"Нам удалось создать круг посетителей, которым комфортно друг с другом" - Арам Мнацаканов | Интервью

Арам Мнацаканов развивает ресторанный бизнес, опираясь не столько на маркетинговые исследования, сколько на "чувство рынка".

Про Арама Мнацаканова, совладельца и топ-менеджера ресторанной группы (ll Grappolo, Macaroni, "Рыба", "Садко" и др.), в Санкт-Петербурге рассказывают массу баек. Говорят, он первый ресторатор города, который, надев фартук, начал лично обслуживать гостей в зале. В его ll Grappolo обедал Владимир Путин, не считая сонма знаменитостей рангом пониже. Он признает для себя единственный способ "повышения квалификации" – посещение лучших музеев и театров мира, а своих официантов возит в Италию, чтобы продемонстрировать наглядно, что такое "высокая культура труда".

Самое интересное в этих рассказах то, что все они правдивы. Мнацаканов, придя в ресторанный бизнес "со стороны" (прежде он занимался оптовой виноторговлей), сумел за семь лет не только открыть семь заметных в городе ресторанов, но и стать харизматической фигурой. При этом на вопросы о тенденциях рынка, темпах его роста, потенциале Арам Михайлович чаще всего отвечает фразами "не представляю", "не считал", "не мыслю в таких категориях". Зато его речь пересыпана эмоционально окрашенными глаголами – "люблю", "не люблю", "нравится", "чувствую". Похоже, главное, чем руководствуется Арам Мнацаканов в процессе строительства бизнеса, – собственная интуиция. В данном случае этот "инструмент" познания рынка действует безотказно.

Итальянская песня

– Как получилось, что главной темой вашего ресторанного бизнеса стала итальянская? В начале 2000−х годов она была представлена в Петербурге слабо – несколько недорогих пиццерий в центре города. Похоже, вы предугадали скорую популярность итальянской кухни?

– Когда выбирал итальянскую тематику, никакой тенденции в голове не держал. Просто люблю эту страну и эту кухню. Это сейчас на итальянскую еду в Петербурге мода, в чем отчасти "виноваты" мы. Пять лет назад мы открыли первый в городе ресторан с поваром-итальянцем. Заведение было настолько привлекательным, что конкурентам казалось: стоит повторить формат – и дело пойдет само собой. Появилось большое количество рестораторов, которые считают, что рынок готов к потреблению итальянской кухни, и это верный посыл. Если посмотреть мировую статистику, то понимаешь, что итальянские рестораны – самые востребованные в мире, за исключением регионов, где сильна локальная кухня, таких как Китай, Таиланд, Япония. Причина популярности в том, что не так много национальных блюд, которые не надоедают при ежедневном потреблении. С повышением уровня жизни приходит потребность в здоровом питании – это вторая причина. Итальянская кухня отвечает обоим требованиям: она интересна, вкусна и благодаря благодатному природному положению страны воплощает идеи здорового питания.

– Наверное, сожалеете, что распространили моду на Италию? В последние годы рестораны итальянской кухни открываются едва ли не дверь в дверь…

– Ничего плохого в этом не вижу. Не боюсь конкуренции, потому что рядовое, "проходное" заведение нам не соперник. А чем больше хороших итальянских ресторанов в городе, тем больше поклонников итальянской кухни, которые являются моими потенциальными клиентами. Рестораны, открывшиеся неподалеку от ll Grappolo, отчасти ориентированы на того же клиента, что и мы. Но когда люди могут ходить по разным заведениям, они начинают сравнивать, учатся отличать хорошее от плохого и выбирают лучшее. Ведь ресторан ресторану рознь по уровню сервиса, дизайну, музыке – всему тому, что принято включать в понятие "атмосфера". Даже кухню нельзя скопировать полностью. Дело не только в уровне повара. Например, в Италии локальные кухни различаются настолько, что житель севера может не знать названия какого-нибудь южного итальянского блюда.

Русская нота

– В прошлом году среди ваших итальянских ресторанов вдруг появился русский "Садко". С чего бы это?

– Мне просто захотелось открыть ресторан русской кухни. Очень-очень захотелось. Не из-за каких-то рыночных тенденций или моды, я на это вообще не ориентируюсь, а потому, что нравится русская кухня. Хотелось сделать русский ресторан, для того чтобы в нем ежедневно обедали мои клиенты. Но идея оказалась утопической. Те жители Петербурга, которые каждый день приходят в мои итальянские рестораны, едят русскую еду только по праздникам. Наверное, она тяжела для современного человека, лучше сочетается с водкой, а наш посетитель предпочитает за ужином выпивать бокал хорошего вина. Другой сегмент клиентов не выдерживает нашей цены – средний чек за ужин без спиртных напитков составляет в "Садко" 1 тыс. рублей. Более низкую цену я дать не могу.

– Почему не можете? Традиционно считается, что русская кухня по себестоимости ниже, чем итальянская или, скажем, японская.

– Японская – может быть, там много свежей рыбы и морепродуктов, а с их поставкой вообще отдельная история. Но за счет чего себестоимость русской кухни может быть ниже итальянской? Для приготовления блюд мы используем те же самые высококачественные продукты, и кусок аргентинского мяса стоит одинаково на рынке для всех ресторанов, а хорошие помидоры – они и есть хорошие дорогие помидоры. И аренда помещений одинакова, и расходы на персонал сопоставимы. Так что дешевизна русской кухни – это миф.

– Получается, что вы промахнулись с проектом "Садко"?

– Не промахнулись. Получился очень востребованный, рентабельный ресторан, хотя и не соответствующий первоначальной концепции. "Садко" на 70% заполняется иностранными туристами (при том, что никаких специальных усилий для продвижения ресторана через турфирмы или для привлечения туристических групп мы не прилагали). Иностранцам там просто нравится: русская кухня, музыка, дизайн, само пространство, атмосфера. Национальный колорит, одним словом.

– Какой вывод вы сделали из отступления от "основной темы"? Больше экспериментировать не станете?

– "Садко" действительно непростой опыт, ставить его на рельсы было сложнее всего. Но экспериментировать будем, точно скажу, если опять сильно захочется открыть нетрадиционный для нас ресторан. Хотя для человека свойственно в основном плыть по течению, ведь хочется получить наибольший результат наименьшими усилиями. У меня это получается, когда я открываю заведения итальянской кухни. В данный момент наиболее актуален ценовой сегмент нашей траттории "Моцарелла-бар", его средний чек – это предел той суммы, которую петербуржец среднего класса может позволить себе потратить на обед в ресторане. Вот в этом сегменте и будем развиваться в ближайшие годы.

– Ваш московский коллега Антон Табаков в одном из интервью сказал, что сейчас уже невозможно выйти на рынок с просто хорошим классическим рестораном. Рынку нужны суперрешения, найденные совместно архитектором, дизайнером, ресторатором, вот тогда проект имеет будущее. А вы продолжаете открывать итальянские рестораны и бары в традиционном, в общем-то, стиле. Кто из вас прав?

– Мой московский коллега прав для Москвы, где публика избалована качественными предложениями. Москвичи сегодня попадают в Будапешт, в Прагу и ужасаются, как все плохо. Хотя 15 лет назад эти же люди считали Прагу и Будапешт настоящей заграницей. Пора признать: таких городов всего четыре в мире – Лондон, Москва, Нью-Йорк, Париж. Токио не беру: это вообще странное произведение искусства.

Четыре города – и все, планета маленькая. Все остальное – деревня по сравнению с этими городами. В том числе ресторанный бизнес Петербурга, отстающий от столичного лет на шесть.

– Не во всем. Рынок здесь, конечно, менее насыщен предложениями. Но в Москве по вечерам не просто битком, а мегабитком в ресторанах любого сегмента. Потому что вечерняя жизнь такая, как в нормальной столице. Петербург в этом смысле радикально отличается, идешь по городу и видишь: здесь два стола занято, там – три стола. Выходят на рынок рестораны с очень хорошими, грамотно воплощенными концепциями, а публика идет плохо. Менталитет такой: петербургская публика осторожна, медлительна, консервативна. Она только привыкает к тому, что ресторан – это не просто еда, а способ приятно провести вечер. Для воспитания ресторанной культуры как раз наиболее подходят хорошие классические заведения, причем не в самом высоком сегменте. Для того чтобы заполнить публикой ресторан уровня ll Grappolo (а таких, класса Luxury, скажу не хвастаясь, даже в Италии не более одного на город), надо сначала заполнить заведения категории пониже. А до этого – еще пониже. К новому человек привыкает постепенно.

Гений места

– Вы говорите, что публику лучше воспитывать на ресторанах подешевле, а сами в 2002 году сразу "обрушили" на Петербург премиальный ресторан. Как понимать?

– Мы действительно начали с создания ll Grappolo. Тогда просто было такое настроение. Нам досталось это прекрасное пространство над нашим единственным на тот момент заведением – винным баром "Пробка", с окнами, выходящими на Пантелеймоновский собор. Логично было сохранить итальянский стиль бара (он нам нравился), но сделать публике более серьезное предложение. Ординарную пиццерию открывать не хотелось, слишком уж место было хорошим. И мы решились на достаточно смелый по тем временам шаг – создали настоящий премиальный ресторан, пригласив повара-итальянца. Это колоссальные затраты, такого дорогого специалиста нельзя было нерационально использовать. То есть кухня должна была быть соответствующего уровня, из продуктов высшего класса, привезенных в основном из Италии. Так выкристаллизовалось решение, в каком ценовом сегменте должен работать ll Grappolo. Хотя сейчас можно признать: это был очень рискованный проект. У нас каждый проект сопряжен с рисками, ресторанный бизнес вообще дело рискованное. Но запуск ll Grappolo был на грани возможного. Однако получилось.

– Часто ли, формулируя концепцию будущего ресторана, вы "танцуете" от места?

– Да почти всегда. В Петербурге сегодня вопрос места вообще играет определяющую роль. Знаете, как мы развиваем свой бизнес? Как только находим помещение, которое нас устраивает с точки зрения местоположения и по цене аренды, начинаем новый проект. И концепцию будущего ресторана приходится "привязывать" к месту, а не наоборот. Самый яркий пример – это история с рестораном "Рыба". Теперь говорят, что нам безумно повезло с местом, но это ведь в страшном сне может только присниться: ресторан, расположенный на седьмом этаже бизнес-центра. Надо было придумать убедительную причину, чтобы посетители приезжали в него ужинать со всего города. Мы придумали – смогли предложить то, чего нет ни в одном ресторане города, даже в нашем ll Grappolo. В "Рыбе" львиная доля пасты делается вручную из итальянской муки. Такого нет даже в Италии, где вручную вылепленная паста осталась только в семейных ресторанчиках. В России, где людской труд пока сравнительно недорог, вы можете обучить человека и платить ему за то, что он с утра до вечера будет что-то лепить. В Италии это нерентабельно.

– Кстати, а почему вы назвали этот ресторан "Рыба"? Ни к кухне, ни к месту вроде бы никакого отношения не имеет.

– А когда название придумывали, в домино играли. Шучу, конечно! Ну, просто нравится мне образ рыбы… Он очень древний, ветхозаветный, многоплановый… И, кстати, с точки зрения маркетинга ход удачный получился: с полгода клиенты мне звонили, задавали тот же вопрос: при чем тут рыба, если ресторан итальянский? Любопытно им было. Неожиданное название, как ни странно, не вызвало раздражение, а, напротив, привлекло внимание публики.

– Почему было не сделать "Рыбу" рыбным рестораном?

– Ответ тот же – место не подходит. Место в глобальном, географическом смысле. Настоящий рыбный ресторан может располагаться только на берегу моря. Все остальные заведения будут заведомым проигрышем, слабым подражанием. Потому что как бы ни старались поставщики, они в лучшем случае привезут охлажденную рыбу. Это не то.

Код для своих

– Итальянская кухня растиражирована, повара-иностранцы встречаются довольно часто, шоу-программ в ваших ресторанах нет, то есть ваше предложение не эксклюзивно. Тем не менее популярность ваших ресторанов не падает. Можете назвать главную причину?

– Возможно, главная причина в том, что нам удалось создать круг посетителей, которым комфортно друг с другом. Никто так не испортит ужин, как неподходящий человек, сидящий рядом. Всему персоналу повторял и не устаю повторять: нам не нужны все люди – только те, кто разделяет наши взгляды. Наша основная публика – мои единомышленники, которые так же, как я, относятся к жизни и получают удовольствие от хорошей еды, общения с другими людьми. Это не само получилось, мы проделали огромную работу. Если хотят погулять, то поедут в другой ресторан, будут петь, кричать, открывать бутылки с шампанским. Ко мне приходят общаться и есть хорошо приготовленные блюда.

– "Огромная работа" – это правила поведения в ваших ресторанах, вложенные в меню? Вы не слишком жестко обошлись с публикой, выдвинув целый список "нельзя"?

– Мы бы без этого не выжили. Если нет культуры посещения ресторанов в стране, то ее надо воспитывать. Есть вещи, которые, с моей точки зрения, являются хорошим тоном, и такие, которые считаются моветоном. Эти коды надо сообщать людям. Ничего сверхъестественного мы не требуем, каждый пункт правил обоснован и объясним, он вводится ради удобства клиентов. Например, запрещено подниматься в обеденный зал с охраной. А кому приятно, ужиная, видеть перед собой неподвижные лица с тяжелым взглядом? Или – запрещено громко обсуждать свои дела по телефону. Публика приходит в ресторан не за тем, чтобы слушать, как прошла твоя сделка. Или – просим не приводить в ll Grappolo по вечерам детей. В другие рестораны – пожалуйста, а в ll Grappolo нет игровой комнаты, детям будет скучно. Люди хотят понятных и ясных правил. Зачем их ставить в неловкое положение? Лучше предупредить заранее.

Основной ресурс

– Изменилось ли за семь лет ваше представление о том, что самое главное в ресторанном бизнесе?

– Кардинально, наверное, нет. Изменились какие-то подходы, отработаны технологии управления, но приоритеты с самого первого дня были правильными. Америку не открою: для меня на первом месте всегда стояли люди, профессионалы, команда, и основные инвестиции должны вкладываться в этот ресурс.

– Имеете в виду поездки в Италию, которыми награждаете лучших сотрудников?

– И это тоже. Не представляете, насколько это сильный стимулирующий фактор для персонала. Попасть в число награжденных непросто: в компании работают уже 250 человек, а в группу включаем всего 10. Критерии отбора абсолютно ясные – это моя любовь. Хотя, конечно, обсуждаем кандидатуры награждаемых менеджеров, официантов, поваров с управляющими ресторанов, но предложения выдвигаю я. До сих пор не было ни одного случая, когда бы мы взяли человека незаслуженно, иначе по реакции коллектива это чувствовалось бы.

Проект, кстати, очень дорогой, но, на мой взгляд, более эффективный, чем трата денег на рекламу в глянцевых журналах. Поездка носит не столько туристический, сколько профессионально-ознакомительный характер. Главная цель – посетить итальянские сыродельни, виноградники, молочные фермы, маслодельни. Я сам каждый раз разрабатываю маршрут. Не представляете, насколько взгляд изнутри помогает сотрудникам проникнуться духом Италии, понять истинную ценность блюд, которые предлагаются в наших ресторанах, и продуктов, из которых они приготовлены. Вернувшись из поездки, они еще полгода рассказывают клиентам, что вот эта паста, которую вы едите, изготавливается вручную только на одном маленьком семейном предприятии по технологии, которой уже почти сто лет. Они могут объяснить клиенту, почему молоко из Пармы такое дорогое, потому что видели своими глазами эту пармскую корову, которая стоит как "Мерседес". Увидев ее, вы сразу понимаете, что в Российской Федерации нет ни одной такой коровы и такого ухода за коровой тоже нет. Они становятся добровольными "промоутерами" не только итальянских продуктов или кухни, а итальянского, совершенно особого отношения к еде. С точки зрения этой нации, процесс приема пищи должен быть удовольствием, а продукты питания – произведениями высокого мастерства.

– Говорят, что у вас почти отсутствует текучка кадров. Не думаю, что персонал держится за свои места из-за расплывчатой перспективы поездки в Италию за счет фирмы.

– Текучка кадров действительно низкая. Определяющими, возможно, являются две причины. Первая – я признаю за своими сотрудниками право на ошибку. Есть, конечно, вещи абсолютно неприемлемые, они изложены в наших правилах, с которыми сотрудник знакомится при поступлении на работу, – наркотики, алкоголь, нарушение трудовой дисциплины, оскорбление клиента. За это я увольняю через две-три минуты после происшествия. Все остальные ситуации разбираем, не руководствуясь пресловутым "клиент всегда прав". Потому что бывает всякое. Например, клиент намеренно провоцирует официанта, приходя в ресторан не за хорошим настроением, а за терапевтической помощью. То есть – не по адресу. Мы, конечно, стараемся объяснять персоналу, что на работе они должны забывать обо всех своих проблемах, как актеры на сцене. Но все мы люди, случается, сотрудник сорвется.

Вторая причина – от нас не уходят, потому что видят, что работа в наших ресторанах может стать делом всей жизни. Человек убеждается на конкретных примерах, что у нас достаточно быстро можно сделать карьеру и дойти до самого верха. Мы принципиально не берем наемных управляющих со стороны, директора всех ресторанов у нас выросли из наших бывших официантов. Было сделано исключение, когда запускали русский проект "Садко". Русская кухня незнакома нам, поэтому мы привлекли хорошего профессионала со стороны со сроком контракта три месяца. Но после того как он выполнил основную часть работы по запуску проекта, мы опять-таки поставили управляющим человека, выросшего внутри нашей компании.

– Почему, на ваш взгляд, управленцев целесообразно растить, а не привлекать со стороны?

– Конечно, если вдруг на рынке труда окажется безработный управляющий рестораном именно такой, как мне нужен, то я его возьму на работу. Но это редкий случай, почти невозможный. Гораздо проще вырастить своего управленца в соответствии с собственными критериями и представлениями. В результате усилия окупаются – оказываешься в среде единомышленников.

– Любая система имеет минусы. Один из минусов нашей системы – очень молодые управляющие, средний возраст – 24−25 лет. Подчеркиваю: средний, есть еще моложе, например управляющей "Моцарелла-бара" только в июне исполняется 19 лет. Мои менеджеры – очень амбициозные, но одновременно очень необразованные или малообразованные молодые люди. Советую им, чтобы росли, получали дополнительное образование. Будут свободные средства – буду вкладывать в их образование.