"После ребрэндинга наша аудитория выросла на 44%" - Борис Коношенко | Интервью

- Я прочитала в биографической справке, что вы были инструктором по организации досуга молодежи и по работе с неформальными объединениями Октябрьского райкома ВЛКСМ, а затем стали начальником отдела рекламы. Как так вдруг из комсомола попали в рекламу?

- По первому образованию я – инженер-радиофизик. Но на последних курсах Политеха больше руководил факультетским театральным коллективом, чем учился. Занимался агитбригадами, капустниками, пародиями и т.п.. После Политеха был по распределению направлен в НИИ, где обязан был тянуть три года лямку как молодой специалист. Тогда же я тайком поступил в другой вуз, на режиссуру драмы - заочно. В моей группе учился Андрей Могучий. Мы подружились, и он пригласил меня в Институт Авиаприборостоения руководить там театром 1-го факультета. Нашей любимой театральной постановкой тогда была "Чайка" на малой сцене Ленкома. Вечером и ночью я репетировал в ЛИАПЕ, а днем - "катал круглое и таскал квадратное" в суперсекретном НИИ.

Самое главное там было прийти на работу вовремя. А после фиксации прихода я тихо шел отсыпаться на сцену старого актового зала, где в нише за портретом Ленина с лозунгом "Под водительством партии – вперед, к победе коммунизма" свил гнездо из ватников. Совмещать радиофизику и режиссуру было непросто.

И когда меня пригласили в Октябрьский райком (к которому относился ЛИАП) организовывать молодежные дискотеки и массовые праздники типа "Дадим бой дряни любой", я согласился. Райком избавил меня от необходимости трехлетней отработки в НИИ. В райкоме я помогал "неформальным объединениям". Эта работа столкнула меня тогда со множеством интересных людей. Общаясь с молодежной организацией "Форпост", например, познакомился с Андреем Разореновым, Петром Годлевским, Максимом Кузахметовым. Нынче Разоренов - основатель и руководитель информационной группы "Кросс-Медиа" и медиаресурса "Лениздат", Годлевский работает в Москве директором газеты "Известия", а Кузахметов теперь – директор издательской группы "Супергород".

Когда на дворе запахло перестройкой и кооперативными шашлыками, секретари райкомов комсомола дружно ринулись руководить кооперативами и Центрами научно технического творчества молодежи. А мне как рядовому молодежного досуга было предначертано стать молодым рекламистом. И в декабре 1988 меня назначили начальником соответствующего отдела в Центре НТТМ "Пульс" Октябрьского района. Так что я уже вроде как "дедушка петербургской рекламы" - 19 лет стажа. В то время никто толком не понимал, что это такое на самом деле - реклама. "Уж занялся бы ты чем-нибудь поприличнее", - говорила мне теща.

Максимальным полетом креатива в сегменте B2C тогда было "Уважаемые ленинградцы и гости нашего города, магазин такой-то приглашает вас за покупками". А B2B реклама Центра НТТМ "Астрон" украшала почти все городские автобусы. Формула "AIDA" выглядела просто как откровение!

Мне нравилась реклама. В ней я мог сочетать рациональное и эмоциональное, четкое планирование и творчество. Мог влиять на большие массы людей, реализовывать себя и зарабатывать деньги. Я распрощался с голодной театральной жизнью ради рекламного "золотого тельца". А Андрей Могучий остался в режиссуре и организовал свой тогда еще никому не известный Формальный театр.

В августе 1991, аккурат в момент ГКЧП, запретившего переходы с одной работы на другую, меня пригласили в советско-шведское совместное предприятие СовПлим. Рыночная экономика в Москве тогда, к счастью, победила, и на новом месте я начал осваивать шведский опыт продаж и рекламы, продвигать "местные отсосы" - так на языке охраны труда назывались устройства местной вытяжной вентиляции для промышленного производства. С СовПлимом работало шведское рекламное агентство MarketPoint. Я начал с того, что переводил шведскую рекламу на русский, верстал и печатал наши версии буклетов, листовок. Как реклама у шведов была выстроена и организована! Смело, креативно и в тоже время просто и рационально. Как грамотно был структурирован каждый прайс-лист, листовка, каждое рекламное обращение! И я учился у них.

А в 94-м стал начальником отдела рекламы в региональном центре "Инкомбанка". Там отработал до 96 года. Москва давала в основном имидживые разработки и телерекламу типа "Есть истинные ценности". А мы в Петербурге планировали и проводили конкретные региональные рекламные кампании, продвигали всякие Рождественские вклады, чеки, и пр. Периодически я ездил в московский офис Инкомбанка, писал методички для региональных отделений по медиапланированию. Когда мог, подкидывал банковских денег Андрею Могучему и его Формальному театру. Договоры на спонсорство приносил тогдашний директор Формального театра – тощий, голодный, интеллигентный и рефлексичный Роман Трахтенберг. Уже позднее он от театральной бедноты перешел в шоу-бизнес. И растолстел.

Когда я сидел в Инкомбанке на мешке с рекламным бюджетом, каждый день ко мне приходило множество людей - из рекламных агентств, радио, газет, журналов. Ежедневно я слушал сладкие речи, все были как бы друзьями навек. Но тогда я решил, что пора начать что-то такое, где ты будешь не распределять деньги, а сам их зарабатывать. И когда ушел из банка, вдруг те же самые рекламные люди как-то неожиданно перестали меня замечать. "Дружба" кончилась. А потом опять стали здороваться, когда мой следующий проект пошел в гору. Груба жизнь…

- А что было дальше?

Следующим проектом была бесплатная информационная газета с районной сегментацией "Петровский курьер". Я запускал его с нуля, с мая 1996 года. Для российского рынка это был абсолютно новый формат СМИ. Газета Metro родилась в Стокгольме лишь годом ранее, а "Моего района" тогда ещё и в помине не было.

"Петровский курьер" распространялся бесплатно по почтовым ящикам, рекламодатель мог дать рекламу либо на весь город, либо на те районы, которые ему нужны. И контент был как городской, так и районный. Через два года, в 98 году, это была крупнейшая городская информационная газета с аудиторией около полутора миллионов.

Но начало проекта было безумное. После Инкомбанка - настоящий "культурный шок". В офисе размером в одну комнату на полу лежала гора б/у компьютеров, а за столом сидела единственная сотрудница - менеджерша с полубезумным взглядом, которую выделил соучредитель - "Северо-славянское бюро рекламы".

Мы запустили "Петровский курьер" сначала по Центральному району. Я и тексты компоновал, и верстку обеспечивал. Все делал на одной только наглости, при полном отсутствии издательского опыта. Искал журналистов, продавцов рекламы, давал объявления, но кто приходил работать рекламным агентом в непонятную новую районную газету? По большей части полубомжи и полуалкоголики.

- Никто не хотел работать менеджером по рекламе?

Да. Социальный статус менеджера по продажам рекламы тогда был чуть лучше, чем у безработного. Но мы набрали людей, мотивировали, обучали, потихонечку запускали район за районом, поочередно выводили районные выпуски газеты на уровень рентабельности. И так охватили весь город. Позже Гриша Кунис повторил нашу стратегию, запуская "Мой Район". Я учился редакционному делу с нуля, опираясь в начале не на журналистские, а на рекламные и режиссерские навыки. Вообще-то я считаю, что между режиссурой и менеджментом очень много общего. Когда-нибудь на пенсии напишу пафосную книжку "Применение теории Станиславского в менеджменте".

Гром грянул в 1999 году. Учредителям "Петровского Курьера" пришла в голову идея: раз такая большая аудитория, надо объявлять подписку на газету и делать ее платной. Я не смог объяснить учредителям, что глобальное перепозиционирование продукта, когда бесплатное пытаются сделать платным, равносильно его убийству.

- "Петровский курьер" перешел тогда на подписку, потому что не мог за счет рекламы окупаться?
Это было после кризиса 98-го года, в тот период никто не окупался. Нужно было реструктурировать бизнес, взять разумные кредиты, снизить издержки и терпеть – как сделали тогда учредители газеты Метро, появившейся в Петербурге в 1997. А вот другие совладельцы Метро, "Бонниер Пресс Груп", испугались рискованной бесплатной прессы и после кризиса продали свою долю в петербургском Метро за гроши, сосредоточившись на издании только "Делового Петербурга". Теперь, наверное, жалеют, но - поздно.

- И вы ушли в 99 году в "Метро"?
Я в принципе другую работу тогда не искал, - просто меня пригласили в "Метро". Я согласился и перешел туда с командой, с лучшими менеджерами. Мне нравился этот проект, и я знал, что могу много в нем сделатьУ меня был опыт общения с рекламодателями, я сам был рекламодателем до прихода в медиабизнес, я понимал, как нужно продавать рекламу. А тому, как делать газету интересной читателю, учился в "Петровском курьере". За что очень благодарен его учредителям.

Мое появление в "Метро" было интересно тем, что мне предварительно посулили золотые горы и пообещали самые верхние позиции. Когда же я пришел с трудовой книжкой, новые хозяева сказали: "Ты хороший парень, но вдруг у тебя не получится? Можешь назваться на визитке кем угодно – а реально будешь руководить отделом продаж рекламы и своей командой. Но у нас будет два отдела продаж. Прежний отдел продаж с прежним начальником тоже останется".

И начались отчаянные гонки на выживание "старичков" и "новичков". Мы поделили клиентскую базу, мои людям отдали те фирмы, которые не очень давали рекламу, а те, кто размещался, остались у старых менеджеров. С ужасом вспоминаю это время борьбы зубами и локтями внутри отдельно взятой газеты. Но – моя команда бежала быстрее. Начальник отдела рекламы, который был до меня, ушел через девять месяцев после нашего прихода. Возможно, ему просто стало интереснее работать на себя.

Итак, в "Метро" сначала я был начальником отдела продаж, потом коммерческим директором, потом генеральным директором, потом генеральным директором и главным редактором. После ребрендинга, когда мы вошли в международную сеть газет Metro, стало понятно, что в редакции нужны люди нового уровня. И я поделился половинкой своего кресла. Переманил на должность главного редактора в Metro из петербургской Комсомолки Сергея Зелинского, где он тоже был главредом. С Сергеем пришла его команда журналистов. Он – великолепный главный редактор, человек очень работоспособный и креативный. Редчайший тип редактора с мышлением журналиста и маркетолога одновременно, ориентированного на коммерческий успех проекта в целом. Он никогда не скажет: "Давайте отделять мух от котлет, а рекламу от информации", потому, что считает, что качественная реклама (не о "джинсе" речь) – равноправная часть газеты. И рекламе не нужно мимикрировать под журналистику. Она не менее интересна, чем журналистика.

- А как вы, кстати, сами искали первых рекламодателей. Вы сказали, что в банке к вам приходили агентства. Но в "Петровском курьере" уже вы должны были ко всем "приходить".

- Это была районная газета, и сначала казалось, что рекламодателями должны быть локальные мелкие фирмы – магазинчики, булочные, аптеки, парикмахерские и т.п. Но аптеки и парикмахерские встречали нас полным идифферентизмом – к ним народ шел и без рекламы. А каждый небольшой магазинчик считал себя бутиком городского масштаба. Мы искали другие сегменты. Небольшие стоматологические клиники, курсы для детей, курсы автовождения, спортзалы районного уровня, бассейны, - все то, где близость к дому играет большую роль. Оказалось, что районированная газета была интересна большим банкам. Тому же "Сбербанку", у которого много отделений, и ему интересно было давать рекламу в разных районах.

Кто ищет рекламодателя – найдет. Я тогда начал жизнь с нуля, и терять мне было нечего. Приходил и сладкие речи потенциальным клиентам выдавал тоже… Продажи есть продажи.

В "Петровском Курьере" сначала я обзванивал клиентов и продавал рекламу сам. Но важнее было научить людей. Фактически всем нашим продавцам необходимо было освоить три базовые вещи – технологию продаж, технологию планирования кампаний и технологию составления рекламного обращения. Притом уметь делать это на потоке, простыми средствами, для небольших фирм, у которых нет денег на рекламное агентство – а объявление тем не менее должно "отрабатывать".

Часто рекламодатель предлагал нам тексты для модуля, где слоганом было "Уважаемые петербуржцы", или фраза типа "Окна", а дальше шла какая-нибудь невнятная информация. И нам нужно было всё это переписать, выявить решаемую потребность, конкурентное преимущество, "навести фокус на брэнд", "сформулировать месседж" и т.п. Когда-то Маргарита Васильева всё это делала, переписывая тексты рядовых объявлений в "Рекламе-Шанс". Поэтому и сейчас я Риту периодически приглашаю в Metro тренинги проводить. Мы всё учимся и учимся. В Metro до сих пор работают люди, которые пришли в "Петровский курьер" ещё в 97-98 годах. И они до сих пор со мной.

На Западе у газеты Metro 70-80% клиентов размещаются через рекламные агентства. А у нас в Metro Петербург – пока только 25%. Поэтому у нас здесь много продавцов - около 50 человек работают в нашем отделе продаж. Хотя я считаю, что пришло время, когда и газетная реклама должна быть сделана дорого и качественно. Должна быть изготовлена и размещена профессионалами. Но многие клиенты до сих пор хотят сделать рекламный модуль за бесплатно. И газеты вынуждены идти им навстречу, отчасти заменяя рекламные агентства.

- То есть и сейчас рекламодатели просто приходят к вам со своими идеями?

- И сейчас. При том часто с одной идеей - мне нужно продать. Он хочет сегодня разместить модуль, а завтра получить определенное количество звонков. Но если при размещении телевизионной рекламы у большинства рекламодателей есть понимание того, что необходима частотность воздействия, то в газете клиенты пока мыслят преимущественно еженедельными категориями. Считают, что раз дали объявление, значит завтра у них должны все скупить.

На самом деле, реклама в газете должна быть похожей на телевизионную. Во всяком случае, в ежедневной газете Metro с новостями и с полуторамиллионной недельной аудиторией. Читать утром газету – это как смотреть по телевизору новости. Реклама в Metro, как и на телевидении, массовая . И она не ориентирована на узкую группу тех, кто уже принял решение о покупке,- как каталожные модули. Она рассчитана на потенциальных покупателей. Увидел человек один раз объявление, увидел два, а на третий раз осознал, что тот или иной товар ему просто необходим. Для этого мы должны опубликовать объявление три-пять раз в течение недели. У нас пока не так много интенсивных печатных рекламных кампаний. Но с ростом конкуренции их изощренность, насыщенность конечно растет.

- То есть вам приходится рассказывать рекламодателям о необходимости частоты повторов?

- Почему нет? Но мы никогда никого не перевоспитываем и не идем против желания клиентов. Тем более что даже при еженедельном размещении все неплохо работает. У нас каждый день недели - свои special sections для определенных сегментов рынка. В понедельник, например – "учеба", во вторник – "карьера", в среду – "дом", в четверг – "туризм", "здоровье", в пятницу – "шоппинг". Многие рекламодатели, желающие дать объявление раз в неделю, например, в секции "здоровье", обязательно хотят видеть рядом хорошую статью на медицинскую тему. Зачем идти против рынка? И мы замечательно собираем рекламу в тематические рубрики. А для тех, кто хочет идти рядом с новостями, у кого реклама событийная, есть новостные страницы.

- А на вашем сайте и в газете рекламодатели различаются, ведь аудитория всё-таки разная?

- Разная. У газеты - около 600 тыс. аудитория одного номера . Конечно, никакой сайт не пока может сравнится с таким охватом. Но мы понимаем важность Интернета, мы саму газету сейчас делаем в интернетной стилистике. Одна из наших новинок этой осени - газета Metro стала газетой интерактивного взаимодействия с читателями.

- А что вы имеете в виду под газетой интерактивного взаимодействия?
- Очень плотный контакт с читателями посредством Интернета. Постоянная адаптация издания к потребностям целевой группы. Конкурсы, форумы, обсуждения, голосования, рейтинги, вовлечение читателя в формирование контента Metro. Это требование сегодняшнего дня.

Человек имеет тенденцию переходить от одного информационного ресурса к другому, но доверять любимому брэнду. Я бы хотел, чтобы он с утра получил от Metro какую-нибудь новостную sms – "случилось такое-то событие, подробности на www.metro-russia.com". Потом он прочтет первичное сообщение у нас на сайте, оставит свой комментарий или даже предоставит нам дополнительную информацию. А мы бы взяли в это время комментарии экспертов. И постоянно бы пополняли новой информацией обсуждаемую тему. А на следующий день она бы была отражена в газете в концентрированном виде, с наиболее яркими мнениями читателей и интересными мнениями экспертов.

Аудитория Интернета будет расти постоянно. Многие считают, что газеты скоро исчезнут, останется только Интернет. У нас есть пять лет, чтобы создать Интернет-ресурс еще более популярный, чем газета Чтобы наш сайт был интересен и для рекламодателей, и для целевой группы читателей

- Почему пять лет?

- Я так оцениваю перспективы медиарынка по темпам роста Интернета. Может быть, и три года. Мы вовсе не держимся за газету. Мы держимся за наш брэнд. Газета – это просто средство доставки информации большому количеству людей в удобное для них время. В метрополитене сейчас нет телевизоров, а чтобы платную газету купить – нужно подойти к киоску, достать деньги. Утром порой даже на это нет времени А тут ты просто проходишь мимо корзины и берешь Metro сам. И потом тебе нечего делать в вагоне. А когда Интернет появится в метро, когда получат распространение большие складные или гибкие удобные смарт-фоны, то может, газет вообще не будет. Но я надеюсь, что газеты останутся.

Коренное отличие печатных СМИ от Интернета в том, что в сети я сам формирую своё информационное блюдо, я сам гуляю по сайтам, нажимаю ссылку или нет, я сам "готовлю". В газете я как бы пришел в информационный ресторан, и мне уже все отобрали, приготовили. Иногда нам интересно готовить самим, а иногда нам интересно довериться шеф-повару. Поэтому у газет всё-таки есть своё будущее. Если только люди будут доверять газетному брэнду.

- А что изменилось, когда к вам пришло Metro International и вы сменили брэнд на международный? Как вообще сложилось это сотрудничество?

- О, это была "зеленая" мечта всего периода моей работы в "Метро". Вначале мы старались делать аналог международного Metro, копировали многие идеи. Ездили в Хельсинки или Стокгольм, подсматривали, как газету распространяют. Собирали там выпуски Metro, переводили, изучали структуру, дизайн, принципы отбора и компоновки статей, фотографий, заголовков. В 2004 году мы обновили дизайн, сделав похожий на Metro International. Тогда для России это было что-то абсолютно новое. Но внутреннее устройство редакции, многое в содержании газеты было старым.

В 90-е, когда "Метро" запускалась в Петербурге, рекламный рынок был такой, что ежедневная бесплатная газета никак не могла бы окупится. И сначала мы издавались раз в неделю. Только в 2001 перешли на 2 раза в неделю, в 2002 – на три раза, а в 2004 году – стали выходить 5 раз в неделю. Международное Metro – это ежедневная газета. И мы шаг за шагом шли к этому. В 2004 году первыми в России стали массовой бесплатной ежедневной газетой. И при этом сохранив прибыльность!

Когда российский рынок был совсем маленький, для Metro International Россия была неинтересна. Но наш рынок рос, мы стали выходить в Петербурге пять раз в неделю, стали много продавать рекламы, стали абсолютным лидером по аудитории номера среди "ежедневок". И Metro International обратило на нас внимание. Тем более, что нам принадлежали права на брэнды Metro и Метро, зарегистрированые в Роспатенете на всей территории Российской Федерации.

Переговоры со шведами шли достаточно долго. В стане моих сотрудников было множество страхов, что вот придет западный хозяин и всех уволит. Все отчаянно учили английский. Но с Metro International все оказалось не так уж и страшно – для тех, кто хотел учиться новому. При всей глобальности Metro, у него опора - на локальный менеджмент и локальную бизнес-культуру. Тем более, что в Метро - Петербург всегда была хорошая динамика, и экономические показатели были неплохие. Самой сложной стала психологическая перестройка журналистов, потому что Metro International предложило нам свои издательские технологии, которые сочетают две вещи: во-первых, нужно работать на грани самопожертвования, с полной самоотдачей; во-вторых, там работа журналиста не столь персонифицирована.. Журналистам в Metro вообще запрещено высказывать в новостных материалах свое личное мнение. Только факты. Журналист в Metro – многостаночник. Он и редактор, и дизайнер, и репортер, и фотограф. Но он, как шеф-повар – увы, всегда за кулисами.

Нашим журналистам было крайне сложно адаптироваться к этим требованиям. Многим мешал стереотип – считать журналиста "горланом и главарем", "рупором эпохи". Человеком номер один в газетах раньше был политический обозреватель, трактующий всё и вся. Нынче же пришло время, когда выводы хочет делать сам читатель. А журналист – он просто вкусно готовит факты. Но нашим прежним акулам пера казалось, что новые технологии от Metro International – нечто похожее на складывание кубиков в корзину по шаблону. "Где же высокое журналистское искусство, где личность! Мы не верстальщики, мы золотые перья", – говорили они.

- И как же вам удалось всех переучить работать по такой схеме?

- Сюда приехала Джениффер Гале, заместитель главного редактора Metro International. Она была как Жанна д`Арк, - маленькая, как воробышек, с белыми всклокоченными волосами. Каждый день проводила мастер-классы. Делала полосы вместе с нами. И периодически её трясло. Ничего не получалось! Не то чтобы в редакции был саботаж, но и энтузиазма у большинства в глазах никакого не было. Было отношение: говори-говори, уедешь – мы все равно будем работать по-прежнему за прежнюю зарплату.

И пришлось делать переворот в редакции. Мне пришлось пойти на конфликт, вызвавший заметный шум в журналистской среде, уволить большую часть старых журналистов и пригласить нового главного редактора из петербургской "Комсомолки". Но когда к нам пришел Сергей Зелинский, я почувствовал, что это - родная душа. Очень творческий человек и очень трудолюбивый. За ним пришли профессиональные, яркие журналисты, репортеры из "КП". Они действительно хотели все эти новые технолигии освоить – понимали, зачем это надо. И газета пошла. Мы победили. Кстати, Джениффер Гале, когда ее спрашивают о самом интересном этапе работы в Metro International, говорит, что это была работа с русскими в Петербурге.

Итак, два года назад, с 26 сентября 2005 мы стали выходить под зеленым логотипом Metro. Предварительно мы провели ребрэндинговую кампанию, которую спланировали сами - ни одна из идей Metro International не подошла. Кампания проходила под грубоватым слоганом "Метро прорубает окно в Европу". Для рекламы, ориентированной на читателей, использовали свою же газету. Но более важной кампанией была та, что проводили для рекламодателей. Это был интиригующий директ-мейл. Сначала присылали клиентам в холщовых мешочках отвертку. На мешке – бирка в виде жетона с надписью "26 сентября вы получите инструмент для открывания новых возможностей". Потом присылали мешок с резиновым молотком – "26 сентября вы получите инструмент, чтобы достучаться до 18 млн. потребителей во всем мире". Последний мешок был самый большой – там был настоящий топор. А на жетоне - "26 сентября газета Метро прорубает окно в Европу". Представляете, когда в какой-нибудь банк приносили этот топор – это ведь холодное оружие! Проблемы, охрана, шум и т.д.

Многие наши клиенты оставили топор у себя как сувенир, шутили, что этим топором будут отмахиваются от назойливых агентов по продажам. В четвертой рассылке мы направляли рекламодателям обновленную газету и приглашение на "Metro Green Party" в Планетарии. А на последнем этапе наши менеджеры по продажам разносили клиентам фото с вечеринки и зеленые тортики с новым логитипом Metro, которые под чаепитие вместе и съедали, отмечая "позеленение".

После ребрэндинга наша аудитория выросла на 44%. И объемы рекламы выросли почти в два раза. Не только за счет того, что мы стали получать международную рекламу из Лондона. Отношение петербургских рекламодателей к Metro изменилось. И по итогам ребрендинговой рекламной кампании наш отдел маркетинга был признан лучшим в сети Metro International. Чуть позже редакция была признана "самой мужественной". Когда в сентябре 2005 года я ехал в первый раз на конференцию генеральных директоров Metro в Стокгольм, как раз перед "позелениением", - всего боялся. У меня был ужасный английский, и я чувствовал себя абсолютно тупым – "все понимает, но ничего сказать не может". Это был big challange для меня - в 45 лет выучить английский. И соответствовать международному уровню. Английский я выучил. Осенью 2007-го, на последней конференции Metro International, мы были уже в фаворитах. Metro-Петербург признано вместе с Metro - Голландия, Metro-Португалия, и Metro-Канада лучшими изданиями в сети Metro. Это стало для меня лично прорубанием окна в Европу.

- Каким должно быть коммерчески успешное издание?

- Если смотреть глобально - газета ничем особо не отличается от любого рыночного продукта. Необходимо четкое понимание интересов целевой группы и конкурентных преимуществ. Но что очень важно для печатных СМИ, и что мало кто делает – учитывать цикличность жизни товара, и регулярно обновлять свое издание. Регулярно предлагать что-то новое, понятное как читателям, так и рекламодателям. Уметь периодически менять проект в соответствии с изменением интересов целевой группы, адаптировать его.

Конечно, для успешного СМИ нужна успешная команда. Когда мне вручали премию "Медиа-менежер года", я должен был там что-то сказать. И я пробормотал на сцене обычную банальщину про то, что успех принадлежит команде. Ничего не мог сказать другого. Я реально испытал неловкость, когда мне лично присудили это приз в виде бронзовой чайки. Потому что понимаю, что без тех людей, что в Metro-Петербург работают, ничего не мог бы получить. Эту премию заработали наш главный редактор, наш начальник отдела продаж, наш маркетолог. Да, вместе со мной, но я не солист, не супер-медиаменеджер, я - часть команды. И мне хотелось всех их туда с собой притащить, распилить эту чайку на кусочки. Но я поставил птицу дома. Иногда на нее смотрю. Конечно, это не постановка пьесы Чехова "Чайка". Но тоже - кое-что.

- У вас в офисе очень много сувениров-лягушек. Это талисман?

- Когда я в 2001 году въехал в этот кабинет, от прежнего директора мне достались розовые обои, в цветах дамского пеньюара. Я люблю хайтек, и решил все переделать. Выбрал обои цементного цвета. Когда их наклеили, кабинет стал похож на бетонный дот. Но потом, когда вдобавок к белой мебели купил сюда больших бронзовых цапель, - стало ничего. Цапли красивые, и они – хищники. Едят болотных лягушек. Вот я и добавил к хищникам пару лягушек - для атмосферы. Народ решил, что я лягушек собираю, и начал их дарить. Почему никто не дарит цапель? Но говорят, лягушки приносят деньги. Здесь сейчас много лягушек. И денег - все больше и больше (улыбается).