Доброе имя дороже денег дороже денег

Участники "круглого стола":

Алексей Кузнецов - генеральный директор ЗАО "Капитал Полис"

Марина Хмырова - заместитель директора по маркетингу Север-Западного регионального центра ОАО "РЕСО - Гарантия"

Вадим Брагилев - заместитель генерального директора клиники "ГрандМед"

Игорь Акулин - директор санкт-петербургского филиала ОАО "Согаз"

Александр Стрельников - генеральный директор, главный врач клиники Международной клиники "МEDEM"

Александр Абдин - главный врач клиники "Евромед"

Александр Безряднов - генеральный директор ЗАО "Страховая компания "СВОД"

Валентина Несватова - президент клиники "Вероника"

Тамаз Мчедлидзе - президент медицинской ассоциации "МЕDИ".

The Chief:

- Сейчас в Европе и Америке наблюдается совершенная или близкая к ней конкуренция в большинстве отраслей, поэтому особую роль играет репутация компании на рынке. В России мы тоже потихоньку подходим к этому. Насколько Вы это чувствуете? Что означает репутация для Вашей компании?

Алексей Кузнецов:

- Действительно, репутация - очень тонкая материя, она долго зарабатывается и, к сожалению, может быстро потеряться. Конечно, здесь я имею в виду положительную репутацию. В медицинском страховании репутация очень важна, что обусловлено определенной спецификой нашего бизнеса. Во-первых, это страхование - бизнес, основанный на доверии, т.е. когда оплачивается страховой взнос, а уже потом возникает или не возникает страховая услуга, которая выражается в компенсации убытков, нанесенных наступлением страхового случая. А когда появляется еще и медицинская составляющая, то здесь важную роль играет не только выбор страховой компании для страхования определенных рисков, но и выбор медицинского учреждения, где те или иные услуги будут оказаны. В этом смысле важно, чтобы клиент доверял и страховой компании, и тем медицинским учреждениям, которые будут предложены страховщиками.

The Chief:

- Есть такое дело, как не очень добросовестные сотрудники, которые способны похоронить радужные планы своего руководства. Как с этим быть?

Алексей Кузнецов:

- Эта проблема, к сожалению, существует. Здесь важны специальные тренинги для персонала, его мотивация и т.д. Но даже в этом случае все равно всегда будут какие-то ошибки, просчеты. Вопрос в том, сколько их будет, и насколько они будут значительными? Здесь все зависит от внутреннего управления. У большинства наших клиентов и партнеров есть четкое понимание того, что мы стремимся к совершенству, но достигнуть его непросто. Клиент не всегда прав, но он должен быть уверен, что его интересы для нас превыше всего.

Вадим Брагилев:

- Это один из самых проблематичных вопросов. В свое время, когда мы серьезно занимались микрохирургией (пришивали руки, нервы и т.д.), возникла ситуация, что 12-14-часовую работу просто не на кого оставить: средний медицинский персонал оказался "слабым звеном". А ведь если случайно что-то упустить, то может прахом пойти труд всего коллектива. В связи с этим, в какой-то момент мы приняли решение о том, что сотрудники должны обучаться по-новому. Мы не стали изобретать велосипед, а отправили наших медсестер в США, в лучшие госпитали, где те увидели, как нужно выполнять свои обязанности. Что касается того персонала, который является буфером между врачом и пациентом (диспетчеры, администраторы), то они должны способствовать тому, чтобы установилось полное понимание между пациентом и врачом, которое является залогом успеха.

The Chief:

- Мы знаем много руководителей, которые говорят: "У нас есть идеи, деньги на их воплощение, но с персоналом мы ничего не можем сделать…" Если есть возможность направить сотрудников на дорогостоящее обучение, это замечательно. Но если такой возможности нет, что тогда делать? Вместе с тем, клиент принимает решение об обращении в медицинский центр еще на этапе работы со средним персоналом, администраторами…

Александр Стрельников:

- Не надо отчаиваться, необходимо организовывать постоянные тренинги работающего персонала. Кроме того, нужно постоянно искать необходимых для вашего бизнеса новых людей. У нас тоже был период в жизни, когда казалось, что невозможно найти персонал, сейчас понимаешь, что те выводы были ошибочны. Персонал можно и найти, и обучить. Например, мы за три года до начала нашего большого проекта - клиники и госпиталя - начали обучать медсестер, и теперь у нас прекрасная команда медицинских сестер, владеющих, между прочим, иностранным языком и современными стандартами европейской медицины.

The Chief:

- Представьте себе ситуацию, что вчера у вашей медсестры случилась в жизни какая-то большая неприятность, и она в таком состоянии приходит утром на работу … Что делать, чтобы она все-таки добросовестно выполняла свои обязанности?

Тамаз Мчедлидзе:

- Действительно, когда мы начинали, подобные вопросы стояли очень остро. Однако я хочу предложить вам рассмотреть все это несколько в ином ракурсе. Вот начинаешь свое дело. Это твоя кровь и плоть, твоя самореализация, твоя сущность, твоя жизнь! Ты готов отдать своему делу всего себя. А как быть с другими людьми, которые пришли, чтобы спокойно зарабатывать на жизнь? Как их мотивировать и сделать частью команды? С врачами несколько проще, потому что у них профессиональная самореализация сама собой является серьезным мотивирующим фактором. Но возьмем, например, медсестру, которая живет в коммуналке, где течет кран и бегают тараканы. Она приходит в клинику, и должна там выдерживать, как минимум, западный уровень. И что сделать с этой медсестрой, чтобы работа в клинике стала для нее частью жизни?

Мы пошли по такому пути: не стали в то время вывозить наш персонал за границу по одной простой причине. Для наших работников увиденное воспринималось бы как чужое, как что-то виртуальное. Я не смогу сказать своему сотруднику: "Работай так же", - когда он живет совсем по-другому, в других реалиях. Мы решили идти по пути создания семейной команды. Эта медсестра стала моим родным человеком, и я забочусь о ней так, чтобы ей было неудобно подводить свою команду, неудобно работать плохо. Это самый верный путь к решению данной проблемы в условиях наших реалий.

Понятно, что такая система хорошо работает в маленьких коллективах, а дальше, по мере разрастания бизнеса, к ней присоединяются уже известные механизмы формирования единой корпоративной культуры. Но и эти механизмы намного отличаются от западного менеджмента, который утверждает, что если не нравится один сотрудник, то надо выйти на рынок и найти другого. Эта идеология для нас не подходит. Как я могу легко расстаться со своим сотрудником, которого я растил, холил и лелеял?

The Chief:

- А вот если все-таки плохо медсестричке с утра. Каковы Ваши действия?

Тамаз Мчедлидзе:

- Если ей сегодня с утра плохо, то грош мне цена как руководителю, если я ее не поглажу по головке и не сделаю все для того, чтобы ей стало хорошо. Когда компания была маленькая, то я мог всех, условно говоря, гладить по головке. Теперь этим занимаются главные врачи клиник и руководители подразделений, при поддержке департамента персонала. В каждой клинике сотрудники подбираются друг к другу с точки зрения психологической совместимости, и этому придается очень большое значение - с целью формирования команд. Когда мы открывали свой первый учебный центр в 1994 году, то сразу же в его структуре появилась кафедра психологии, потому что мы понимали, что это основа в работе с людьми. В медицине крайне важную роль играет человеческий фактор и слаженность команды во взаимодействии с пациентом. За многие годы у нас сформированы методики, по которым мы подбираем персонал. Это - конкурентное преимущество большой системы. Руководитель, который отвечает за персонал в подразделении, должен чувствовать ритм жизни людей. Он должен ощущать все нюансы и тонкости, которые возникают в коллективе. И если кто-то говорит, что "у меня проблема с персоналом", то у него проблема, в первую очередь, с самим собой.

Валентина Несватова:

- У нас коллектив, который складывался много лет. Главное - это то, что люди в нем чувствуют себя комфортно и свободно, но свободно в той степени, в которой нужно быть на работе. Мы создаем конкурентные условия труда, кроме того, обеспечиваем благоприятный психологический климат в коллективе. В этом ключе активно работают директора по направлениям, главные врачи. Я считаю, что залогом процветания компании является ядро сотрудников. У нас оно, к счастью, сформировано, и работники считают компанию своим домом, потому что большую часть времени они проводят именно на работе. Очень много значит и то, что мы регулярно проводим корпоративные мероприятия. Например, каждый год на новогоднем вечере люди очень раскрываются. Только в такой неформальной обстановке понимаешь, насколько сплочен и дружен коллектив, как он гордится своими достижениями. У нас в коллективе человек может придти к руководству и рассказать о своих проблемах, если они возникают.

Александр Безряднов:

- Главным показателем коллектива является то, как люди могут вместе разрешить трудную ситуацию, заменить друг друга, если это надо. Осознание того, что ты не сам по себе, а в команде, очень стимулирует человека к повышению результативности своей работы, что в итоге и позволяет достичь хороших результатов. Особенно в небольших компаниях необходимо соблюдать определенную дистанцию, избегать панибратства, так как это, со временем, снижает планку ответственности человека за его работу.

The Chief:

- На Сенной площади число кафе и магазинов составляет 190% от нормы. Товары и ассортимент примерно одинаковы. Все фирмы вроде бы хорошие. Чем же должны выделяться фирмы с хорошей репутацией в восприятии несовершенного клиента?

Тамаз Мчедлидзе:

- Репутация в нашем случае - это стандарты качества услуг, выдержанные во времени, - другими словами, гарантия надежности. Репутация - серьезнейший нематериальный капитал. И чем крупнее компания, тем более трепетно ей следует относиться к репутации. Я никогда и никому не позволю ради сиюминутной выгоды рисковать этим капиталом. Репутация является самым главным гарантом получения потребителем ожидаемой, качественной услуги.

Александр Безряднов:

Руководитель любого бизнеса должен быть, прежде всего, лидером, человеком, которым можно гордиться, он, кроме обладания высокими профессиональными качествами, должен уметь руководить людьми, уметь увидеть их потенциал и создать условия для его применения. Ведь человек, будучи только "на своем месте" может быть доволен своей работой, выполнять ее хорошо, и, следовательно, принести максимальную пользу своей компании.

The Chief:

- Я иду по Невскому проспекту, вижу Вашу клинику, но не знаю Вас лично. Почему я должен зайти именно к Вам?

Тамаз Мчедлидзе:

- Если наша репутация того стоит, Ваши ноги сами приведут Вас к нам.

Александр Абдин:

- Мы находимся в той сфере, когда нельзя применить следующее положение: у нас качество так себе, зато цены у нас низкие. Так никто себя не позиционирует.

Игорь Акулин:

- Мы говорим об организации бизнеса, составляющей частью которого является харизма руководителя, приемы управления и т.д. Но все мы находимся на производстве. В медицине есть очень специфическая вещь: пациент не может полностью оценить услугу, и врач тоже не всегда прав, поэтому пациент должен иметь профессионального поводыря. В данном случае я говорю о страховых компаниях. Страховщики также составляют свой рейтинг медицинских компаний. Это тоже репутация, но опосредованная. Приходится тратить много времени и сил, чтобы доводить сотрудника до надлежащего уровня, и иногда применять административные меры, порой, не очень приятные. Таким образом и создается репутация организации.

Марина Хмырова:

- Когда мы говорим о результате, то не можем судить по одному визиту пациента в клинику, где он увидел замечательного администратора. Он должен пройти все лечение, или же полный визит в страховую компанию. Я уверяю вас, что клиент с большим комфортом отдаст страховой взнос в любой страховой компании. Но при наступлении страхового случая ему нужно будет обратиться в компетентные органы и получить там максимум неудобств. А потом придти к нам за выплатой и также не получить удовольствия, потому что когда человек уже что-то потерял, то, даже если ему возмещают ущерб, у него не самые радостные эмоции. Несмотря на то, что именно мы возмещаем потери клиенту, эмоционально он считает нас спутником неприятностей.

Я считаю, что репутация, может быть, когда-нибудь и станет мощным фактором для выбора клиентом компании, но пока до этого еще далеко. В России работают компании, которые заботятся о своем имени, и, соответственно, о будущем. Если говорить о страховом бизнесе, то надежность является основным преимуществом страховой компании. Но сейчас большинство клиентов, даже если они опираются на рекомендации, стараются выбрать более дешевые услуги.

The Chief:

- Покажите мне стоматолога, который не скажет, что он настоящий профессионал и у него самое лучшее оборудование. Покажите мне страховую компанию, которая бы не говорила, что она самая надежная, и у нее полный комплекс услуг. В итоге, когда клиент начинает выбирать, он основывается на том, что ему "говорят".

Мы много рассуждаем о репутации, но как ее понимают несовершенные клиенты? Приведу такой пример. Я бываю в разных городах, в середине дня, как правило, мне нужно найти место для обеда. Мне приходится много времени потратить на поиски. И так случается, что иногда я оказываюсь в "Макдоналдсе", хотя не являюсь любителем того, что там предлагается. Просто я боюсь засесть в каком-нибудь кафе или ресторане и ждать там неизвестно сколько заказанное мною блюдо. Мне не хватает, условно говоря, такой вывески: "50 долларов - гарантия обеда за 30 минут". Как же несовершенный потребитель выберет именно Вас? И как Вы узнаете, что о Вас думает потребитель?

Тамаз Мчедлидзе:

- Для того, чтобы о нас думал потребитель, надо в первую очередь думать о нем. Конечно, мы все хотим заработать, причем, максимально, а для этого надо сделать ВСЕ, чтобы потребитель остался удовлетворен. Тогда он приведет десять других.

Валентина Несватова:

- Человек входит в клинику и сразу видит, что она собой представляет. Недавно ко мне приходил один юрист, который, посмотрев, как работают врачи и какая обстановка в клинике, сказал, что он будет лечиться только у нас. Сама атмосфера должна создавать первое впечатление. После этого уже играет роль то, как обслужили, потом - что говорят в городе, ну и, наконец, - как долго клиника работает на рынке. Но главное, все-таки, - первое впечатление.

Игорь Акулин:

- Потребитель обращает внимание на бренд, на то, кто является учредителем. Например, если за "Согазом" стоит "Газпром", то это бывает как плюсом, так и минусом. Удовлетворенность клиента складывается из быстроты обслуживания, качества и т.д.

Александр Безряднов:

- Клиент идет в компанию, часто, уже имея о ней какое-то первичное представление. Всех обратившихся к нам клиентов мы всегда спрашиваем, откуда они о нас узнали, что именно о нас знают. По их ответам мы узнаем, каким образом складывается то или иное представление о нашей компании, соответственно, узнаем, на что надо обратить внимание, над чем еще поработать. Кроме того, свое мнение, пожелание, претензию любой наш клиент, пострадавший может оставить на нашем сайте.

Игорь Акулин:

- Репутация компании складывается и из ее финансовой устойчивости, фирменного стиля, стандартов обслуживания. Например, если в компании обещают позвонить сегодня, а звонят завтра, то сразу можно судить о том, какие в ней приняты стандарты обслуживания. Юридические лица обращают основное внимание на то, кто учредитель. У медицинских компаний, кстати, есть рейтинги. Однако они складываются не из оценок профессиональных организаций, в отличие от Запада, а составляются, исходя из финансовых показателей.

The Chief:

- А как Вы узнаете, что говорят о Вас клиенты "на кухне"?

Игорь Акулин:

- Нам не надо даже выяснять их "кухонные" разговоры. Клиенты сами звонят руководителю и говорят, если их что-то не устраивает.

The Chief:

- Такие обращения как-то документируются?

Марина Хмырова:

- Если говорить о поддержании репутации фирмы персоналом, то, когда сотрудник разделяет ценности компании и хочет работать в ней долго, он может даже поступиться некими прибавками к своей зарплате, для того чтобы работать именно в этой компании.

Мы говорим своему диспетчеру, что от того, какие он скажет первые слова позвонившему с места ДТП, зависит ход всего дальнейшего разговора. И нам могут звонить не только наши клиенты, но мы все равно обязаны со всеми разговаривать одинаково. Неизвестно, не окажется ли через несколько лет человек, застраховавший сегодня небольшую квартирку, владельцем солидного бизнеса.

Тамаз Мчедлидзе:

- Как мы выясняем мнение о нашей работе? Обзваниваем пациентов, узнаем, что им понравилось или не понравилось. В клинике класса ELITE проводится 100%-ный обзвон, в VIP-клиниках - 75%-ный, в клинике класса "стандарт" - 25%-ный.

В соответствии с нашими стандартами, независимо от того, является человек нашим пациентом или он просто заходит в клинику, персонал обязан доброжелательно ответить на все его вопросы. Если пациент звонит по телефону, он также получает вежливые и доброжелательные ответы на все свои вопросы. И даже если выяснится, что ему, например, дорого лечиться у нас, то наш консультант обязан подсказать, в какие клиники этому человеку можно обратиться. На основе анализа телефонных разговоров создаются целые учебные программы в нашем Институте Стоматологии, по которым происходит дальнейшее повышение квалификации операторов-консультантов.

Алексей Кузнецов:

- В отношении того, что репутация может быть одновременно как положительной, так и отрицательной, приведу один пример. Это ярко было продемонстрировано, когда мы проводили опрос наших клиентов. В числе вопросов был и такой: "Какое медицинское учреждение вы считаете лучшим?" Выяснилось, что одними и теми же оказались медицинские центры, которые одновременно являются и лучшими, и худшими.

Александр Безряднов:

- В нашей практике мы часто сталкиваемся с такой ситуацией: 50% всех обращений в компанию идут не от наших клиентов, т.е. это, как правило, пострадавшие от наших страхователей. В таком случае человек приходит уже негативно настроенный с самого начала. Не знает, заплатят ему или нет. Именно от характера общения персонала с этим человеком сложится его мнение о компании. Кстати, очень важна роль грамотных инструкций. Когда сотрудник снимает трубку, то он должен четко знать, как вести себя в той или иной ситуации.

Марина Хмырова:

- Мы, конечно, оцениваем мнение нашего клиента и можем что-то подправить в своей работе. У нас был такой случай: аварийный комиссар сказал клиенту на месте ДТП, что только что сделанные им (комиссаром) фотографии повреждений машины он положит в архив. Клиент в прямом смысле чуть не получил инфаркт, потому что для него слово "архив" автоматически означало то, что ни о каких выплатах можно и не думать. А комиссар просто оговорился.

У нас массовый продукт, поэтому мы не можем опросить даже 30%. Для нас показателем доверия к компании является перезаключение договора. Если клиент приходит к нам снова, значит, складывается положительная репутация. Репутация формируется из массового восприятия, поведения компании на рынке.

Игорь Акулин:

- В любом бизнесе есть список наиболее сильных факторов, которые больше всего влияют на репутацию. Их нужно только правильно определить и ранжировать.

Вадим Брагилев:

- Очень тяжело рассчитать, сколько нужно вкладывать денег в репутацию. Хотя то, что это нужно делать, - бесспорно. Если говорить об освещении деятельности нашей компании в СМИ, то реклама уже практически не работает. 70-75% наших клиентов - это те люди, которые приходят по рекомендации знакомых или повторно.

The Chief:

- Давайте рассмотрим такую ситуацию. В 80-х годах в программе "Время" передавали, что по Крыму идет холера, а в Закавказье - все теплее и теплее. Холера в Крыму, действительно, была, но не на побережье, а в горных районах - в Бахчисарае в психоневрологическом диспансере заболели несколько сумасшедших. Теперь самый страшный вопрос: что Вы будете делать, если против Вашей компании будет организован такой "черный" PR?

Тамаз Мчедлидзе:

- К счастью, на рынке медицинских услуг я о таком не слышал. С другой стороны, если сотрудник услышал какой-то негатив о своей компании, то он обязан это зафиксировать. Кстати, когда мы выходили на московский рынок, то среди руководителей столичных медицинских центров прошел слух, что мы будем позиционировать свою клинику на выходцев с Кавказа. В то время как клиника, наоборот, строилась специально по просьбе "московских петербуржцев". Для того чтобы развенчать этот миф мы пригласили на презентацию клиники, наряду с нашими питерскими земляками, руководителей ведущих медицинских центров столицы.

The Chief:

- С чего начинать построение благоприятной репутации?

Валентина Несватова:

- Я вспоминаю те годы, когда мы начинали, и когда я стояла за стойкой администратора. Главное - это улыбка, теплое отношение, доброжелательное общение по телефону. Я вспоминаю случаи, когда приходили пациенты и говорили, что выбрали именно нас, потому что решили посмотреть, кто же нам так хорошо отвечает по телефону. И тогда этого было достаточно.

В те годы у нас было большое желание выжить, работать и развиваться. Было безумно интересно, ведь мы прошли советскую действительность, когда было столько различных ограничений. А с появлением элементов рыночной экономики стало возможно многое. Поэтому тогда, в конце 80-х, было колоссальное желание почувствовать, что есть свобода для истинного творчества, и это желание осуществилось. Кроме того, мы дорожили каждым клиентом. Я один раз полквартала бежала за пациенткой, которая ушла в слезах после консультации у профессора онколога-маммолога в нашей клинике. Я догнала ее, вернула, поговорила, выяснила причину волнений. В конечном итоге женщина осталась довольна. И этот принцип мы сохранили на всем протяжении нашей работы. Еще один пример. Недавно к нам пришел пациент и сказал, что он в 1989 году у нас лечил зубы, и вот у него выпала пломба. Мы не стали отвечать, что это давно, и его не помним. Это наш пациент, и поэтому мы сделали для него все необходимое - репутация для нас дороже.

Александр Безряднов:

- Построение благоприятной репутации начинается с хорошего знания своего дела и понимания того, что ты хочешь получить в результате. Затем, умения подобрать хорошую команду единомышленников-профессионалов, готовых вместе работать на результат. Главное - это честность в отношении клиентов, нельзя, даже в рекламных целях, обещать того, чего никогда не сможешь сделать.

The Chief:

- А что делать молодым компаниям?

Александр Стрельников:

- Я бы не сказал, что, например, мы - молодая компания. Клиника работает уже шесть лет, а костяку команды - 10 лет. Репутация - сложившееся общее мнение о физическом лице или компании. А механизмами формирования репутации компании являются: профессионализм сотрудников, финансовая стабильность предприятия, устойчивость на рынке, состав учредителей и качество обслуживания. Кроме того, не надо забывать, что у репутации существует три стадии: стадия формирования репутации, поддержания ее и защиты репутации. Каждая компания проходит эти стадии.

Валентина Несватова:

- Сейчас бизнесу гораздо легче начинать и завоевывать положительную репутацию. Можно поучиться на тех ошибках, которые совершали первопроходцы.

Игорь Акулин:

- Когда появляется новая организация на рынке, то я стараюсь о ней все узнать: кто учредитель, кто в руководстве, какова сфера и объем услуг, каково оборудование, посылаю туда пациентов. Таким образом, в течение 2-3 дней я могу точно узнать, с кем я имею дело.

Тамаз Мчедлидзе:

- Кстати, конкуренция между медицинскими центрами еще не такая жесткая, поэтому для новых компаний ниша найдется. Главный наш конкурент - не медицинские компании, а "свой врач", который может работать где угодно, и при этом его уровень может быть на три порядка ниже уровня нашего специалиста.

The Chief:

- Когда товар или услуга выводится на рынок, то ее, несмотря на существующее глобальное "незнание", нужно как-то продвинуть. Как объяснить будущему клиенту, что к нему в твоем лице привалило большое счастье?

Игорь Акулин:

- Прежде всего, нужно предложить этот продукт постоянным клиентам, которые доверяют компании, работают с ней давно. Провести большую разъяснительную работу. По времени это довольно значительный срок - около полугода. Также очень важно, чтобы продукт создавался под конкретную потребность клиента.

Вадим Брагилев:

- Если проводится работа с зонтичным брендом, и под него выпускается новая продукция, то здесь возникает опасность "размывания" бренда. В конечном итоге, клиенту может быть неясно, какими наиболее приоритетными методиками владеет компания. Внедрять новый продукт или, как в нашем случае, услугу нужно очень осторожно. Действительно, в первую очередь, для этого необходимо привлечь надежных клиентов. Можно предложить и сотрудникам.

The Chief:

- Не могли бы Вы назвать человека или компанию, который, на Ваш взгляд, правильно работает со своей репутацией?

Тамаз Мчедлидзе:

- Идеально это получается у Михаила Борисовича Пиотровского, директора Государственного Эрмитажа.

Игорь Акулин:

- Я бы назвал Эдиту Станиславовну Пьеху. Она высочайший профессионал, порядочный человек, артист, который ассоциируется с Петербургом. Это человек, который остается верным образу, созданному много лет назад.

Вадим Брагилев:

- Можно назвать Валерия Гергиева и Мариинский театр.

Александр Абдин:

- Можно привести в пример компанию "Балтика".

Алексей Кузнецов:

- Очень бы хотелось, чтобы репутация Петербурга в целом становилась лучше. Была подготовлена программа вывода Петербурга на международный уровень и привлечения туристов.

Александр Абдин:

- Да, действительно, два года назад разработали эту программу, а воз и ныне там.

The Chief:

- В какой области труднее завоевывать положительную репутацию: в педагогике или медицине?

Тамаз Мчедлидзе:

- Наверное, медикам труднее: результат в медицине во многом зависит от индивидуальных особенностей пациента.

Александр Абдин:

- В образовании результат более предсказуем. Например, все должны закончить десять классов и иметь более или менее общий уровень образования.

The Chief:

- А как обстоит дело с репутацией страховых компаний, где персоналии, по сути, не играют роли?

Игорь Акулин:

- Все опирается на финансовую устойчивость организации. Именно этот фактор позволяет предлагать наиболее конкурентные условия работы клиентам страховых компаний, и позволяет выстраивать систему коммуникаций таким образом, чтобы максимально удовлетворить клиента.

Александр Безряднов:

- В страховании человеческий фактор наиболее важен. Причем как с позиции клиента, так и с позиции самой страховой компании. Например, роль того человека, с которым клиент непосредственно работает, особенно долговременно. Такое сотрудничество основано на доверии. И порой даже не важно, сотрудником какой компании является такой агент. В таких случаях при переходе агента в другую компанию клиент часто уходит вместе с ним. Это хорошо для клиента, и хорошо для страховой компании, правда, пока такой агент работает на нее. А люди, которые встречают вас в офисе или приезжают к вам? Один сможет грамотно все объяснить, ответит на ваши вопросы, а другой предложит вам самостоятельно ознакомиться со всеми условиями. В первом случае такой человек сможет привлечь больше клиентов и в целом будет создавать вам положительную репутацию. Клиент тоже останется доволен. Во втором случае плохо обеим сторонам. При этом вы можете либо потерять клиента, либо нарушить доверительные отношения с ним.

Марина Хмырова:

- Конечно, каждый клиент, может быть, и не знает персонально владельца страховой компании, директора филиала и т.д., но, тем не менее, репутация руководителя компании в целом очень важна для сделок как с юридическими, так и с физическими лицами. Застраховав свою машину, вы, скорее всего, не встретитесь лично с руководителем страховой компании, но вы обязательно столкнетесь с системой, которая принята в организации, и по ней будете делать выводы о руководстве компании.

The Chief:

- Расскажите о каком-нибудь случае, который повлиял на Ваше представление о репутации той или иной компании?

Игорь Акулин:

- В ресторане "Старая Таможня" один из директоров, англичанин, сам обходит и приветствует всех посетителей.

Валентина Несватова:

- Я люблю ресторан "Айвенго". Там в течение нескольких лет качество остается на прежнем высоком уровне. Когда приходишь, заранее не позвонив, всегда скажут: "Чего же Вы нас не предупредили, мы бы для вас забронировали специальный столик".

Вадим Брагилев:

- Хочется рассказать историю, которая случилась на Сицилии, в Палермо. Мы зашли в большой магазин, я примерил костюм. К сожалению, мне не подошли брюки, хотя пиджак сидел просто идеально. Я сказал об этом продавцу, на что он ответил, что проблема решаема - брюки они могут подогнуть. Я говорю, что живу в 50 километрах от Палермо. Он отнесся к этому спокойно и спросил, когда я приеду за готовыми брюками. Я ответил, что приехать больше не смогу, так как сейчас отдаю машину, которую брал в прокат. Тогда он попросил меня назвать адрес отеля, в котором я остановился. Мы вышли из магазина и вернулись в отель. Когда я пришел в номер, то увидел пакет с костюмом. Про себя подумал: "Надо же, забыл он все-таки брюки подогнуть". Только потом понял, что пока я ехал, они сумели подшить, отгладить и доставить в номер мне этот костюм. Вот это забота о репутации, такое впечатляет и запоминается на всю жизнь.