее следует выяснить цели клиентов — зачем они пытались использовать продукт или услугу, а затем с применением методов регрессионного анализа попытаться определить факторы, которые оказали наибольшее влияние на формирование негативного мнения у клиента.

Первым шагом должно являться определение причин превращения клиентов в критиков бренда. На следующих этапах компании предстоит предпринять куда больше действий — обычно улучшить впечатление людей не так-то просто и для этого нужно заниматься «подгонкой» цен, улучшением качества продукта и разработкой новых функций, которые востребованы пользователями. Джефф Сауро считает, что хорошие компании отличаются от плохих тем, что умеют это делать.