"Кризис нам только на пользу" - Рик Гоуингс | Интервью

Из-за кризиса люди станут большими домоседами, будут реже готовить, а значит, будут нуждаться в новой посуде и приспособлениях для хранения продуктов, надеется Рик Гоуингс.

Рик Гоуингс считает, что благодаря бизнес-модели прямых продаж его компания Tupperware Brands Corporation переживет экономический спад лучше, чем многие традиционные компании.

- Почему метод прямых продаж в США весьма популярен, а в других странах приходится прилагать дополнительные усилия, чтобы его продвигать?

- Думаю, прежде всего потому, что в других странах он мало известен. У Tupperware восемь подразделений, занимающихся прямыми продажами. Наш бизнес заключается в том, чтобы представить продукт напрямую потребителю. Но еще одна важная функция компании - способствовать личному развитию, в основном женщин. Почему наша бизнес-модель особенно удачно подходит для стран СНГ, Африки, Латинской Америки, Китая, Индии, Индонезии? Во-первых, там инфраструктура розничной торговли за пределами крупных городов не так хорошо развита и не так эффективна. Одна из наших крупнейших организаций расположена в Омске, но за его пределами очень мало нормальных магазинов. Во-вторых, многим женщинам там непросто найти работу с достойным заработком. В прошлом году мы инвестировали $14 млн в обучение женщин в России и Казахстане - это наша крупнейшая инвестиция. Так мы развиваем бизнес: показав женщине, как быть уверенной, как общаться с аудиторией, как продавать, как обучать и наставлять других женщин.

- Но продукция Tupperware довольно дорогая. Как же ее продавать в относительно бедных районах? Это не очень эффективно.

- Я вам скажу, почему это очень эффективно. Этот продукт был изобретен в конце Второй мировой войны. У моей матери до сих пор есть изделия Tupperware, купленные, когда мне было 3-4 года. Они вечны. Кроме того, давайте вспомним об экологии. Один из главных источников загрязнения окружающей среды - это не двигатель внутреннего сгорания, а бутылки из пластика, период полураспада которого - 1000 лет. Только в США их выпускается 40 млрд в год. Но вы не найдете на свалках продукцию Tupperware. На нее можно смотреть как на инвестицию. Если женщина купит, скажем, контейнер за $10, ей никогда не придется его менять.

И ей не нужно будет каждый день ходить в магазин и заниматься готовкой. Можно сделать это один раз и долго хранить еду в контейнерах. Мы, конечно, не решим проблему голода в мире, но это весьма эффективный способ хранения продуктов. В Западной Европе люди выбрасывают 30% купленных фруктов и овощей, не съев их, потому что они неправильно их хранят. Мы выпускаем продукцию, которая вдвое удлиняет срок хранения.

- В начале 1990-х гг. дистрибуторы ряда международных компаний прямых продаж, например Herbalife, действовали столь настойчиво, что у россиян сложилось крайне негативное отношение к такому способу продвижения товаров. Принимая решение работать в России, вы знали об этом? Какую тактику Tupperware выбрала в нашей стране?

- Есть компании, включая Herbalife, которые занимаются сетевым маркетингом. Они создают нам проблемы. Большинство таких компаний не продают товар, а нанимают людей, чтобы они покупали их товар. Это своего рода клубы оптовых закупок. В таких компаниях более 80% товара покупается дистрибуторами этого товара. Предлагая вам товар, они пытаются завербовать вас. Я не говорю, что это плохо, но мы занимаемся совсем другим. Покупатели Tupperware - это розничные покупатели, и именно они приобретают более 90% нашей продукции.

Avon, Tupperware, Mary Kay - все это компании прямых продаж, а не сетевой маркетинг. Человек, приходящий в Tupperware, проходит серьезное обучение. Он получает стартовый набор изделий, которые будет продавать. Если он хочет вернуть непроданную продукцию, мы ее выкупим.

Когда в 1997 г. мы начинали работать в России, мы установили четкие правила, которые определяют нас как компанию по прямым продажам, а не компанию сетевого маркетинга. Мы ввели обучение сотрудников, установили требования к ним. Сейчас у нас около 170 дистрибуторов, которые обязаны следовать этическому кодексу - в противном случае мы с ними расстанемся. Но таких проблем у нас никогда не было. Это вопрос культуры и этики.

- У нас 17 собственных фабрик в разных странах. (Кстати, около 40% бизнеса компании приходится на косметическую и парфюмерную продукцию.) В Бельгии расположен дизайнерский и исследовательский центр. Фабрики есть во Франции, Португалии, Греции, мы постепенно сдвигаемся на восток. Сейчас думаем, в какой стране открыть новую фабрику - в Польше, России или Чехии.

- Вы рассчитываете купить кого-то из местных производителей или построить производство с нуля?

- Зависит от ситуации. В некоторых странах мы находили отличные мощности, которые нужно было лишь настроить на производство нашей продукции; обычно такое бывает в 20% случаев. В основном мы все делаем сами. Но сейчас мы также рассматриваем модель производства, которую использует Nike. У Nike нет собственных фабрик. Она находит партнера в лице местной компании, которая начинает выпускать ее продукцию. Но Nike не покупает эту компанию. Благодаря такой стратегии сама Nike может сосредоточиться на разработке новой продукции, инновациях и маркетинге.

Приведу один пример. Штаб-квартира Tupperware расположена в Орландо, штат Флорида. В районе, где я живу, живет и мой хороший друг Тайгер Вудс. (С 1997 г. Всемирная ассоциация гольфа девять раз признавала его лучшим гольфистом года. - «Ведомости»). Nike была его спонсором и решила делать мячи для гольфа. Но она не стала строить фабрику, а обратилась к японской Bridgestone, ведущему мировому производителю шин и изделий из резины. Они стали партнерами, Bridgestone стала выпускать мячи Nike, и Тайгер Вудс уже семь лет играет ими.

Это великолепная концепция бизнеса. Так что мы можем поискать польскую или российскую компанию, которая может делать формы и контейнеры, но у которой нет нашего бренда. Мы пришлем своих инженеров, которые наладят выпуск продукции Tupperware. Лично я склоняюсь к тому, чтобы больше не строить фабрики, а развивать технологии, быть в большей степени маркетинговой компанией. Два месяца назад я встречался с президентом Филиппин. Она была очень удивлена, узнав, что у нас на Филиппинах нет ни одной фабрики. Но у нас есть договоры с 25 местными компаниями, которые выпускают нашу продукцию.

- Бывает, что местная компания, купив франшизу, подрывает репутацию бренда. Как обстоят дела у вас в компании?

- Вы прежде всего договариваетесь с местным партнером по таким вопросам, как качество, стандарты производства, условия работы людей на фабрике. Затем, если в течение испытательного срока он придерживается всех оговоренных принципов, мы сертифицируем его и выпускаемую им продукцию. Нужно также убедиться в том, что он тоже будет зарабатывать деньги, потому что, если вы всегда будете заставлять его снижать цены, он найдет другой способ заработать. Мы устанавливаем долгосрочные отношения. Если же он перестает отвечать вашим требованиям к качеству, то теряет бизнес.

- Какую долю в расходах российского подразделения занимают импортные пошлины?

- Мы работаем в 102 странах, и я не имею такой информации по каждой из них. Она есть у моего директора по налогам. Если бы я этим интересовался, то выполнял бы чужую работу. Но я знаю, что в России не самый тяжелый таможенный режим. В ЮАР импортные пошлины составляют 40%, в России меньше.

- Да, конечно. Мы не считаем себя американской компанией. Штаб-квартира у нас в США - но просто потому, что она должна где-то быть. Билл Клинтон, будучи президентом, однажды хотел выступить у нас в штаб-квартире с речью. Мы ему отказали, потому что в этом случае Tupperware выглядела бы как американская компания, а мы этого не хотели. Топ-менеджеры у нас со всего мира. Мои родители из Австрии. Подразделением в Азиатско-Тихоокеанском регионе управляет скандинав. Мы считаем себя гражданами мира. Мы серьезно относимся к тому, что делаем в России.

- Мы не приводим статистики по странам. Но 85% продаж приходится на страны за пределами США. Крупнейший рынок в регионе «Европа, Африка, Ближний Восток» у нас Германия, а самый быстрорастущий - Россия, в прошлом году продажи здесь выросли на 43%. Доля России в продажах компании меньше 10%, возможно, и менее 5%, но мы ведь работаем в 102 странах. В России, Казахстане и Украине у нас более 70 000 женщин-продавцов. В России у нас есть сотрудницы, зарабатывающие $200 000 и более в год. По темпам роста и прибыльности Россия входит в десятку ведущих стран, где мы работаем.

- Но в последние несколько месяцев все изменилось. Чего вы ожидаете от своего бизнеса в России и в мире в этом году?

- Экономический спад меньше влияет на нас, чем на традиционные компании, потому что наш бизнес в определенной степени контрцикличен. Рост безработицы позволяет нам нанимать больше людей, что, в свою очередь, помогает по крайней мере частично компенсировать потери от сокращения потребительских расходов. Мы еще не опубликовали отчетность за IV квартал, но если бы мы видели, что результаты окажутся ниже ожиданий, то, будучи публичной компанией, акции которой обращаются на Нью-Йоркской фондовой бирже, мы бы выступили с предупреждением. Мы с ним не выступали.

Люди начинают меньше ходить по ресторанам, больше готовить дома, брать с собой на работу обед. Нашему бизнесу это только на пользу.

У нас хорошая бизнес-модель, потому что мы генерируем много наличности. Объем заемных средств у нас составляет 40% капитала, со сроком погашения четыре года под 6% годовых. Я сейчас слышу, что многие компании привлекают средства под 12-15% годовых. Так что мы можем позволить себе продолжать инвестировать в развитие наших дистрибуторов, в том числе в России. Конечно, я не ожидаю, что в этом году бизнес в России снова вырастет более чем на 40%, но уверен, что рост будет измеряться двузначной цифрой.

- Компания реализует продукцию через 2,2 млн консультантов во всем мире. Как вам удается отслеживать, как действует такая армия формально не зависимых от компании людей?

- Я многому научился во время службы в военно-морском флоте - в том, что касается вопросов лидерства, руководства. Часто говорят, что самые главные - это генералы, адмиралы, маршалы. На самом деле главные - это низшие чины, командиры отделений. Если я вас нанимаю, моя обязанность - научить вас успешно работать. Если продавец хочет пойти выше и стать менеджером, руководить группой, мы ему поможем. Так человек поднимается по ступеням и становится дистрибутором - как бы офицером, при этом он отвечает за тех, кем он руководит.

Кроме того, в наш компьютерный век мы можем отслеживать ситуацию во всей компании. Каждый понедельник с 10 до 11 часов утра в штаб-квартире мы проводим совещание. Мы видим, сколько презентаций было проведено на прошлой неделе в каждом уголке мира, например во Владивостоке. Сколько людей было нанято, каков был средний объем продаж. Руководитель отделения Tupperware - скажем, региональный вице-президент Tupperware СНГ Елена Путилина - передает все данные президенту подразделения «Европа, Африка, Ближний Восток» в парижский офис, а он - президенту всей компании в Орландо, а тот уже информирует меня. Кроме того, у каждого продавца есть график презентаций. И, например, мы знаем, сколько в ближайшие три недели запланировано презентаций в Германии. Если дела идут неважно, мы приложим дополнительные усилия по продвижению продукции. Заниматься этим будут парижский офис и региональное подразделение в Германии.

- В 1996 г. В прошлом году акции упали вместе со всем рынком, но результаты компании не ухудшились, бизнес развивается хорошо, так что я стараюсь не обращать внимания на котировки. Не они движут бизнесом. Для него более значим мой приезд в Москву, формирование лидеров в компании. В последнее время я покупал акции Tupperware, потому что уверен в будущем.

- В 2000 г. в Китае вам была вручена правительственная награда Marco Polo как человеку, сыгравшему значительную роль в экономической и общественной жизни Китая. За что вы ее получили?

- Способствовал экономическому развитию. Прилагал усилия, чтобы США ввели для Китая режим наибольшего благоприятствования в торговле. Поддерживал вступление Китая в ВТО. Tupperware инвестировала в Китай.

Для многих американских политиков главный пункт в отношениях с Китаем - права человека. Они не могут понять, что у Китая есть более насущные проблемы. Права человека, безусловно, важны, но им нужно накормить огромное население. Они очень медленно двигались от плановой к рыночной экономике. И этот путь, простите за прямоту, не был таким деструктивным, как в бывшем Советском Союзе, который перешел от плановой экономики к Дикому Западу. Я не знаю, как следовало бы поступить, но знаю, что китайский путь не является неправильным.

Когда я жил там, у меня появилось много друзей, я установил близкие отношения со многими людьми. Интересно: в Нью-Йорке главное - это сегодняшняя сделка, а в Азии - отношения в течение всей жизни. Я бы хотел, чтобы у Tupperware и в странах СНГ сформировались хорошие отношения.

- А вы не лоббируете вступление России в ВТО?

- Стараюсь. Но не через официальные каналы. На неформальных встречах в Женеве и Вашингтоне. Потому что именно через неформальные контакты можно многого добиться. Постараюсь сделать больше.