Как вы яхту назовете... | Статьи

Ребрендинг сегодня в моде. Его делают когда надо и когда не надо. Культура проведения ребрендинга сложилась пока далеко не у всех отечественных предпринимателей. Активнее всего имидж своих торговых марок меняют рестораторы - возможно, что именно им суждено обучить россиян этому искусству. Заставить компании более жестко подходить к оценке успешности своих брендов могут две вещи: усиление рыночной конкуренции и снижение прибыльности этих брендов.

При этом второе часто является следствием первого. Когда результаты оценки говорят о том, что дела торговой марки плохи, компании используют ребрендинг. Иногда, впрочем, действуя слишком скоропалительно. "На Западе ребрендинг считается крайней мерой по реновации торговой марки, к которой прибегают вовсе не от хорошей жизни, - говорит директор по развитию компании "Маркон" (бренд "Стардог!s") Сергей Рак. - В России же в последнее время он превратился в своего рода "гигиеническую" процедуру, которую проводят к месту и не очень". Особенно остро вопрос обновления торговых марок стоит перед отечественным общепитом - особенно московским. С каждым годом в городе появляются десятки новых ресторанов и сетевых концепций, что делает москвичей все более привередливыми в плане выбора мест для еды. Естественно, что рестораторы не поспевают за постоянно меняющимися вкусами горожан. Следуя принципу "на каждый чих не наздравствуешься" многие из них не тратят деньги на открытие новых заведений, а предпочитают делать ребрендинг уже существующих.

"Значительная часть российских компаний, имеющих долгую, по нашим меркам, историю, сегодня нуждается в "освежении" своих брендов в глазах потребителя, - утверждает генеральный директор компании "Теремок - Русские блины" Михаил Гончаров. - Десять лет назад, когда появлялись многие из сегодняшних игроков ресторанного рынка, мало кто в России умел создавать грамотные концепции общепитовских заведений. Когда сейчас анализируешь те первые робкие попытки, видишь все их несовершенство".

Ресторанные компании идут на ребрендинг по нескольким причинам - от кардинального изменения курса материнской структуры с сопутствующей сменой топ-менеджмента до субъективной необходимости обновить бренд в глазах посетителей.

По мнению директора ресторана выездного обслуживания Parad catering Валерия Кожевникова, существует два основных варианта ребрендинга. Первый - это, собственно, сам ребрендинг, при котором в ресторане меняется практически все: от логотипа и вывески при входе до оборудования на кухне. Второй вариант - так называемый рестайлинг, цель которого не дать посетителям "заскучать". Для этого в заведении корректируется дизайн, меняется кухня, подбирается новая фоновая музыка и т. д.

"На ресторанном рынке все меняется очень динамично. Мы должны успевать идти в ногу со временем, а для этого приходится постоянно обновлять наши концепции, - говорит президент компании "Бразерс и К" Мераб Елашвили (управляет сетями "Сбарро", "Баш на баш", "Восточный базар", "Виаджио"). - Некоторые проводят ребрендинг не столько для потребителей, сколько для сотрудников, чтобы держать их в тонусе. Однако для большинства причиной его проведения является необходимость привлечения новых посетителей, повышения лояльности уже имеющихся и стремление выйти на новые рынки". Опрошенные "Ко" эксперты согласны с тем, что, несмотря на обилие у "Бразерс и К" ресторанов, концепции большинства из них довольно слабые. "Думаю, со временем все большее число компаний будет прибегать к ребрендингу, - продолжает Елашвили. - Так, например, "Бразерс и К" планирует провести у себя весьма существенные изменения. В в течение 2006 года мы продолжим работу с торговой маркой "Сбарро". Инвестиции в нее составят не менее $2 млн".

Первый случай полномасштабного ребрендинга на московском ресторанном рынке произошел год назад, когда "Патио пицца", один из "золотых" брендов компании "Росинтер Ресторантс", обеспечивающий 38% от оборота компании, сменила название на "IL Патио". Дело в том, что старый бренд был "размыт" и ассоциировался преимущественно с популярными сегодня пиццериями среднего уровня, новый же оказался нацелен на более перспективную нишу - casual dining. Подготовка к ребрендингу заняла у компании год. Столько же времени продлилась мощная маркетинговая кампания. Общий бюджет на проведение ребрендинга, предполагавшего смену марки, интерьера, меню, униформы персонала, столовых приборов, музыкального оформления и т. д., составил $2,5 млн. Бюджет рекламной кампании на год равнялся $1,5 млн. То есть, превращение "Патио пиццы" в "IL Патио" отняло у "Росинтера" в общей сложности два года и $4 млн.

Компания "Теремок - Русские блины" провела ребрендинг в 2003 году. Серьезных инвестиций он не потребовал, поскольку являлся, по сути, подготовкой к открытию нового направления в компании - стационарных ресторанов "Теремок". "Изменения коснулись в первую очередь дизайна, который стал более современным, - рассказывает Михаил Гончаров. - Сегодня у нас работает 20 ресторанов, новые открываются почти ежемесячно. Результатом мы очень довольны". По мнению Гончарова, затраты на ребрендинг, предполагающие глобальные изменения в концепции, могут составить от $50 000 до $1 млн в зависимости от уровня самого заведения и масштабов перемен. Управляющий партнер консалтинговой компании "Группа 9" Илья Лычев оценивает необходимый для изменения ресторанной концепции бюджет в $30 000 - 300 000 в зависимости от условий. "Думаю, что перестройка того же "Макдоналдса" на Пушкинской обошлась значительно дороже заявленных $300 000, - замечает он. - А ведь там ребрендинг ограничился переработкой дизайна и заменой оборудования и мебели. Бренда как такового он как раз не затронул. Кстати, при подсчете затрат на смену концепции следует учитывать упущенную в период перестроек и переделок прибыль. Даже если работы проводятся поэтапно и ресторан для посетителей полностью не закрывается, без такого рода потерь не обойтись. Для одной точки уличного фаст-фуда упущенная прибыль за период ребрендинга составляет около $2000 - 4000".

Разумеется, ребрендинг - не единственный способ увеличить свою долю рынка. Существует ряд альтернатив. "Компании могут прибегнуть к агрессивному открытию большого количества объектов под новым брендом и/или купить конкурирующую компанию", - отмечает управляющий партнер инвестиционно-консалтинговой группы MDG Дмитрий Потапенко. Другой вариант - использовать рестайлинг, "облегченную" версию ребрендинга, при которой изменения не затрагивают основ торговой марки, а касаются только ее фирменного стиля и тонкостей позиционирования. С его помощью вполне можно обновить устаревший бренд. Таких примеров в России немало - достаточно вспомнить известные с советских времен и недавно обретшие второе дыхание "Останкино", "Микоян", "Бабаевский". Рестайлингу в разное время подвергались такие марки, как Pepsi, Coca-Cola, Johnie Walker. Их владельцев объединяло желание идти в ногу со временем, сделать марки более яркими и занимать лидирующие позиции на рынке".

Эксперты полагают, что активизация процессов ребрендинга на российском ресторанном рынке начнется в 2006 - 2007 годах. В первую очередь за счет перехода ряда заведений из высокого ценового сегмента в средний. Однако до тех пор, пока темпы роста этого рынка стабильно превышают 30% в год, основным игрокам нет смысла серьезно вкладываться в ребрендинг, результаты которого, как правило, достаточно сложно прогнозировать. В 2005 году объем московского ресторанного рынка, по разным оценкам, составит от $2 млрд до $2,5 млрд.

Несмотря на то, что рыночная конъюнктура пока позволяет "магнатам общепита" чувствовать себя вполне комфортно и без лишних маркетинговых телодвижений, уже в ближайшее время можно ожидать ребрендинга сразу нескольких известных сетей. Речь идет, например, о сети "Прайм", которая проигрывает борьбу за рынок готовой еды сети "5 звезд". Радикальный ребрендинг требуется "Русскому бистро", стремительно теряющему лояльность потребителей. "Росинтеру", недавно объявившему о стратегическом партнерстве с крупнейшей в мире ресторанной компанией Yum! Brands (KFC, Pizza Hut, Taco Bell), также не обойтись без корректировки торговой марки "Ростик`с". Ведь в рамках этого партнерства компании намерены в течение пяти лет открыть в России около 300 точек "Ростик`с/KFC". "Росинтер" инвестирует в проект порядка $100 млн, а Yum! Brands - $30 - 40 млн. Последняя также выступит поручителем по кредитным обязательствам россиян. Кроме того, генеральный директор "Росинтер Ресторантс" Марала Чарыева недавно заявила, что в следующем году ребрендингу подвергнется сеть "Планета суши". В чем именно будут заключаться изменения, не сообщается. Однако корреспонденту "Ко" в "Росинтере" подтвердили, что готовится серьезный ребрендинг, в процессе которого может быть изменено даже название сети.

В октябре 2005 года один из лидеров российского кейтерингового рынка - компания "ЛаньЧ" объявила о смене торговой марки на Parad catering. Под своим старым названием компания существовала на рынке более восьми лет. Перемены были вызваны решением ее нового топ-менеджмента сконцентрироваться на деловых, выставочных и спортивных мероприятиях. "Для нас было серьезным шагом решиться на смену названия "ЛаньЧ", которое, по результатам проведенного сайтом E-xecutive исследования, занимало второе-третье место по узнаваемости в сегменте выездного обслуживания", - замечает Валерий Кожевников.

Будет меняться и концепция российского McDonald`s. По словам президента компании по России и странам Восточной Европы Хамзата Хасбулатова, "в концепцию планируется вносить изменения вслед за пожеланиями потребителей". Однозначно перевести эту фразу с PR-языка на русский затруднительно. Однако можно предположить, что McDonald`s продолжит делать упор на "оздоровлении" своего меню.

По мнению экспертов, сегодня на московском ресторанном рынке есть около 15 - 20 известных концепций, которые в ближайшем будущем придется поменять для сохранения ими своих позиций. К ним относятся "Вильям Басс", "Джон Булл паб", "Молли Гвинз", "Пикадилли", "Мир пиццы", "Чайна Сити" и "Шеш-Беш" ("Ромашка менеджмент"), а также сеть "Елки-палки" (принадлежит Аркадию Новикову) и уже упоминавшаяся выше сеть "Сбарро" ("Бразерс и К").

"Ребрендинг - это в первую очередь инструмент достижения стратегических

изменений в бизнесе, - считает Дмитрий Потапенко из MDG. - Ему обязательно предшествует некий подготовительный этап, во время которого качественные изменения происходят непосредственно в структуре бизнеса. В индустрии общепита к ребрендингу часто прибегают, чтобы изменить некачественную структуру спроса и сделать управляющую компанию более "прозрачной".

Процесс ребрендинга в среднем занимает от полугода до года. На подготовительном этапе разрабатывается новое позиционирование бренда, затем - его основные характеристики и индивидуальные особенности. После этого приходит черед создания визуальной концепции. Одновременно прописывается план маркетинговых коммуникаций и медиа-план. Лишь после этого ребрендинг можно считать подготовленным. Чтобы за смену концепции впоследствии "не было мучительно больно", доверять ее можно лишь людям с подтвержденными знаниями в области CRM, маркетинга, рекламы и PR.

Дмитрий Потапенко также рекомендует выяснить, что именно препятствует увеличению целевой аудитории ресторана в настоящий момент, определить преимущества конкурентов и тщательно просчитать экономическую эффективность перезапуска бренда. "Главное - вовремя принять решение, - считает он. - Ведь оптимальный срок для проведения ребрендинга - 6 - 8 месяцев. Если процесс растянется, то старый бренд уже забудут, а новый еще не воспримут".

Для смены концепции торговой марки может быть использован широкий набор инструментов. "Если главная составляющая бренда - эмоциональное обращение к потребителям - существенно не меняется, то вдохнуть новую жизнь в бренд можно и простой сменой вывески, модернизацией интерьера, униформы персонала и других атрибутов оформления, - говорит Сергей Рак из "Маркона". - Если же эмоциональный посыл бренда претерпевает существенные изменения, то "малой кровью" обойтись не удастся. Все нововведения должны подкрепляться глубинными изменениями в уровне обслуживания, ассортименте и корпоративной культуре". Другими словами, до людей нужно донести мессидж: "Я меняюсь как и ты, давай и дальше идти вместе".

Сохранение давно известной на рынке торговой марки

Повод для проведения массированной рекламной кампании

При грамотном планировании затраты на ребрендинг значительно ниже, чем на запуск новой марки

Ребрендинг имеет тенденцию превращаться в самоцель

Нет сколько-нибудь точных инструментов измерения его эффективности

В 1985 году компания Coca-Cola, чей бренд сегодня считается самым дорогим в мире и стоит, по версии агентства Interbrand, около $67 млрд, решилась на беспрецедентный эксперимент: впервые со времени основания компании был изменен оригинальный рецепт производимой ею газировки.

Причина, сподвигнувшая американскую "икону" на такой шаг, крылась в одном любопытном исследовании. Согласно ему, большинство людей, пробовавших Coca-Cola и Pepsi "вслепую", предпочитали последнюю. Тогда в рецепте Coca-Cola природную ваниль заменили на искусственный ванилин, а содержание лимонного масла увеличили, уменьшив содержание апельсинового. Таким образом, компания де-факто превратила свой напиток в Pepsi. Только на этикетке гордо красовалась надпись New Coke. Однако потребители не оценили такой "заботы" о своем вкусе. Они наотрез отказывались покупать New Coke. Некоторые даже сравнивали попытку изменить рецепт Coca-Cola с попыткой внести изменения в конституцию страны. Компанию завалили повестками в суд: разгневанные американцы требовали вернуть им "старую" колу. Полгода спустя производитель газировки "сломался" и выпустил изготовленную по оригинальному рецепту Coca-Cola Classic. Некоторое время спустя New Coke окончательно исчезла с прилавков. Ребрендинг "по науке" обернулся для Coca-Cola колоссальными убытками, исчислявшимися десятками миллионов долларов.