Прыгнуть выше головы: три верных способа мотивации творческих сотрудников

Я возглавляю компанию, в которой трудятся более 50 творческих личностей: медийщиков, креативщиков, копирайтеров, дизайнеров, digital-стратегов. Их задача — изо дня в день генерировать идеи и предлагать стратегии в режиме жестких дедлайнов и форс-мажоров.

Процент выгорания сотрудников в индустрии рекламы чрезвычайно высок — в агентствах, где работают с одним большим брендом, это происходит на второй или третий год; сотрудники несетевых агентств за счет разнообразия задач держатся чуть дольше, порядка пяти лет. Я подтверждаю это собственной практикой и социологическими данными: в проведенном год назад исследовании Ассоциации коммуникационных агентств России (АКАР) говорится, что среднеотраслевая ротация творческих кадров составляет 35% в год.

Причины выгорания — высокий уровень стресса, работа «в стол» (ни одно агентство не может похвалиться выигрышем всех тендеров, в которых участвует) и низкий карьерный потолок: в сетевых агентствах большая иерархия, следовательно, карьерная лестница достаточно крутая. В локальных же агентствах, к которым относится и MOVIE, организационная структура плоская, поэтому и ступеней для роста вверх всего две-три. Структура на примере креативного агентства: арт-директор, senior арт-директор, креативный директор. Больше расти некуда. Компания Workfront, занимающаяся разработкой ПО для корпоративного управления, провела опрос среди рекламщиков. Он выявил, что самый сильный уровень стресса в агентских структурах испытывают именно творческие подразделения (28%), и каждый второй рекламщик ушел из индустрии, потому что не видел возможности для карьерного роста. Согласно внутренней HR-статистике группы MOVIE, в среднем дизайнер или копирайтер в крупном рекламном агентстве достигает потолка за три-четыре года.

Я покажу на конкретных примерах, как мы в MOVIE экспериментируем и помогаем креаторам избавиться от давящего чувства низкого потолка, быть в творческом тонусе и оставаться в нашей компании.

Способ 1. Рабочий кабинет рядом с океаном

В январе 2014 года мы отправили 15 сотрудников креативного и клиентского отделов агентства AnyBodyHome!, входящего в нашу группу, в индийский Гоа на целый месяц. Отправили не отдыхать, а работать. Там, на берегу океана, коллеги работали над клиентскими брифами (бриф — техническое задание, в котором клиент предоставляет агентству исходные данные и свои предпочтения для создания продукта, отвечающего его целям и задачам) и, как обычно, получали заработную плату. А чтобы еще сильнее стимулировать креативный поток, участники поездки на несколько дней даже менялись профессиями: менеджеры клиентского отдела работали по креативным брифам, а креативщики писали стратегии.

За месяц команда из 15 человек отработала 18 брифов. Сидя в гамаках, креативное агентство выиграло тендер компании Kia Motors, а также реализовало социальный проект «Голова не кокос», про важность использования шлема туристами при езде на мопеде. Этот кейс был отмечен несколькими наградами на фестивалях рекламы, в том числе получил 3-е место «Белого квадрата» в номинации «Социально ориентированный проект» и бронзу «Серебряного Меркурия» за «Лучший POS-материал краткосрочного пользования». Благодаря в том числе и этим кейсам, по итогам 2014 года команда AnyBodyHome! поднялась в рейтинге АКАР с 19-го на 15-е место, а доходы по клиентскому портфелю выросли на 25%. 

Если же бюджет не всегда позволяет заказывать дорогостоящие туры для команды, есть более бюджетные способы поддержки энергетического фона коллектива. Например, мы в MOVIE несколько раз в месяц проводим в Москве тематические завтраки, где коллеги в неформальной обстановке делятся профессиональными инсайтами и рассказывают о трендах. Творческим сотрудникам очень важна динамика и постоянное обновление среды.

Способ 2. Корпоративный фестиваль

Пять лет назад в составе нашей группы появилось digital-агентство. Нам предстояло настроить незнакомых людей на командную работу над кросс-медийными задачами — комплексными рекламными проектами, реализованными в нескольких каналах коммуникации с потребителями (например, городской квест с заданиями на веб-сайте заказчика, подсказками в блогах и картой поиска в специальном мобильном приложении). Сотрудники не только не хотели работать вместе, но и видели друг в друге конкурентов. Тогда мы придумали ежегодный корпоративный рекламный фестиваль «Урожай». Каждую осень все сотрудники КГ MOVIE (в ее составе три агентства) объединяются в проектные группы и презентуют членам коллектива проекты, реализованные за прошедший год.

В первый год фестиваля мы столкнулись со следующей проблемой: у коллег, чей KPI измерим и материален, дополнительные активности вызывают раздражение, поскольку им приходится тратить на «корпоративные развлечения» свое рабочее время. Тогда мы снова стали придумывать и решили добавить к фестивалю образовательный компонент. 

Оргкомитет фестиваля каждый год обозначает особые критерии к подаче работ. Это требует от участников новых навыков. Например, в первый год на фестиваль принимали работы в формате видео. И тогда сотрудники прошли бесплатные мастер-классы по сценарному мастерству, монтажу и режиссуре, овладели ораторским мастерством. В прошлом году критерием для подачи кейсов являлось использование приема сторителлинг — все учились превращать отчеты о реализованных проектах в увлекательные истории. Вместе с этим коллегам «прокачали» навык работы в командах.

Итог: если в первом корпоративном фестивале приняли участие всего 15 человек, то в этом году фестиваль объединил в команды уже две трети сотрудников компании, то есть порядка 50 человек.  

Опыт совместной работы на фестивале сотрудники перенесли и в рабочие будни: к концу 2017 года каждый третий проект MOVIE создавался именно в проектных командах. 

А еще с помощью фестиваля мы не только мотивируем коллег на развитие, но и увеличиваем уровень доверия внутри коллектива. Эффективность работы команд растет: по сравнению с 2015 годом предложения и стратегии, выработанные в проектных группах, принесли нам на 20% больше побед в тендерах.

Способ 3. Участие в социальных проектах

Для творческой личности важно чувствовать вдохновение, эмоциональный подъем, глубокое чувство сопереживания. Мы научились вызывать их через вовлеченность коллег в социальные проекты.

В 2013 году мы выпустили сборник сказок «Моя бабушка — Яга», чтобы привлечь внимание к проблеме деменции. Этим диагнозом страдает каждый 17-й пожилой человек в России. В сказках говорилось о симптомах деменции: забывчивости, неряшливости, агрессии. Нашу книгу прочитали в интернете 18 000 человек, аудиокнигу скачали 8000 раз.

Уже четыре года на безвозмездной основе мы создаем коммуникационные проекты для фонда «Старость в радость». Одним из кейсов стал ролик «Внук Мороз», призывающий пользователей соцсетей собирать новогодние подарки для жителей домов престарелых. За 19 дней этот кейс получил 92 000 просмотров, в фонд передали 25 000 подарков.

Казалось бы, зачем компании тратить ресурсы на проекты, которые не приносят прибыли? Но творческим людям важно знать, что они делают что-то действительно важное, меняют мир к лучшему. Кроме того, созданные нами социально значимые кейсы становились призерами российских и международных рекламных фестивалей «Белый квадрат», «Серебряный Меркурий», The Globes, Adbacksea, ADCR, Golden Drum. Призы и победы — мощная мотивация для творческой личности, а признание профессионального сообщества — для компании.

Когда вы фокусируетесь на методах нематериального стимулирования творческих сотрудников, важно помнить, что им нужно давать чуть больше свободы и бросать творческий вызов («челлендж»). По данным совместного исследованияАмериканской ассоциации рекламных агентств (АААА, или 4A's) и LinkedIn, каждый второй рекламщик хотел бы работать над задачами, в которых есть вызов.

Держите творческих коллег в тонусе: вдохновляйте их внутрикорпоративными событиями, обучайте новому в процессе работы. Предложите им такие задачи, чтобы они смогли в полной мере реализовать себя. Тогда сотрудники раскроют свой потенциал, останутся в компании и в конечном итоге увеличат ее прибыль.