Над ошибками маркетологов смеются целые народы

Администрация McDonald's поспешно демонтировала клоунов в ресторанах, изгнала их из местной рекламы, начала разработку нового символа, более привлекательного для японских потребителей.

Просчеты, связанные с неудачной адаптацией названий и рекламных сообщений, редко заканчиваются для компаний катастрофой. Глава отдела маркетинга, как правило, отправляется искать новую работу, местное отделение компании получает дополнительный бюджет на "коррекцию имиджа", а потенциальные потребители получают шанс от души посмеяться над нелепым или неблагозвучным названием иностранного товара, который им безуспешно пытались продать. Так, например, зубная паста Colgate CUE не пошла во Франции из-за ассоциации с широко известным порножурналом Cue. А прорыв финского пива KOFF в США не состоялся, так как его название переводилось на английский как "кашель".

Головастики во рту

Иногда ценой курьезной ошибки становится потеря инициативы на стратегически важном для компании рынке, а также сотни миллионов долларов, выброшенных на рекламу, которая у аудитории вызывает отвращение, недоумение или гомерический хохот.

Coca-Cola долго не могла найти точное название своему напитку в Китае: в китайской транскрипции оригинальное название звучит как "кекукела", что примерно можно перевести как призыв "кусать воскового головастика". Перебрав за несколько лет более десяти тысяч вариантов, маркетологи остановились на "Коку Коле", то есть "счастье во рту".

Американский производитель парфюмерии Clairol представил в Германии свои сухие дезодоранты под брендом Mist Stick, что в английском языке означает всего-навсего "аэрозольный карандаш". В центральном офисе долго не могли понять причины того, что продажи были не просто низкими, а нулевыми. Mist, как оказалось, в немецком кроме "тумана" и "напыления" означает еще и "навоз". Потребители просто шарахались от парфюмерного продукта со столь двусмысленным названием.

В странах Латинской Америки резко упали продажи билетов на рейсы American Airlines, после того как авиакомпания с гордостью объявила о повышении комфорта авиаперевозок. В салонах самолетов были установлены кресла из натуральной кожи, что стало поводом для масштабной рекламной кампании Fly in Leather! В США призыв "летать в коже" был понят правильно, но для латиноамериканских пассажиров он в буквальном переводе звучал как непристойное предложение "лететь голым".

Египетский авиаперевозчик Misair из-за трудностей перевода пострадал еще серьезнее: он вообще не может работать во всех франкоязычных странах, поскольку там название авиакомпании звучит как "беда".

Скажи, на чем ты ездишь, и я скажу, кто ты

Если при покупке билета на самолет или копеечного дезодоранта потребитель может вообще не обратить внимания на брендинг, то при выборе такой статусной вещи, как автомобиль, название марки имеет едва ли не решающее значение. Сильные автомобильные бренды нередко терпят поражение на локальных рынках из-за того, что на местном диалекте или сленге имена моделей приобретают совсем не тот смысл, который имел в виду производитель.

В испаноязычных странах Lada Nova, как и Chevrolet Nova, это то, что не едет (no va), а Mitsubishi Pajero – "удовлетворяющий себя сам". Ford Pinto на бразильском – просто ругательство: "мужчина с небольшим половым органом". Автомобиль Fiat Regata не создан для Швеции: regata здесь называют сварливую жену. Даже от буквенно-цифровых индексов можно ожидать подвоха: например, Toyota MR2 неудачно продается во Франции, потому что французы произносят MR2 как M-ER-DE, что значит "дерьмо". В немецком Ford Probe означает, что лучше подождать с покупкой, пока машину не доделают до конца. Очень плохо в Финляндии продается Fiat Uno – uno по-фински значит "дурак".

Эти хрестоматийные примеры сейчас вынуждают маркетологов при запуске новых марок серьезно исследовать их семантику в языках целевых регионов. Однако сленговыми искажениями названий перечень культурологических ловушек, подстерегающих глобальных автопроизводителей на местных рынках, не исчерпывается. Последний масштабный провал произошел минувшей весной, когда Rolls Royce презентовал свою новую модель Phantom в Индии. В стране, где народившийся только что буржуазный класс бросился покупать предметы роскоши, автомобиль класса люкс "дорогого" черного цвета успеха не имел. Как выяснилось, черные автомобили здесь из-за климатических особенностей используются исключительно как катафалки. Местным нуворишам подобные ассоциации не понравились, и Rolls Royce теперь приходится начинать кампанию заново, уже с Phantom белой или серебряной окраски.

Те же грабли, только в профиль

Отсутствие интереса к местным традициям, культурным и бытовым особенностям – хроническая болезнь глобальных корпораций. Технологии маркетинга должны были послужить своего рода лекарством. Но их развитие по большому счету лишь разнообразило формы искажений коммуникаций между центральном офисом и местными рынками. Сегодня корпорация Mars теряет более $100 млн на перепозиционировании шоколада M&M's с арахисом на рынках Ближнего Востока – ее специалисты не знали, что арахис в этом регионе считается лечебным продуктом. А полстолетия назад Unilever потратила 50 млн фунтов, пытаясь вырастить арахис в бесплодной Танзании.

В 1946 году глава африканского филиала убедил руководство компании, что британская колония Танганьика (ныне – Танзания) не приносит Unilever доходов лишь потому, что местное население не умеет вести сельское хозяйство. Амбициозный бизнес-проект по выращиванию арахиса на площади 13 кв. км в непроходимых джунглях был представлен в Уайт-холле, где получил одобрение и финансирование под гарантии компании. Никто из участников этого обсуждения в колонии прежде не бывал.

Через полтора года, когда большая часть закупленной техники была сломана местными работниками, наконец взяли пробы грунта. Хотя почва оказалась глинистой, были проведены первые посадки, но всходы тут же смыло наводнением, а последовавшая засуха спекла глину в непробиваемую корку. Попытки реализовать проект продолжались до 1951 года. Танзанийские ореховые плантации пытались перепрофилировать под подсолнечник или заставить их приносить прибыль любым другим способом. После того как сумма инвестиций достигла 49 млн фунтов, правительство и компания все же решили заморозить проект.

Детский лепет

То, что далекие страны и экзотические народы для маркетинговых отделов глобальных компаний остаются terra incognita, мало кого удивляет. Поразительно, что специалистам зачастую не удается найти взаимопонимание с различными возрастными и культурными группами западных потребителей. Так, попытки заигрывать с подростковой аудиторией и говорить с ней на одном языке нередко заканчивались полным провалом.

Хрестоматийный пример – OK Soda от известного изобретателя новых вкусов – The Coca-Cola Company. В 1994 году, когда все производители настойчиво обхаживали "Поколение Х", компания установила в ходе исследований, что в молодежной среде Coca-Cola – второе по узнаваемости слово. А первое – OK. Предполагалось, что содовая с таким названием под слоганом Things are going to be OK ("Штуки, с которыми все будет тип-топ") займет не менее 4% рынка.

Реклама адресовалась подросткам, потерявшим доверие к традиционным маркетинговым ходам. В продвижении, к примеру, едва ли не впервые использовалась горячая линия – позвонив по определенному телефону, подросток мог рассказать, все ли у него OK.

Сначала некоторый интерес к этим играм был, но вскоре попытка эксплуатировать молодежную культуру в коммерческих целях вызвала резкое отторжение потребителей. Уличные художники объявили войну рекламным плакатам OK Soda: их зарисовывали граффити. На телефоны горячей линии обрушился шквал звонков от подростков, у которых было далеко не все OK. Спустя пять месяцев новый напиток исчез с прилавков.

В 2002 году в Америке провалилась масштабная пятилетняя кампания против злоупотребления наркотиками – National Youth Anti-Drug Media campaign. Она не только не снизила желание употреблять марихуану, но и наоборот, как считают эксперты, – вдохновила часть подростков затянуться своим первым косячком.

Кампания должна была стать новым словом в антинаркотической пропаганде. Она имела бюджет в размере $929 млн, конгресс предписал уступить под нее лучше места в СМИ. Более двухсот радио- и ТВроликов с участием популярных ди-джеев, хип-хоп-исполнителей и актеров, изображающих наркоманов, готовили самые известные рекламные агентства. Как выяснилось в итоге, они лишь подстегнули любопытство юных американцев: дети 12 – 13 лет получили ответ на вопрос, который они еще и не думали задавать, и показатели употребления наркотиков в этой возрастной группе выросли.

Сэндвич за $300 млн

Налаживание коммуникаций со взрослыми потребителями тоже может оказаться серьезной проблемой. Особенно если компания традиционно ориентируется на молодежную аудиторию и ее заслуженным маркетологам трудно отойти от шаблонов, "многократно доказавших свою эффективность".

Один из самых дорогих провалов в истории маркетинга – запуск McDonald's суперсэндвича Arch Deluxe, который обошелся компании в $300 млн. Во второй половине 1990-х годов общая продолжительность жизни в западном мире резко увеличилась и McDonald's должен был повзрослеть вместе с потребителями. В частности, была задумана новая линия люкс-гамбургеров специально для родителей маленьких посетителей фаст-фуда. В какой-то момент было решено, что менять производственную технологию слишком рискованно, и гамбургеры для взрослых слепили из привычных булок и бифштексов, просто удвоив или утроив их количество в порции.

В 1996 году была запущена дорогостоящая рекламная кампания, созданная агентством Fallon McElligott. В роликах дети отказывались брать Arch Deluxe, поскольку он для них "слишком большой", а надоевший всем Рональд Макдональд играл во взрослый гольф. Потенциальные потребители этот ход не оценили. Когда же стало известно, что от обычной продукции McDonald's сэндвич для взрослых отличается только большей массой, большей калорийностью и более высокой ценой, продажи Arch Deluxe пришлось прекратить. Родители, впервые в жизни поинтересовавшись количеством калорий в продукции популярного фаст-фуда, переставали водить туда своих детей.