Я – экспат по маркетингу | Репортажи

23 ноября в Москве прошла III конференция «Я - директор по маркетингу». Каждый, выходивший на сцену, оказался рыбой, плывущей против течения.

Каждый докладчик должен был, опираясь на собственный профессиональный и жизненный опыт, отразить в выступлении три блока проблем (цитируем пресс-релиз программы):

Какие процедуры обеспечивают стабильность и рост продаж в условиях рецессии? Какие корректировки необходимо внести в маркетинг-микс? Инструменты, работающие в условиях рецессии: внедрение, «подводные камни», ошибки. Какие самые главные условия должны быть соблюдены, чтобы маркетинг/бизнес компании был эффективен? Ошибки в управлении маркетингом, которых можно избежать.

Как сплотить команду? Как обеспечить высокую работоспособность в условиях рецессии? Как организовать работу отдела? Что самое главное при управлении людьми? Какие качества наиболее важны для руководителя в современных условиях?

Сколько часов в наших сутках? Чем должен и чем НЕ должен заниматься директор по маркетингу, как выделить главное? Какие личные качества необходимы сейчас топ-маркетеру? Персональные навыки тайм-мендеждмента и сохранения высокой работоспособности».

До расписания дня дело доходило, признаться, редко, но пробел в «управлении собой» с лихвой заменяло личное обаяние и безусловная индивидуальность каждого из выступавших директоров, обусловленная не столько долгим стажем работы и высоким уровнем профессионализма, сколько нестандартным положением в бизнес- контексте.

Регина Кузьмина, вице-президент по маркетингу HPS, Unilever.

Для многих из нас, и особенно для простых потребителей компания Unilever, занявшая, как фрекен Бок, весь телеэкран, давно является притчей во языцех, когда речь заходит о засилии мегабрендов, ковровой рекламной бомбардировке и никуда не годной адаптации роликов к национальному или региональному менталитету. Тем более интересно, что появившийся на сцене директор по маркетингу одного из крупнейших подразделений не только оказался человеком, а не машиной с розовым бантом, но и живым докладчиком, все свое выступление посвятившим человеческому измерению бренда. Пожалуй, никто на конференции не привел такого количества убедительных и конкретных примеров завоевания аудитории, как Регина. Это тем более значимо, что возглавляет она не самое лучшее в плане адаптации подразделение ухода за телом и моющих средств. Все разработки этого отдела ведутся на Западе, и директору по маркетингу приходится биться за адекватную здешнему организму формулу продукта.

Другое направление - продукты питания - разрабатывается и упаковывается в России, что, безусловно, интереснее. Именно здесь английский коллега может, услышав женскую фразу о том, что вот этот майонез, возможно, сгодится для мужа, и, выслушав мнение российского эксперта, может изменить свое желание запустить линию мужского майонеза на решение снять продукт с производства вообще, ибо, если майонез предназначается для российского мужа, значит, его не предложат даже собаке.

Оказывается, сотрудники Unilever совершают 24 рейда в год «в поле», активно общаясь с потребителями и покупателями, и четырежды в год выезжают в регионы для детального ознакомления работы в торговых точках, общения с коллегами, партнерами и местным населением. Регина убеждена, что директор по маркетингу - не компьютерный червь и не штабная крыса, что без полевых работ, особенно в период кризиса, невозможно скорректировать ни задачи, ни затраты. Unilever охотно практикует перемещение рекламы премиальных брендов в более демократичные каналы (например, в метро) если это подсказывает здравый смысл, рассказывает Регина. Один из впечатляющих результатов - повышение в этом году продаж самого дорогого мыла Dove на 20 %.

Отвечая на многочисленные вопросы в кулуарах, Регина Кузьмина запомнилась публике как настоящий экспат в мифологии Unilever.

Ирина Платонова, директор по маркетингу и продажам Quelle Russia.

Опыт работы в различных компаниях, среди которых Borjomi и Heinz не разубедил Ирину в одном: маркетолог до сих пор - инородное тело в организме отечественной компании. Особенно в период кризиса. Поэтому прежде, чем начать работу, считает она, нужно непременно выяснить, чего же хочет компания от маркетинга и какое место этот сегмент занимает в общей бизнес-стратегии предприятия. Но этого мало, нужно добиться того, чтобы маркетинг стал стратегией компании, а также выработать KPI для измерения эффективности труда. Перечисляя и комментируя пункты своего плана маркетинговой активности, Ирина особое внимание уделила нескольким аспектам: интуиции, или мудрости, помогающей принимать оптимальные решения в обстановке информационной «непрозрачности», внутренней политике «ментора и коучера» во взаимоотношениях с персоналом и самомотивации.

Роман Обрящиков директор по стратегии и маркетингу KNAUF Insulation, еще выше поднял директорскую планку и тем самым усилил акцент «инородности», заявив, что эта должность требует готовности быть настоящим «козлом отпущения». Эта роль предполагает два качества - мужество встретить трудности и отношение нанятого директора к компании-работодателю как к своей собственности. Тогда возникнет во-первых, гиперответственность за порученное дело и во-вторых, скорость и изобретательность решений, что в обстановке жестокой конкуренции - лучший козырь. Надо ли говорить, что такой директор по маркетингу должен уметь заразить не только вверенный ему персонал своей идеей, но и все предприятие - идеей маркетинга. Сам Роман, перед тем, как приступить к работе, по полгода изучает производственный контекст, все внутренние и внешние связи, чтобы, при возможности, иметь ресурсы для воздействия, прежде всего, на производственную политику. Голый, ничем не поддержанный маркетинг не спасет ни от какого кризиса, - считает спикер. Успех может принести только совместная работа со всеми подразделениями. Точно так же, как это сделала компания Unilever, Knauf Insulation cегодня старается максимально скорректировать свои знания под задачу дня (или даже вовсе забыть прежний опыт). Роман акцентирует: маркетинг - это не сувенирка и дисконты, а стратегические решения, изменяющие «пороги» в самых различных аспектах - от товара и упаковки - до цены, от дистрибьюторской маржи до акций в местах продаж. И советует мониторить цены с частотой два раза в месяц, а решения, если понадобится, принимать минимум за пару дней. В этой связи крайне важны две вещи: живой анализ ситуации (при общем доминировании аналитики вообще) и наличие собственных (а не купленных) исследований. Что же касается работы с персоналом, то здесь Роман также маркировал несколько супернужных вещей: фиксации результатов и проверки их понимания предоставление права на ошибку и всестороннюю критику «снизу» и всяческое искоренение успокоенности и «звездной болезни».

Гарретт Джонстон, директор по стратегическому маркетингу, МТС так же уверен: маркетинг сегодня - это не отдельное направление, а способ ведения бизнеса вообще. И более того, в условиях растущей автоматизации, поглощающей львиную долю производственно-ориентированных практик, из компании естественным образом вымываются все, что не имеет четкой ориентации на клиента, включая человеческие ресурсы. Тот, кто сегодня, размышляя о прибыльности компании, не имеет в виду повышения прибыльности клиента, не вправе работать не только в маркетинговом отделе, но и вообще состоять в штате какого-либо предприятия. Речь Гарретта - это настоящий манифест маркетолога-завоевателя. В работе директора по маркетингу он выделяет четыре последовательные цели:

Цель 1. Моделирование клиентского - потребительского и покупательского - поведения на 1-2-3 года (короткий, средний, дальний срок). При этом спикер подчеркнул, что на общение по мобильнику у среднего горожанина уходит лишь 2% кошелька, но настоящий стратегический маркетинг должен иметь в виду, исследовать и учитывать и остальные 98%. Один из удачных результатов такого маркетинга - недавний запуск телефона МТС как ответ в потребностях клиента в дешевом и надежном телефоне. Неудачный пример - дорогущий «Айфон», выпуск которого совпал с кризисом и не окупил себя так, как это было запланировано. Однако, считает Гарретт, нет ничего лучше, чем продавать пули вместе с пулеметом, и ничто не мешает в будущем, имея надежного вендора, выпустить как премиальный «Айфон плюс», так и демократичный «Айфон минус». Комплексное понимание образа жизни потребителя сегодня - обязанность директора по маркетингу - уверен Джонстон. Лучший современный источник для такого рода инсайтинга - интернет.

Цель 2. Моделирование самой ключевой целевой аудитории из всех клиентских групп. В основе такого моделирования - подчеркивает Гарретт, - не уровень доходности, а возможность прибыльности клиента. Соответственно, и ассортимент товаров стоит рассматривать комплексно, учитывая ту «корзиночку», которая приносит максимальную пользу потребителю, а не обеспечивает максимальные продажи компании.

Цель 3. Выстраивание бизнес-приоритетов на разно-срочные перспективы на основе результатов выполнения двух предыдущих целей. Гарретт подчеркивает: это именно те приоритеты, что определяют производственный процесс, в чем бы он ни выражался, а не узкие приоритеты продвижения.

Цель 4. Общее планирование бизнеса на основе выполнения первых трех целей.

Гарретт - ирландец, много путешествовавший, знает 11 языков, свободно говорит на нескольких из них, включая русский. Ему интересно в России: только здесь, считает он, благодаря частым социальным встряскам, можно спокойно прийти к гендиректору и заявить: «Все, что мы делали в течение этого года, неправильно!». И только тут, оказывается, можно купить в магазине кроссовки в любое время суток. В Европе такой уровень клиентоориентированности можно достичь лишь, развязав очередную мировую войну или устроив революцию.

Даже учитывая отсутствие серьезного маркетингового опыта и вынужденную необходимость делать самостоятельные исследования, плюсов в России больше.

Джулио д`Эрме, директор по маркетингу и продажам, «Росинтер ресторантс холдинг» настроен еще более «экспатично»: лучший директор по маркетингу - тот, кто умеет сказать клиенту «нет». Для сохранения бренда, его позиции, эта установка просто необходима. «Нет» касается и внутреннего клиента - руководство компании, перед которым директор по маркетингу обязан с цифрами в руках, отстаивать выбранное позиционирование. Точно так же, с цифрами в руках, надо уметь сказать и «да». Вообще, по мнению спикера, именно аналитика, а не творчество - основа маркетинга. Анализировать ситуацию нужно ежедневно, каждый раз придумывая новые решения для завтрашнего дня. Ресторатор активно использует для этого интернет- комьюнити. Когда Джулио пришел работать в «Росинтер», ему пришлось реструктурировать весь процесс производства и подчинить его трем последовательным блокам:

Важно, считает Джулио, иметь в виду изменения, произошедшие в сфере коммуникаций в последние годы:

Дмитрий Ширшов, вице-президент по маркетингу Pepsico Bottling. В такой громадной транснациональной компании, Дмитрий, как и Гарретт, и Джулио, вполне может называться экспатом, т.к. внутри самой компании не нашлось специалиста со столь разносторонним опытом работы как в производстве, так и в продвижении во многих странах мира. Поэтому для многих было нонсенсом назначение в «Пепси» человека «со стороны». Сегодняшнему директору по маркетингу, вынужденному биться за свой сегмент с производственниками, видимо, не мешает знать противника в лицо или даже какое-то время играть на его стороне. За время работы на разных фронтах индустрии у Дмитрия сложился своеобразный кодекс, которым он и поделился с аудиторией. Лейтмотивом выступления стала мысль о максимально эффективном использовании любого, в том числе, и негативного опыта собственных ошибок и пребывания в чуждой среде.

Вадим Корсунский, директор по работе с клиентами и маркетингу, Metro Cash&Carry. Этого директора можно назвать экспатом наоборот: 17 лет проработав за рубежом, он вернулся поднимать с маркетинг Metro буквально с состояния «андеграунда»: неструктурированный отдел маркетинга подчинялся отделу продаж, которому было отнюдь не до стратегических задач, таргетинга клиентов, мотивации персонала и оптимизации бюджета. Вадим рассказал, как ему удалось переломить ситуацию в каждой из названных точек, создать специализированную команду. внедрить новую систему измерений эффективности и не уволить при этом ни одного из сотрудников (возможно, кадровый вопрос решился за счет существенного увеличения штата колл-центра?). «Двери моего кабинета всегда открыты любому сотрудник» - таков принцип работы Корсунского. Кроме внутренних изменений, пришлось перепрофилировать и коммуникацию с клиентами, сосредоточившись на результате - увеличению осведомленности и значимости Metro для клиентов с помощью новой схемы доставки каталогов.

Вадим признался, что у него есть коллеги, работающие в подчинении отдела продаж. Но эта ситуация - не для России, где маркетинг появился настолько недавно, что ему приходится отстаивать право на жизнь с помощью административной независимости.

Кирилл Обух, антрепренер NBBK - сам себе маркетинговая компания - генератор идей и контролер их стратегического исполнения.

Пожалуй, все требования предыдущих докладчиков к личности и функциям директора по маркетингу и его ближнему и дальнему окружению - компании и клиенту - Кирилл заострил и довел до логического конца. В результате он сам выбирает, что и для кого он будет делать. Кризис лишь ускоряет периодичность такого выбора. Пресловутых «продаж» для Кирилла не существует: есть краткосрочный и стратегический маркетинг (из этих двух Кирилл предпочитает последний). Он диагностирует и лечит вверенную ему компанию или кампанию по четырем основным составляющим - продукту, опыту потребления, идентичности бренда и коммуникациям. Его функциональное кредо укладывается в несколько пунктов:

Последнее, видимо, и вывело Обуха за пределы каких-либо проходных и КПП: в где бы ни работал директор по маркетингу, считает Кирилл, он вынужден лет через 5 обрасти рутинной, никому не нужной работой и штатом не слишком мотивированных сотрудников. Директор по маркетингу должен двигать только собой.

На круглом столе в завершение конференции была поднята одна интересная проблема, тесно связанная с фигурой директора по маркетингу - а именно, проблема размывания брендов, как корпоративных, так и продуктовых, растворения их в коммуникационном поле, количестве и качестве контактов с индивидуальным потребителем. Получается, что «гендиректор бренда», прибирающий к рукам производство компании, пусть даже сведенное к серии проектов, является охранителем не продукта (король шоколадных батончиков «Марс» производит корма для животных, а Pepsico сегодня - производитель напитков для молодежи, в том числе, и кваса), не компании ( МТС, недавно начавший выпуск собственных телефонов и айфонов, наступает на пятки салонам сотовой связи, мутирующим в супермаркеты, как, например, «Связной»), а некоей коммуникативной услуге (не забудем о программах лояльности) или даже позиции. Ситуацию усугубляет крайняя неоднородность российского рынка, не позволяющая свести регионы в «единую общность». И если раньше о нас думал «Тефаль», то теперь его святое место с успехом может занимать Иван Иваныч, директор по маркетингу, приглашенный на локальный проект производства и продвижения конкретных утюгов, думающих не о нас, а как мы. Творческий и человечный, клиентоориентированный и мобильный директор по маркетингу на глазах меняет кожу, если учесть его всегдашнюю перспективу стать генеральным, то есть подозрение, что сам термин «директор» вскоре безнадежно устареет. На вопрос аудитории, как стать директором по маркетингу, эксперты дружно ответили, что сия должность - не для юнцов, но для зрелых личностей, обладающих жизненным опытом, интуицией и мужеством снести и творчески использовать (изречение Кирилла Обуха) «волшебный пендель» обстоятельств, коим, по общему мнению, является сегодня как экономический кризис, так и предшествовавший ему период стабилизации, замусоривший эфир никуда не годными продуктами и марками. Врачи и санитары рынка, нынешние директора по маркетингу советуют ни в коем случае не скатываться к банальным «продажам», голому производству и авторитарному стилю «русского стандарта».